供应链中的“牛鞭效应”探究

供应链中的“牛鞭效应”探究　（２）增加供应链总成本。　“牛鞭效应”需要上游供应商具有雄厚的生产能力与库存能力才能满足变异的订单流，即由于　传递给最上游供应商的需求信息波动剧烈，为了保证产品供应减少缺货、断货风险，供应商必须扩大生产能力，满足最大需求　订单的需要；同时各个节点必须加强库存建设与管理，增加库存能力，满足最大弹性的库存需要；伴随着生产能力的提升和库　存水平的提高，相应的运输服务也必须完善，需要投入更多地运输成本给予保证：在增加运输能力的同时，保有剩余劳动力或　者可变劳动力满足商品运输高峰时期的需求也是必须的，这些措施都会增加供应链总成本。　（３）增加了供应链上各个节点企业协作的难度。在给供应链上每个节点企业的运营都带来负面影响的同时损害了供应链　上不同节点企业之间的关系，供应链内的每个节点企业都认为自已做得尽善尽美，而将这一责任归咎于其它上下游企业。于　是，牛鞭效应就导致供应链的不同节点企业之间互不信任，从而使潜在的协调努力变得更加困难。　（４）降低了供应链的产品供给水平，削弱了顾客的满意度。需求信息传递的滞后以及企业对市场需求的预测失真，往往　导致上游企业反映能力降低，当前生产能力和库存不能满足订单的需求，无法及时向所有的分销商和零售商供货，频繁发生缺　货现象，使得顾客的有效需求得不到满足，这将大大削弱了顾客的满意度和忠诚度，降低了顾客的服务水平。削弱整个供应链　的销售能力和盈利能力。　由上可知，　“牛鞭效应”使得供应链的运作失调，对供应链的业绩产生了较大的负面影响。因此我们有必要进一步分析牛　鞭效应产生的原因。　３　“午鞭效应”产生的原因　“牛鞭效应”是需求信息失真的结果，具体分析供应链需求信息放大的主要因素有：　（１）供应链的组织结构。一般地说，供应链越长，处于同一节点的企业越多，供应商离消费者越远，对需求的预测越不　准确。同时经过各环节的传递及各企业安全库存的多层累加，需求资讯的扭曲程度越大，　“牛鞭效应”越明显。由于供应链的　各个企业是独立的个体存在各自的利益目标，供应链上参与者的利益目标和供应链最优化决策往往是互相制约和影响的．最终　导致代理方在传递信息时按照自己最优而委托方次优的标准进行选择。　（２）需求预测修正。需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产　生需求放大。为了安排生产进度、计划产量、控制库存和计划物料需求，供应链中的企业通常都会预测产品需求，而预测通常　是基于企业直接接触的顾客的购买历史进行的。当下游企业订购时．上游企业的经理就会把这条信息作为将来产品需求的信号　来处理，基于这个信号，上游经理会调整需求预测，同时上游企业也会向其供应商增加订购，使其做出相应的调整。因此，这　种需求信号的处理是牛鞭效应产生的主要原因。　（３）订货提前期。由于在供应链运作中，订货到收货这个过程中存在着延迟。所以就使得订货量的信息得不到及时的修　正，对于上游企业来说，要考虑延迟阶段的需求量，自然也就会提高安全库存。也就是说，各个节点都在预计库存的时候计人　了提前期，提前期越长，微小的变动引发的库存变化也就越大。　（４）批量订货。在供应链巾，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货　一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成　本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往　往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提　高订货量，这样，由于订货策略导致了“牛鞭效应”。　（５）价格波动。