一种高效研发流程在航天产品中的应用研究

一种高效研发流程在航天产品中的应用研究

作者：侯小兰 朱成成

来源：《中国科技纵横》2017年第11期

摘 要：本文借鉴国内成功企业的研发流程，提炼出高效研发的关键要素，针对航天产品研发过程，从组织架构、流程、产品特点等角度，尝试做出一些映射，目的是能够取长补短，针对航天产品研发自身特有的特点，局部提升研发效率，最终持续保持产品质量的高可靠性。在研究映射过程中，分别从映射的要素、目的、充分性以及参与人角度，进行了分析和总结。本文作者在航天院所从事项目管理工作，目前正在尝试汲取国内成功企业研发流程的精华，并推动应用到所在产品的研发生产改进中。 关键词：HPPD；军品；研发流程；提效

中图分类号：F426.5 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2017）11-0085-03 随着央企改革进程推进，各大军工企业改制上市，企事业经营透明化、规范化越来越明显，为了追求股东利益最大化，这些企业之间不可避免的产生了相互竞争，并且这些竞争甚至是同业竞争。在此背景下，企业应该如何应对？产品研发应如何适应这种环境？

摸透企业自身优劣势，研究国内外成功企业的研发流程，并加以借鉴，不断提升自身的研发效率，在同业竞争中快速脱颖而出，无疑是条科学的道路。在这方面做得比较成功的企业，国内有华为、中兴等企业。华为借助于IPD，中兴借助于HPPD，分别在自身企业发展受限遇到瓶颈时，成功研发转型，为接下来的企业快速腾飞奠定了基础[1]。

本文形成过程中，通过查询公开资料，以及咨询华为、中兴相关从业人员，基本摸清了两家企业的研发流程特点和精髓，结合了一些方法论，如映射、调查等，在充分掌握熟悉航天军工研发生产流程的基础上，研究探讨了如何将两家企业的成功经验应用起来。并尝试建立了理论模型，供同行业管理者参考。 1 华为、中兴的研发流程 1.1 关键概念

1.1.1 PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及生命周期优化法）

PRTM提出的快速上市产品开发框架，包括阶段评审/决策管理、跨职能核心团队、结构化开发流程以及组合管理、平台战略、产品线战略等要素。 1.1.2 IPD集成产品开发（Integrated Product Development）

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（1）IPD是PRTM公司在1994年为IBM量身定做，并命名为IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）；（2）IPD的思想来源于PRTM公司出版的PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及生命周期优化法）一书，在这本书中详细描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面；（3）经IBM的实践，IPD已经成为一套重整企业产品开发模式的方法论，IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。

1.1.3 HPPD（High Performance Product Development ）

即高效产品开发，是一种产品开发管理模式，HPPD所涉及的开发类型：（1）产品开发。这类产品的开发是以交付给客户的是一个完整的的产品实物。（2）平台开发。这类开发类型指的是一些中间件，共用组件，开发平台组件等。（3）技术开发。这类开发类型目前公司目前没有出对应的文档和规范去涉及，总体的意思应该是指针对某项技术的功课，或核心技术的实现。

1.1.4 PAC（产品决策团队，Product Approval Committee）

产品决策团队图1所示，指跨职能的高级管理团队，负责审批产品开发的投资并决定优先级，通常可能会是其他名称，如产品决策团队、战略委员会等。负责：（1）提出新产品开发项目；（2）取消或重新确定项目优先顺序；（3）确保新产品符合公司战略；（4）分配开发资源。

1.1.5 项目核心团队（ Core Team）

毂幅式集中星型项目小组模型，小型核心小组被授权协调扩展小组的所有项目活动。核心小组成员来自不同职能部门，由一名项目经理领导。以下为产品开发核心团队图2所示。 1.2 一些关键的关系 1.2.1 HPPD的核心思想 HPPD的核心思想图3所示。 1.2.2 项目团队之间的关系

华为、中兴的研发管理在国内算是顶尖水平，虽然两家企业的管理风格有所差异，但都是脱胎于PACE模型，一个产品的各项目团队大同小异，它们相互之间的关系，可以抽象成下图4所示。

1.2.3 产品研发、技术规划、平台规划及开发的关系

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任何一个企业，放在长远发展的宏图下，必然都会面临产品研发、技术规划、平台规划以及它们的开发，这四种事物之间的关系，总结成图5所示。 2 军工企业的研发生产特点

军工企业因为产品和客户的特殊性，天然具备着与众不同的特点，主要表现在下列一些方面：

（1）产品规划研发周期长；（2）产品生产交付周期长；（3）产品型号种类不多；（4）产品高可靠性要求严格；（5）产品客户市场单一；（6）产品团队组织复杂；（7）配套供应商准入严格。 3 提效改进过程

