管理层激励与绩效管理

管理层激励与绩效管理

当企业发展到一定阶段后，企业对管理层的执行力会提出更高的要求。在保证生产稳定、销售顺畅的前提下，如何使企业经营目标不再是停留在文件上的数字、不再是老板一个人牵挂地事情，而是切实成为企业各个管理部门以及中高层管理者必须肩负、无法推委的职责和任务，就成为绩效管理的首要任务。

抛开绚丽繁杂的管理理论和华丽堂皇的术语名词，绩效管理实施的关键原则只有一条：“结果做考核，过程做引导”。

1、清晰的战略目标，要尽可能地层层量化分解，并具体落实到部门或个人，这是“为结果负责”;

2、依据岗位职责，由人力资源部门代表公司制定对各部门及各级管理者的考核方案，这是“过程做引导(或过程做奖惩)“。

3、绩效管理无疑能极大地提高企业执行力，但同时，绩效管理也对企业执行力提出更高的要求。这好象是一个先有鸡、还是先有蛋的问题，但事实上，企业管理层普遍对绩效考核目标缺乏足够的共识往往是最容易为人忽视、也是最为致命的问题。

人力资源部门有必要结合企业所属行业特点，根据企业自身发展的现状，有针对性地制定管理层激励的实施方案，以期在企业推进绩效管理过程中，达成企业所有者和各级管理者的同心协力。

管理层激励，是奖，是以收入增加为杠杆的加法，是挂在高处诱人的红苹果;绩效考核，

是罚，是以监察过程、惩处过失为主的减法，是小刀子割肉的精神与肉体的双重折磨。管理层激励与绩效考核，正如车之双轮、鸟之双翼，支撑起绩效管理达向“双赢”彼岸的重任。奖，就要激励得员工人人眼红气粗、热血沸腾;罚，就要惩处得员工心服口服、哑口无言。

一、转变各级管理者的观念

通常，企业中有一种普遍的错误认识，认为人力资源管理是人力资源部门的事，绩效管理是人力资源管理的一部分，所以企业从上到下都理所应当地把绩效管理视为人力资源部门的事情和工作，仿佛各部门都仅仅是在配合着人力资源部门在推进绩效管理活动。这一管理思维误区的存在，是很多企业绩效管理执行不下去(绩效考核占人占工且得罪人、报表统计工作量大时间紧)，或者执行中走样(各级管理者敷衍轻视;考核人员或走过场、一团和气，或为完成处罚任务量而胡乱罚款)，最终导致管理者和员工都叫苦连天抱怨不止，企业领导也认为绩效管理管不出高绩效，企业付出重大成本却得不偿失。

在绩效管理之初，也即 “计划制定”的阶段，这是绩效管理工作凝聚人心、达成共识的最重要阶段，也是最容易为人轻视的阶段。如果能够通过管理层激励政策的配套推行，以及会议导入、部门试点等措施的实施，使各级管理者心中的“企业要我做绩效管理”变成“我要在本部门做绩效管理，以获得管理层激励”，或者是“我不做绩效管理，就要收入受损失”，那么各部门及各级管理者才会积极主动地向人力资源部门争取绩效管理培训资源、咨询顾问服务。

只有各部门及各级管理者真正把推行绩效管理当成本部门的事情，认清自己肩负的责任，把绩效管理视做一项对自己有力的管理工具，而不仅仅是在执行企业的管理变革或应付人力资源部门的检查，那么绩效管理才真正有可能在企业落地生根、真正成为企业执行

力效能倍增的强大引擎。

二、人力资源部和各级管理者的角色重新定位

为了绩效管理真正落实、执行中不走样，避免出现事与愿违或半途而废的情况，在实施之初就明确定位人力资源部和各管理部门(及各级管理者)的角色是至关重要的。各级管理部门是绩效管理工作的执行主体，各级管理者是绩效管理工作在本部门的执行人、推进人，而人力资源部门则充当绩效管理流程制度的制定者、工作表格的提供者、管理培训顾问和绩效考核监察员的角色。

一个完整的绩效管理体系应该包括计划制定、过程辅导、绩效考核(也叫业绩评价)、绩效结果反馈及运用等多个部分。人力资源部门必须在以下八个方面发挥重要作用：

1. 制定清晰的战略目标

2. 合理的组织架构

3. 明确的岗位职责

4. 有效的预算管理体系

5. 完善的人力资源体系

6. 与之相匹配的薪酬体系

7. 实施过程的培训跟进(从方法、技巧方面引导)

8. 实施过程的纠偏，发挥人力资源部的顾问职能

同时，人力资源部门在真正实施、推进绩效管理过程中，还必须切实做好过程管理，包括，在绩效辅导、业绩评价等管理过程中促进企业上下级间的沟通，为目标达成共识筹备内部或外部培训提供条件，而不是到最后指出问题就了事。

三、管理层激励思路

以下奖励思路，初期可首先应用到可定量分析经营成果的生产部、销售部等业务部门。

(一)管理层奖励基金制度

根据企业年度生产经营情况，按期从净利润中提取一定比例(如5%--10%)，作为企业管理层奖励基金。

以某企业2007年为例，净利润为372万，如果按5%计提，管理层奖励基金约为18万。无论从奖励金额的总量上，还是从激励价值评估上，都能够给予企业管理层足够的动力，使企业各级管理者更加关注企业经营目标的达成。

