1.明茨伯格 三大角色
人际角色：代表人、领导者、联络者
信息角色：发言人、监督人、传播者
决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者
2.罗伯特.卡茨 三大技能
技术技能：指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力
人际技能：指成功的与别人打交道与别人沟通的能力
概念技能：指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力
3.古典管理理论包括科学管理理论和组织管理理论
科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。代表人物泰罗、吉尔布雷斯夫妇、甘特、福特
泰罗被称为科学管理理论之父 代表作《科学管理原理》
组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。代表人物法约尔、韦伯、巴纳德
法约尔代表作《工业管理与一般管理》
4.泰罗科学管理理论的观点：①科学管理的根本目的是谋求最高工作效率②达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理③实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和员工双方在精神上和思想上来一个彻底的变革
5.泰罗科学管理理论的内容：①在工资制度上实行差额计件制②是管理和劳动分离，管理工作称为计划职能，工人劳动称为执行职能③制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广④对工人进行科学的选择、培训和提高⑤对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效
6.其他科学管理研究者的贡献：吉尔布雷斯夫妇动作研究和工作简化 甘特是甘特图和计件奖励工资制 福特流水线
7.法约尔组织管理理论
管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制
企业经营六个方面的职能：技术职能、安全职能、经营职能、管理职能、财务职能、会计职能
十四条原则：分工、权利与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从整体、人员报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、集体精神
8.梅奥 霍桑实验 人群关系论
①企业职工是“社会人”②企业存在非正式组织③满足工人的社会欲望，提高工人的士气（所谓士气，就是工作积极性、主动性、协作精神等结合成一体的精神状态）是提高
生产效率的关键④企业应采取新型的领导方法
非正式组织：企业成员在共同工作过程中，相互间必然会产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例
霍桑实验的四个阶段：工作场所照明实验、继电器装配室试验、大规模访谈、接线板接线工作室试验
9.管理原理的主要特征：客观性、概括性、稳定性、系统性
四大管理原理：系统原理、人本原理、责任原理、效益原理
10.功利主义道德观认为，能给行为影响所及的大多数人带了最大利益的行为才是善的。这是一种完全根据行为结果即所获得的功利来评价人类行为善恶的道德观
11.权利至上道德观认为，能尊重和保护个人权利的行为才是善的
12.公平公正道德观认为，管理者不能因为种族、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而那些按照同工同酬的原则和公共公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的
13、社会契约道德观认为，只有按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。社会契约道德观是功利主义道德观的变种。
14.道德管理的特征
①不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任
②超越了法律的要求，能让组织取得卓越成就③具有自律的特征
④尊重所有者以外的利益相关者的利益
⑤以组织的价值观为行为导向
⑥不仅把人看作手段，更把人看作目的
⑦不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题
15.影响管理道德的因素：道德发展阶段、个人特征、组织结构、组织文化、问题强度
16.改善道德行为的途径：挑选高道德素质的员工、建立道德守则和决策规则、管理在道德方面领导员工、对绩效进行全面评价、设定工作目标、对员工进行道德教育、进行独立的社会审计、提出正式的保护机制
17.社会责任是企业追求有利社会长远目标的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业出于义务的自愿行为。
18.工业化初期：股东利润最大化
工业化中期：企业利润最大化兼顾员工利益
工业化后期：追求企业相关利益者价值最大化
后工业化时期：追求企业相关利益者价值最大化，同时要保护和增进社会福利
19.企业社会责任的体现：①办好企业，把企业做强、做大、做久②企业的一切管理行为应符合道德规范③社区福利投资④社会慈善事业⑤自觉保护自然环境
20.决策是管理者识别并解决问题的过程，或是管理者利用机会的过程
21.决策的原则：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对于决策者来说，要想使决策达到最优，必须满足一下条件，缺一不可。
①容易获得与决策有关的信息②真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案③准确预测每个方案在未来的执行结果
22.决策的依据是适量的信息