价格波动是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手　的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。这种因素使许多零售商和推销人员预先采购的订货量大于实际的　需求量，因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求的变　化，从而产生“牛鞭效应”。　（６）短缺博弈。当产品供不应求时，制造商常根据顾客订购的数量按照一定的比例进行限量供应，销售商为了获得更大　份额的配给量，故意夸大其订货需求是在所难免的；当供不应求得到缓和时，订购量会突然下降，大批客户会取消订单。这种　由于个体参与的组织完全由理性经济决策导致需求信息的扭曲，最终导致需求放大。　（７）库存责任失衡。供应商需要在销售商（批发商、零售商）结算之前按照销售商的订货量负责将货物运至销售商指定　的地方，而销售商并不承担货物搬运费用；在发生货物毁损或者供给过剩时，供应商还需承担调换、退货及其它相关损失；在　销售商资金周转不畅时，销售商会利用这些存货与其他供应商易货，或者不顾供应商的价格规定，低价出货，加速资金回笼；　最后，销售商掌握大数量的库存也可以作为与供应商进行博弈的筹码。因此，销售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权，这样　也必然会导致“牛鞭效应”　（８）应付环境变化。自然环境、人文环境、政策环境和社会环境时刻都在变化．销售商为了应对这些变化就要保持库存，　并且随着环境的变化库存量也会随之变化。当对不确定性的预测被人为宣染，或者形成一种较普遍认识时，为了保持有应付这　些不确定性的安全库存，销售商会加大订货，将不确定性风险转移给供应商，这样也会导致“牛鞭效应”。　４解决牛鞭效应的方法　“牛鞭效应”是供应链上的各层级销售商转嫁风险和进行投机的结果，下面对其产生的原因提出相应的解决方法：　１００　Ｉ＿ｏｇｉｓｌｉｃｓ　Ｓｏｌ～一１　・ｈ　２０Ｉ　１　３　供应链中的“牛鞭效应”探究　（１）应用物联网，优化供应链结构。物联网是通过射频识别、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备．　按约定的协议，把任何物体与互联网相连接，进行信息交换和通信，以实现对物体的智能化识别、定位、跟踪、监控和管理的　一种网络。企业在供应链管理上要不断注入创新元素，改进传统的管理模式和老朽的技术，将物联网技术融入供应链管理中．　努力打造供应链管理新模式．弱化牛鞭效应，提升企业竞争力。　（２）实现信息共享，避免多方需求预测。避免重复处理供应链上的有关数据的一个方法是使上游企业可以获得其下游企　业的需求信息，而信息共享可以使上游企业掌握终端客户的需求，形成以客户需求为驱动力的无缝供应链，减少信息的扭曲放　大效应。在供应链巾通过应用ＥＤＩ技术，可以实现企业与企业之问，企业与客户之间以及企业总部与部门之间的信息共享传输　与交换。如ＤＥＬＬ通过Ｉｎｔｅｍｅｔ／Ｉｎｔｒａｎｅｔ、电话、传真等组成了一个高效信息网络，当订单产生时即可传至ＤＥＬＬ信息中心，各　区域中心可同时看到这　信息并提前做好准备，有效地防止了“牛鞭效应”的产生。　（３）实行外包服务．缩短订货提前期。一般来说，订货提前期越短，订　越准确，　“牛鞭效应”越小。外包就是企业做　自己最能干的事情（扬己所长），把其它的上作承包给能做好这些事情的专业组织（避己之短）。使用外包服务，如第三方物流　也可以缩短提前期．因为第三方物流公司比自己更专业、更完善、更有优势。例如索尼中国的仓储由ＣＥＶＡ（松江物流中心）　和菱华（合庆物流中心）来完成，运输由ＣＥＶＡ、浦菱、申达等运输公司来完成。虽然这样会增加额外的处理费用和管理费　用．但一般情况下节省的费用比额外的费用要多。