该项奖金发放方式为年终一次性发放。根据各部门、各管理者月度绩效管理得分的12个月平均值，分成ABCD四档，按不同比例发放。

绩效分档 A B C D

90分--100分 70分--90分 50分-70分 50分以下

奖励比例 100% 70% 50% 0%

(二) 管理层月度经营成果提成制度

根据各业务部门月度经营情况，以部门员工销售提成或计时工资总额为基数按期提取一定比例，作为管理层绩效管理奖励。

该项奖金按月发放。根据各部门、各管理者月度绩效管理得分，分成ABCD四档，按不同比例发放，未发放部分结转为管理层奖励基金，年终集中另行分配。

(三) 管理层定额绩效工资制度

根据企业年度生产经营目标，年初由企业所有者为各管理部门设定绩效工资总额度，计入企业预算之中。人力资源部门依据各业务部门月度经营目标分解比例，对定额绩效工资按月分解，作为管理层绩效管理奖励。

该项奖金按月发放。根据各部门、各管理者月度绩效管理得分，分成ABCD四档，按不同比例发放，未发放部分结转为管理层奖励基金，年终集中另行分配。

(四) 现行工资结构的重新规划

对企业管理层的现行工资进行重新规划，分为基本工资+绩效工资。

财务部门依据各业务部门月度经营目标达成情况，按月计算经营目标定额与实际完成数的差值(及比例)，然后从月度净利润中提取一定比例(如10%)计入企业管理层月度绩效工资总额中。人力资源部门根据绩效考核得分，核算各部门绩效工资额，作为管理层绩效管

理奖励。

综上所述，以上四种思路，第一、二、三种属于绝对奖励模式，即只要公司经营正常、净利润为正值，管理层奖励基金或绩效工资不会低于零，激励价值和作用虽受绩效管理评分影响，但始终与经营净利润呈正相关，适合在经济形势一般、企业发展瓶颈期启用;第四种属于相对奖励模式，由于经营目标定额这一指标的期初设定值高或低的缘故，绩效工资可能会出现低于额定值的情况。当然，第一、二、三种思路也可以比照采用相对奖励模式，但多适用于经济形势较好、企业经营业绩突飞猛进的时期。

四、以生产部为例推进绩效管理

以生产部现有3个车间(木工、油漆、软包)，1个技术部，1个车队的组织架构，定编数91人，岗位职责基本明晰，已经初步具备实施绩效管理的条件。限于本文主旨和公司管理特点，不对生产部基层员工的绩效管理，如考核原则、流程、周期和内容、量化办法、考核文档管理等方面多加赘述，仅从部门级绩效考核和管理者岗位级绩效考核的角度做以简述。

(一) 部门级绩效考核

根据考核对象的不同，组织层面可以分为公司级和部门级。公司级考核是反映企业实际的年度经营成果;部门级考核反映的是一个部门月度或年度的主要工作业绩。对于生产部这样的业务部门而言，经营成果是可以量化的，因此，依据生产部岗位职责分析，可以拟订以下绩效考核指标。(企业生产情况不同，岗位职责的不同，指标设定必然存在差异。)

绩效考核总分为100分，各考核指标按考核权重进行适当分解，各指标的实际分值为

部门月度或年度绩效考核得分。

序号 指标 指标解释 分值 实际得分

1 物料耗用率 实际总耗用量/计划总耗用量 15 分值*指标比率

2 计划达成率 实际产量/计划产量 35 分值*指标比率

3 生产计划准交率 准交总批数/总成批数 10 分值*指标比率

4 检验合格率 检验合格数/报检总数 10 分值*指标比率

5 及时出货率 实际出货批次/应出货批次 10 分值*指标比率

6 安全生产 安全事故发生次数 10 1次扣5分

7 客户投诉 客户投诉次数 10 1次扣2分

(二)岗位级绩效考核(部长、车间主任，不含基层员工)

岗位级绩效反映的是具体岗位的绩效水平，又可以分为管理层和基层员工二个级别，其中，管理层可分为年度、季度、月度考核，基层员工只有月度考核。

序号 指标 指标解释 生产部长 车间主任

分值 得分 分值 得分

1 物料耗用率 实际总耗用量/计划总耗用量 15 分值*指标比率 15 分值*指标比率

2 计划达成率 实际产量/计划产量 35 分值*指标比率 25 分值*指标比率

3 生产计划准交率 准交总批数/总成批数 10 分值*指标比率

4 检验合格率 检验合格数/报检总数 10 分值*指标比率

5 及时出货率 实际出货批次/应出货批次 10 分值*指标比率

6 安全生产 安全事故发生次数 10 1次扣5分 10 1次扣5分

7 客户投诉 客户投诉次数 10 1次扣2分 10 1次扣2分

8 转序合格率 实际转序量/计划转序量 10 分值*指标比率

9 一级品率 一级品产量/实际产量 10 分值*指标比率

10 现场6S管理达标率 实际得分/规定得分 10 分值*指标比率

11 技能培训完成率 实际培训次数/计划培训次数 10 分值*指标比率

合计 100 100