当今世界是一个以经济全球化和知识经济为主要特征的现代社会，为适应当今社会激烈的竞争，世界各国企业都在不断地努力通过人力资源的竞争来增强各自的核心竞争力，而绩效考核在人力资源中的地位又是十分重要的，所以企业绩效考核就显得尤为重要。当前我国的绩效考核经过各位专家学者的悉心研究也取得了一些成果。但是我国的绩效考核还处在探索的婴幼儿阶段，考核技术也存在较多的缺点，还有待进一步的提升和改善，找出原因并解决这些问题就显得更加迫在眉睫。
一、我国中小企业人力资源绩效考核相关概念界定
一个科学公平的绩效考核体系能为中小企业带来很大的竞争优势，使中小企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟。既然绩效考核如此重要，那么了解一些关于中小企业绩效考核的知识是很有必要的。
（一）中小企业的概念界定
中小企业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。2011年6月18日，工业和信息化部、国家统计局、国家发展和改革委员会财务部联合印发了《关于印发中小企业划型标准规定的通知》，明确了主要行业的中小企业的标准。这个标准主要是结合行业特点，根据从业人数，营业销售及资产总额等形成的。具体地，中型企业员工人数为300到2000人，小型企业人数在300人以下。
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(二）绩效管理与绩效考核
绩效考核，又叫绩效评估、员工考核等等，它是指通过对员工的工作表现进行考察然后再由企业的管理人员或相关人员对其表现做系统的评价。绩效考核从其含义上表达出来的是对人的评价和对事的评价，主要包括两方面的意思：一方面是对员工和其考核期间内的工作表现进行评估；另一方面是对员工的工作结果也就是其贡献程度进行评估。而绩效管理是指通过对照工作的绩效或目标的标准，运用科学的方法，评定员工和组织履行工作职责的程度、完成工作目标的情况、组织的运行效率和员工的发展情况，将评定的结果反馈给员工和组织，从而提出相对应的改进措施。
二、中小企业人力资源绩效考核存在的问题
我国中小企业在探索科学有效的绩效考核体系的过程中也获得了一些成果,然而这并不意味着绩效考核没有问题了。那么中小企业究竟还存在哪些问题呢？
（一） 绩效考核体系方面存在的问题
1.绩效考核的指标和标准不合理
目前在我国的中小企业中，没有给予绩效考核指标的分配方面足够的关注，致使其他并不十分重要的指标在总的指标中占据较大分量却缺少了主要的考核指标，这导致绩效考核的结果不尽人意。一些管理者在绩效考核的过程中只看到了员工工作中的不足和失误，却看不到其其他方面的长处，或者对一些取得相对较好成绩的企业员工，在对其进行绩效考核时没有看到其在团队合作、工作态度等地方可能存在的缺点。每个企业由于生产的产品和提供的服务不同，对绩效考核
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的标准要求也是存在差异，但总的来说，无论企业是选择定量考核还是定性考核，只有根据具体情况具体分析，选择符合本企业规范的绩效考核标准，再加上合理的权衡尺度，绩效考核才能公正合理并发挥其真正的作用。 2.绩效考核方法不合理
影响一个企业绩效考核结果的因素多种多样，绩效考核方法就是
其中之一，传统的对员工进行绩效考核，就是直接上级对下级进行考核。企业绩效考核的方法有很多种，但并不是随便一种考核方法就能适合自身企业，也不是看到一个企业在考核方法选择上取得了成功就盲目借鉴。有很多中小企业在看到其他企业的成功之后，盲目照搬照抄其他企业的考核方法，以为同样可以取得不凡的成绩，却忽略了自身实际运行情况不适合使用该种绩效考核方法，这就使企业的资源浪费掉了。考核方法有很多，比如有交替排列法、关键事件法、目标管理法等，只有在充分了解的基础上灵活应用才能取得好的效果，单凭一种考核方法就想成功是很难的。
（二）绩效考核内容与公司战略目标脱节
以往常用的企业绩效考核主要是由考核人员将员工的表现对照事先规定好的一个评分标准进行评分，然后根据所有的分数进行按比例整合得出名次最后得到员工的绩效等级，以前考核的内容也是围绕“德、能、勤、绩”几个方面来进行。这种绩效考核方式显然难以将公司的整个发展要求体现出来。企业之所以进行绩效考核，其根本目标是为公司战略目标的实现打保证，所以应该将公司的战略目标作为企业绩效考核指标设计的出发点。但许多中小企业之所以无法将企业的战略目标分解到部门和个人是因为缺乏明确的战略目标。现在,战略目标已经越来越重要，其地位不容忽视，很多企业也已经开始把企