23.①长期决策、短期决策②战略决策、战术决策、业务决策③集体决策、个人决策④初始决策、追踪决策⑤程序化决策、非程序化决策⑥确定型决策、风险型决策、不确定型决策
24.决策理论
（一）古典决策理论是基于经济人的假设提出的
内容：①决策者必须掌握有关决策环境的信息情报②决策者要充分了解有关备选方案的情况③决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行④决策者应进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益
古典决策理论假设，决策者是完全理性的
（二）行为决策理论
西蒙 提出“有限理性”标准和“满意度”原则
内容：①人的理性介于完全理性与非理性直接，即人是有限理性的②决策者在识别与发现问题中容易受知觉上的偏差影响③决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险④决策者选择的理性是相对的⑤决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳答案
25.决策的过程：①诊断问题，识别机会②识别目标③拟定备选方案④评估备选方案⑤作出决定⑥选择实施方案⑦监督和评估
26.决策的影响因素：时间、伦理、过去决策、决策者对待风险的态度、组织文化、环境
27.头脑风暴法：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。
创始人奥斯本 该决策方法的四项原则：①各自发表自己的意见，对别人的建议不做评论②建议不必深思熟虑，越多越好③鼓励独立思考，奇思妙想④可以补充完善已有的建议
头脑风暴法的特点是倡导创新思维，时间一般在1~2小时，参加者5~6人为宜
28.德尔菲技术兰德公司提出，用于听取专家对某一问题的意见。步骤：①根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有关经验的专家②将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料③管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络④如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案
29.经营单位组合分析法
瘦狗：相对竞争地位与业务增长率都较低，采取放弃战略
幼童：相当竞争地位低、业务增长率高，此时投入必要资金使增加市场份额，使其转“明星型”转变，如果判断其不能转变为“明星”，应及时放弃该领域。
金牛：相当竞争地位高、业务增长率低，可进行投资
明星：相对竞争地位和业务增长率都较高，可以进行投资，扩大生产规模
30.政策指导矩阵
31.定量决策方法
（1）确定型决策方法：线性规划、量本利分析法（2）不确定型决策方法：小中去大法（悲观法）、大中取大法（乐观法）、最小最大后悔值法（后悔值法）（3）风险型决策方法：决策树法 矩形节点称为决策点，从矩形节点引出的分支称为方案枝。圆形节点状态点，从圆形节点引出的分支称为状态枝。
32.计划从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
33.五w一h what目标与内容 who人员
why原因 where地点 when时间 how方式、手段
34.决策与计划的区别：决策是关于组织方向、内容以及方式的选择；计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。
联系：（1）决策是计划的前提 ，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。（2）在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。
35.计划的性质：①计划工作为实现组织目标服务②计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导、控制等管理活动的基础③计划工作具有普遍性和秩序性④计划工作要追求效率
36.计划的类型：①长期、中期、短期计划
②职能空间：业务、财务、人事计划
③综合性程度（涉及时间长短和设计范围的狭窄）：战略性计划、战术性计划
④明确性：指导性计划、具体性计划
⑤程序化程度：程序性计划、非程序性计划
37.计划的层次体系：孔茨、韦里克
使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案、预算
38.计划的编制过程：确定目标、认清现在、研究过去、预测并有效地确定计划的重要前提条件、拟定和选择可行性行动计划、制订主要计划、制订派生计划、制订预算，用预算使计划数字化
39.目标管理：德鲁克
（1）基本思想：①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此保证企业总目标的实现
②目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各种贡献的准则
③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献
④管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制
⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标
（2）目标的性质：层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、富有挑战性、伴随信息反馈
（3）目标管理的过程：制定目标、明确组织作用、执行目标、评价成果、实行奖惩、制定新目标并开始新的目标管理循环