前文总结了华为、中兴研发过程的一些关键要素，并分析了军工企业的特点，是不是就可以直接套用两家企业的研发管理流程呢？问题显然没有这么简单。管理从来也没有套路模式可照搬，只有适合自身的才是最科学的，只有结合自身特点不断改进，才是最合理的提效过程。具体操作层面，可以尝试从4个方面来着手[2]。下文逐一展开论述。 3.1 如何映射

这里的映射，指的是根据IPD或HPPD的关键要素，结合自身军品研发，做出一系列的横向比较。映射过程中，必须抓住以下几个要点：

（1）项目映射是从项目管理的角度对整个开发过程基于事实的历史回顾。一到三页的项目总览图，包括：一、重要的步骤和主要里程碑；二、影响项目的不确定事件；三、消耗的资源。二到四页的关键要素总结，包括：一、哪些方面做的较好（当前过程的优势）；二、有哪些问题（症状）；三、什么原因导致问题的发生（根本原因）；四、哪些可以做的更好（改进的机会和潜在的影响）。说明“可以怎样发生”的总览图。一、关键要素和问题根源；二、关键改进机会。（2）项目映射图由产品开发团队绘制。包括：一、各级设计师/工艺/调度/质量，文档开发人员；二、各领域军代表，各级总工等。（3）运用这些方法，我们可以准确构建出产品开发过程中发生了什么，项目是如何进行的，有哪些关键的跨职能要素。 3.2 横向对比映射的目的

（1）提高发现结果的准确度。一、将事实与臆想（很少真正发生）区分开；二、提供具体的实例，而不是笼统的观察结果；三、深入问题的根源，而不仅仅是一些表象；四、抛开感情色彩，关注流程而不是在于发现错误。（2）在有关产品开发过程的障碍上达成一致意见。一、通过对具体项目基于事实而不是感觉的映射，减轻政治色彩。二、组织中的许多小组都有机会对正在进行的评估提供输入。（3）建立成功实施过程改进的基础。一、这种映射提供了

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建立一般的项目开发概览图的基础。二、在试点项目中，这种映射可用于制止项目重复以前的实践，和提醒项目：“过去是怎样的”。 3.3 映射过程的充分性

能否将企业的先进经验成功借鉴加以应用，关键之一是能否正确认识并识别出两者之家的差异和相似，因此在按前文做了一系列的映射过程后，还需要进行一些充分性检查，防止出现偏差，通常可以按照下文的检查单来回顾：

（1）项目映射中是否包含了所有主要的步骤和里程碑？一、团队章程-诊断设计-支持过程的开发；二、客户需求-软件设计-单元、集成、系统和性能测试；三、项目开发计划-测试过程的开发；四、功能规格-Alpha/Beta版本-培训；五、架构设计-文档编写-标准认证；五、注意：识别这些关键步骤时要使用自己的术语。（2）过程的差距在哪里？为什么？（3）瓶颈在哪里？为什么？（4）有步骤重复吗？为什么？（5）在步骤之间存在多少重叠？为什么？（6）有步骤过长吗？为什么？（7）每月有多少资源（FTEs）投入项目中？（8）主要功能发生过变更吗？什么时侯？原因是什么？（9）项目进展中经历过影响项目成本、进度、质量的变更吗？原因是什么？（10）何时进行了评审？一、管理人员何时评审了计划，做出了什么业务决策？二、何时进行了技术/设计评审，做出了什么决策？（11）在项目结束时；一、计划估算的总开发成本、产品成本、质量和进度与实际情况相比如何？二、随着项目的进展，估算怎样变化？ 3.4 谁做什么

前文论述了方法论层面的内容，有了方法论，还需要执行层面的道。即需要哪些人来做哪些合适的事情。用表1格归纳如下： 4 结语

关于企业研发提效，有很多文献和经验可供参考。如前文所述，每个企业有自身的特点，管理没有放之四海皆准的定式。本文仅仅尝试通过总结归纳国内比较成功的两家企业，把他们的一些要素提炼出来。作者根据在航天院所十几年的工作经验，结合所学，尝试提出一些参考性的提效措施，供感兴趣的同仁一起讨论交流。 参考文献

[1]Pittiglio Rabin Todd & McGrath主编.PACE美国[M].PRTM公司出版，2005.

[2]王关义，刘益，刘彤，李治堂，编著.现代企业管理（第四版）[M].清华大学出版社，2015.

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