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业战略目标的制定纳入进程,但目前我国中小企业的实际状况却是大多数中小企业的绩效考核体系与公司战略目标缺乏一致性,这就使得公司无法站在整体战略的角度去构造和规划整个绩效考核指标体系。
（三）绩效反馈面谈的缺位性
在企业日常的绩效考核工作过程中,员工对待绩效考核通常处于一种被动状态。有的领导喜欢什么事都管着,导致下级员工缺乏主动性和创造性性，仅仅完成规定的工作，只会按指示行事；而有的领导则喜欢凡事看结果，下级认为上级不关心自己努力的过程，其工作表现就会比较散漫。很多企业在绩效考核完了之后就结束了所有的工作，花费了大量人力物力整理得到的结果还没告知员工就被存留起来不再翻看，那所谓的考核不就真的成了一种形式，所以结束考核工作之后还需要将绩效考核的结果及时告知和反馈给员工，让员工了解自己的工作绩效表现，这样才能使员工改进自己的工作，尽量使自己的绩效考核在下一次有所提高。试想一下，倘若员工在辛勤工作了一个考核周期之后，却迟迟得不到对自身工作表现的反馈，员工在不了解自己的工作表现的情况下，时间久了对工作的投入热情就会逐渐减弱。
（四）对绩效考核的定位模糊
很多企业员工对公司绩效考核的定位是不清楚的，企业的绩效考核通常是由上而下进行的，员工很少参与绩效考核目标的制定，缺少了这个过程的参与，员工就无法深刻理解到企业到底想要通过绩效考核去解决什么问题、达到什么样的目的。虽然通过绩效考核在一定程度上激励了员工，但与此同时也给员工带来了较大的心理负担，长此以往员工对绩效考核就会产生一种逆反心理。
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三、中小企业人力资源绩效考核存在问题的原因
中小企业人力资源绩效考核既然有这么多问题，那么为了企业的健康发展，我们就必须争取解决掉这些问题，为找到解决方法，就必须找到出现这些问题的根源，那么中小企业之所以出现这些问题的根源是什么呢？
（一）绩效考核体系方面的缺陷
1.考核指标体系片面化
绩效考核中究竟应该选择怎样的绩效考核指标，这通常是使不少中小企业都感到头疼的一个问题。实践中一些中小企业更多的是忙于追求指标的数量，而忽略考察绩效考核的指标与公司未来发展方向的一致性，考核指标对提高公司绩效的贡献性。企业忽略的这些恰好是衡量绩效考核的有效性的标准。很多中小企业由于没有从战略的角度设计绩效考核体系，使得绩效考核的指标缺乏动态性，导致绩效考核指标多多少少存在一些偏差。尤其随着中小企业内外部环境的变化，企业的战略目标也在不断地据此发生变动，更需要企业内的考核指标发生相应的变化。但我国很多中小企业的现状却是安于现状，不愿根据企业内外环境的变化和战略目标的变化对绩效考核指标进行相应的调整。
2.不科学的考核方法选择
因为绩效考核的组织者和被考核者在考核思想方面上的差异造成了一些不容忽视的问题。比如，仅仅将绩效考核当做发放奖金或进行罚款的工具，而不实施绩效沟通等引导性工作，面对绩效考核的问题和困难未能持续改进；考核手段单一化，将所有员工纳入同一套考核
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体系或方法，忽视了职位性质的差异，在这种情况下得到的结果肯定难以令人信服。有些企业只是把平衡记分卡机当做一种工具机械地进行操作，还有的生搬硬套地应用一些考核方法，；有些企业则把绩效考核当作一项多余的工作或者份外的工作。绩效考核没有了领导的支持，就使得有些部门领导为避免得罪人，考核和激励相互脱离；有的部门甚至搞“轮流坐庄”，导致考核完全流于形式。在这个环境多变的社会，中小企业只有根据企业的实际情况择取合适的绩效考核方法才能获得持续发展。
（二）中小企业自身因素
1.主管方面
也许我们会好奇很多中小企业也存在绩效考核制度，但为什么没有起到很好的作用呢？这就涉及到领导对绩效考核的重视程度的问题了。很多中小企业内部的绩效考核成了一种形式，纯粹是为了考核而考核，把绩效考核当做一种管理手段，只是表示企业存在这样一种机制，不能起到很好的正面效果。不止是在企业中，在日常生活中人们都不想去得罪或冒犯一个人，因此表现在中小企业中就是绝大多数的主管人员一旦面对令人头疼的人物和事件就想法设法的延缓绩效评估工作，期待问题能够自行解决或消失。这对于有问题的员工而言，延缓绩效考评会让员工误以为上级默认了其工作的结果并继续其有偏差的工作表现，甚至可能会诱导其他员工模仿这些人的行为，导致更加严重的后果。有的管理人员认为如果员工发现自己的绩效考评为劣等，就会表现的很沮丧，打击其工作的热情和信心，因此对绩效考核存在顾虑。就是在这种管理人员心不甘情不愿的心态之下，其所做出的绩效考评肯定不能对员工起到正面作用。