采用限制性订货条款，对频繁取消订货的企业进行处罚可以消除零售店商的　夸大订单额度。　（４）减少批量订货。采用批量订货不仅可以降低成本还可以节省时间。但是由于消费者的需求是随机变化的，这便导致　定单的重叠现象。于是很多顾客会在同一时段订货，使需求高度集中，从而产生牛鞭效应。为弱化该种条件下的牛鞭效应的影　响，供应链上的各成员可调整订购策略，实行小批量、多批次的采购或供应模式。同时为了保证订货的满足，企业可以使用联　合库存和集成运输分发式多批次运送。　（５）减少价格促销，避免变动性。促销对供应链的影响是造成提前购买，从而不能反应顾客的真实需求，因为顾客会在　商品价格低时购买比实际需求多的商品，而在价格高时购买比实际需求少的商品或者直接停止购买，寻找替代品。在这种情况　下，顾客的购买模式无法反应市场的实际需求状况，最终反应在供应链上便是“牛鞭效应”的放大现象。因此企业可以通过稳　定价格来减少对提前购买等情况的激励，从而掌握正确的市场需求信息。例如沃尔玛的“天天平价”策略能够产生更稳定的、　变动性更小的顾客需求模式　（６）规避短缺情况下的博弈行为。供不应求时，供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应，而不是盲目地相　信销售商订购的数量，这样就可以防止销售商为了获得更多的供应而夸大订购量。　供不应求时，与销售商共享供应能力和库存状况的有关信息能减轻销售商的忧虑，在一定程度上可以防止他们参与博弈。　同时，如果供应商在销售旺季来临之前帮助销售商做好订货工作，他们就能更好地设计生产能力和安排生产进度以满足产品的　需求，从而降低“牛鞭效应”产生的机会。　（７）运用联合库存管理策略，合理分担库存责任。在供应商管理库存的环境下，大库存对销售商来说不仅无害反而有益　如大库存可以提高资本收益率甚至还能制约供应商，它实质上加剧了汀货需求放大。联合库存管理是使供应商与销售商权利责　任平衡的一种风险分担的库存管理模式，它在供应商与销售商之间建立起了合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分　担机制，将供应商和销售商紧密联系在一起，从而使双方成本和风险共担，利益共享，有效地抑制了“牛鞭效应”。　（８）建立战略联盟，加强信任合作，应对环境变化。通过建立战略伙伴关系，实现信息共享，以获得关于整个供应链中　的库存水平、订单、生产和交货情况的准确信息，使得生产按顾客的实际需求进行，减少供应链中需求的变动性，能有效地弱　化“牛鞭效应”。除此之外，还应通过完善企业间的契约关系，建立有效的激励和监督机制来保障供应链企业间战略合作的实　现。　５小　结　随着经济信息化和全球化的到来，商业竞争已由原来的企业间的竞争转化为供应链之间的竞争。但供应链中的“牛鞭效　应”对给整个供应链造成严重的损害，因此本文在分析“牛鞭效应”产生原因的基础上提出了切实可行的解决方法。当然．要　想进一步消除它的影响，还必须不断实施管理创新。现代供应链思想中一些先进的管理思想，将为供应链环境下从根本上解决　牛鞭效应提出一条更新更有价值的思路　参考文献：　【１】　罗振华，赵萌．电子商务物流管理［Ｍ】．杭州：浙江大学出版社，２００３：１１０一ｌｌ５．　［２】　陈畴镛，于俭．电子商务供应链管理［Ｍ】．大连：东北财经大学出版社，２００２：ｌ１８—１２７．　【３】王磊，陈竞先，唐志杰．供应链中牛鞭效应的模型与分析［Ｊ】．物流技术，２００４（１）：４２—４６．　ｆ４１王峰，王博．浅谈供应链牛鞭效应［Ｊ１＿物流平台，２００５（４４）：２０７—２０８．　［５１段玉英．如何弱化供应链管理中的“牛鞭效应”【Ｊｌ＿经营管理，２００６（７）：５８—５９．　【６１钱锡红，徐万里．供应链的“牛鞭效应”及其解决方法…．现代管理科学，２００９（２）：３６—３８　Ｉ　￣ｇｌｓｔｈ　ｓ　Ｓ（　一　（　ｈ　２０　Ｉ１　３　１０１