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2.员工方面
多数中小企业不止绩效考核体系不完善，绩效管理过程也不够周密，导致员工认为很难有机会使上级主管看到自己最好的一面。所以面对主管人员在绩效考核中给予的中等评价往往表现的缺乏积极性，他们认为主管人员只是在敷衍了事，自己的价值没有得到重视，没有实现的机会。通过马斯洛的需要层次理论，我们可以了解到人的需要按照发生的先后次序以及重要性可以分为生理的、安全的、社交的、尊重的和自我实现的五种，其中自我实现的需要是人的最高层次的需要。所以如果员工看不到自己在企业内部的发展和提高的机会，工作就会表现的缺乏积极性。
（三）中小企业的绩效评估缺乏公开性和公正性
中小企业在进行绩效评估的时候由于缺乏规范的运作流程，使得绩效考核仅仅称为一种形式。特别是小型企业，对绩效评估考核指标的选择通常具有较大的随意性，很多情况下管理者会根据个人喜好进行指标的制定，而不允许员工参与企业绩效目标的制定，这种情况下确定的绩效目标就会缺少科学性。有些企业由领导单独制定绩效目标，由于缺乏透明的政策和有效的监督，员工对绩效考核比较抵制，这样得出的结果也往往得不到很好的反馈。
四、改进我国中小企业人力资源绩效考核的对策
在找到问题的根源之后，我们要做的就是针对这些原因，对症下药，通过这些对策来使绩效考核更加符合企业要求，为企业带来更多的好处，也希望通过前面一系列的分析使企业在发现不足时尽快进行调整。
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（一）完善绩效考核体系，增强其科学性和可操作性
科学的绩效考核体系是指不仅能准确对员工绩效的好坏开展积极有效的考核，还要适合企业目前的发展阶段的科学考核体系。绩效考核作为绩效管理里面最关键的一个组成部分起着举足轻重的作用，创建科学完善的绩效考评体系将为绩效管理带来成功的保障。在绩效管理实施的过程中，以规范化的操作使绩效考评目标与公司整体战略相结合，并将模糊的、宽泛的指标进行细化，采用变化的考核方式，将绩效结果反馈落到实处。企业是各种内外资源进行集中转换的中心，变幻的外部环境和复杂的内部环境需要中小企业能根据自身实际建立绩效考核体系，并注重管理创新。绩效考核的标准确立得是否科学直接影响绩效考核结果的有效性，因此中小企业要保证绩效考核指标能够客观明确、公正合理。绩效考核在标准确立的过程中，中小企业应由企业的专业人员与业务人员根据企业不同岗位和部门的实际情况研究设置，要尽量使选择的指标客观明确和可量化，并与工作密切相关。中小企业绩效考核不仅要着眼于公司发展的长远利益，还要把绩效考核与公司战略管理有针对性的联系起来。
（二）转变观念，提高认识
有些企业在进行绩效考核之前内部就漫布着一种恐惧心理，导致这种现象发生的原因就是对绩效考核的概念模糊，目的不明。为了顺利的开展下一步的工作，我们要从领导者和员工两方面着手转变其观念。首先，加强领导者自身素质，提高领导者的认识。使管理人员能将以人为本和全方位考核的新型人力资源管理思想运用到实际工作中去。并在绩效考核中形成一种强化人的优点的思想氛围。很好的使本企业的考核工作利用现代绩效考核观念逐渐走向科学化的轨道。其次，提高员工认识，更新员工观念。在考核上，员工通常是绩效考核的被动承受者，提高员工认识，更新他们的观念有利
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于更好的进行绩效考核，要让企业的每一个员工都了解考核的真正的意义和重要性，就必须进行广泛的宣传。
（三）有效实施绩效沟通
绩效沟通主要指考核的组织人员和被考核人员针对绩效目标、计划、考核过程及结果双方所产生的交流。这个沟通环节可以对员工形成一种积极的影响并使绩效得到很大提升，同时通过这个环节可以将企业战略目标转化为部门与员工自身的绩效目标。由于沟通目标值的确定是一个双向的过程，所以尽量选取混合式的沟通方式。在沟通中目标不能定得太离谱，不能太高，这样会缺乏激励，也不能太低，会让人觉得没有实施的价值，所以沟通在这就起到了很大的作用，它可以使被考核者明确企业的考核指标和自身要实现的目标，并努力去完成目标。绩效的结果的应用和反馈的沟通构成了绩效结果的沟通，在这个层面上讲促进员工业绩的提高也就自然而然的成为绩效考核的最终目的。绩效结果的沟通是为了使员工正确地做事，并对自己过去的行为和结果负起责任。同样重要的是绩效反馈的沟通，这个环节沟通就是反馈的手段，沟通不仅能将员工产生不良绩效的原因找出来，还可以帮助员工制定提升和改进的措施和方法。
（四）合理选择绩效考核方法
企业员工按照工作内容和性质的不同可分为专业技术人员、行政管理人员、销售业务人员及操作工等类别。面对这些不同的工作类别只采用一种绩效考核方法是不合理的，而且每一种绩效考核方法都有优点和缺点，重点是要充分认识到所使用的考核方法的优缺点并尽量躲避其局限性，依据实际情况选择适当的考核方法。每个企业都急于探索有效的绩效考核方法，但也不能看到一些成功的企业考核管理模式就以为一样适用于本企业，照搬照抄其他不一定适合本企业的绩效
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管理模式只会浪费大量的人力、物力，最终以惨淡收场。中小企业最好是根据自身发展的特点灵活应用考核工具，合理选择考核方法，并根据组织内外环境的变化进行相应调整。
（五）建立健全的激励机制并加强对绩效的反馈
企业要在员工中起到很好的激励作用仅仅依靠评估是不够的，人的内在动机会在一定程度上推动人去采取一些行动，从这个意义上来说激励其实就是一个心理过程。从另一方面来看，人内在的需要推动行为的产生，外界环境对人的外在刺激也会促使一些行为的发生，所以应该配以相应的激励机制。一个员工的职务升降、岗位调动、培训和奖金发放在很大程度上取决于绩效考核的结果。所以在绩效考核实施的过程中，一定要做到客观公正，员工在了解自身的绩效状况以后才能明确下一步的奋斗目标。绩效考核通常包括定量考核与定性考评，其中应把定量考评当做主要方法。绩效考核结束后，要使结果在每个具体的人力资源决策中得到运用。同时，可将绩效考核结果作为为员工设计职业规划的依据，从而形成有效的绩效激励机制。
绩效反馈是指管理者和成员根据绩效考核时间内员工的表现一起制作员工的未来发展计划与绩效提升计划，想办法促使员工改善自身的绩效表现。绩效反馈的最终期望是提高员工的素质与能力，管理者和员工一起努力保证企业总体绩效的提高。企业可以将利用通知和说服法将考核的结果及员工表现的优缺点告知本人， 鼓励员工多多发挥其优点，尽快改正其缺点。或者员工可以在上级的帮助下进行自我考评，让员工参与考核的过程，理解考核的目的，从而更加激励他们提高自身绩效。 中小企业应完善绩效激励机制，推行一种物质和精神、稳定和动态、眼前和长远紧密对应的激励机制，来满足不同的需求，从而完善绩效结果的使用机制；绩效考核面谈反馈要使成员感觉到绩效考核确实能提高自身能力水平。管理者对绩效管理开展持续跟踪的同时还要时时监督和反馈员工表现。绩效考核完以后倘若没有使
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被管理者清楚了解管理者的期望和自身的考核结果，就不可能达到绩效管理和考核的最终要求。绩效反馈与面谈可以使员工将自身在这次绩效周期内完成的实际结果与所期望的目标相比较，从而切实把握自身绩效考核状况。领导者从绩效考核反馈与面谈的过程中将自己对员工的期望表达出来，这样能更好地指导员工完成预定的目标，促进员工发展。所以我们要创建一个相对比较全面的绩效反馈机制,增强绩效反馈对企业员工行为的正面作用并促使员工产生组织所希望员工多出现的行为。
结束语
本文旨在研究中小企业人力资源绩效考核存在的问题，并针对问题根源给出相应的建议。目前为止，由于我国的中小企业自身特点和发展阶段等一些原因，还没有真正的进入到科学管理的阶段。因此，目前绩效考核取得的成果并不尽人意，还有一些亟待解决的问题。当然绩效考核工作只是中小企业绩效考核的一个必不可少的部分，只有建立一个完善的绩效考核机制才能切实推动中小企业整体绩效的提升。自从我国加入WTO以后，我国的宏观经济环境得到很大改善，这给中小企业带来了百年难遇的发展机遇。当然目前我国的经济环境越来越开放，对应的竞争也越来越激烈。但从以上我们可以知道，人力资源为企业带来了竞争优势，使企业更加了解发展趋势。中小企业也逐渐宣导“以人为本”的观念，但从观念到行动还需要一个过程，在这个过程中，中小企业需要做的工作是把与自身现实情况和特点相适合的人力资源管理和开发战略创造出来，并利用科学的绩效考核体系来调动员工的创造性和积极性，通过不断完善和进步使自身在市场竞争中挣得一片天地。
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