40.滚动计划法的基本思想：滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机的结合起来。
缺点：加大了计划编制和实施工作的任务量
优点：①计划更加切合实际，并且使战略计划的实施也更加切合实际②滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接③滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。
41.网络计划技术
网络图：工序、事项、路线
42.组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体
组织设计涉及两个方面的内容：在职位设计的基础上进行横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计
43.组织设计就是对组织结构和活动进行创构、变革和再设计
44.设计组织的结构是执行组织职能的基础工作。组织设计的任务是提高组织结构系统图和编写职位说明书
为了提供上述两种组织设计的最终结果，组织设计者要完成一下三个步骤的工作：职务设计和分析、部门划分、结构的形成
45.因事设职和因人设职相结合的原则、权责对等原则、命令统一原则
45.组织设计的影响因素：①外部环境对企业组织设计的影响
②经营战略对企业组织设计的影响：保守型战略、风险型战略、分析型战略
③技术及其变化对企业组织设计的影响 ：生产技术（1）单件小批量生产技术、大批量生产技术、流程生产技术
信息技术：使组织呈现扁平化趋势、对集权化和分权化可能带来双重影响、加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调、要求给下属以较大的工作自主权、提高专业人员比率
④企业发展阶段对企业组织设计的影响 ：创业阶段、职能发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段、再集权阶段
⑤规模对企业组织设计的影响
46.职能部门化：优点①突出业务重点，高层管理人员实现有效管理②符合专业化分工要求，能调动员工积极性
缺点①资源过于集中，不利于开拓市场②部门间难以配合协调③部门利益影响整体利益④不利于培养高级管理人才
46.产品/服务部门化：优点①有利于提高专业化经营的效率水平②有利于培养多面手式的管理人才
缺点①管理人才不足②存在本位主义倾向③管理费用较高
47.地域/区域部门化：优点①权利下放到地方，使经营更灵活②可缓解地方就业压力并减少外派成本
缺点①管理人才不足②管理费用较高
48.矩阵型结构：优点①既有专业化分工，又有跨部门合作②资源可灵活分配③增强员工的积极性和参与意识
缺点①项目经理与职能经理易产生矛盾②存在双重领导③成员之间可能分配不公
49.扁平型组织结构的优点：①由于管理层级较少，信息沟通传递速度较快，信息失真可能性较低②上级主管对下属的控制不会太呆板，有利于发挥下属人员的积极性和创造性
缺点：①过大的管理幅度增加了管理了主管对下属的监督和协调控制的难度②下属缺少了更多的提升机会
50.锥型组织结构的优点：①由于管理层级较多，管理幅度小，每一层上的主管都能对下属进行及时的指导和控制②层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接③为下属提供了更多的提升机会
缺点：①过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真可能会比较大②增加高层主管与基层人员之间的沟通与协调成本，增加管理工作的复杂性
51.管理幅度设计的影响因素：管理者和被管理者的工作能力、工作内容和性质、工作环境、工作条件
52.直线职权是指管理者直接指导下属工作的职权。
参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权和审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。
职能职权是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权
53.管理中职权的来源：①在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权②由于个人具备某种核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权③由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权
54.集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中
分权是指决策权在组织系统中较低层次的程度上分散
55.组织过分集权的弊端：①降低决策的质量②降低组织的适应能力③降低组织成员的工作热情
组织中集权倾向产生的原因：组织的历史、领导的个性、政策的统一与行政的效率
组织中促进分权的因素：组织的规模、活动的分散性、培训管理人员的需要
不利于分权的因素：政策的统一性、缺乏受过良好训练的管理人员
56.授权是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权利委任给某个或某些下属。
57.组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求
58.组织变革的原因
外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技进步的影响、环境资源的影响、竞争观念的改变
内部环境因素：组织机构的适时调整的要求、保障信息畅通的要求、克服组织低效率的要求、快速决策的要求、提高组织整体管理水平的要求
59.组织变革的类型和目标
类型：战略性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革、结构性变革
目标：提高组织环境的适应性、提高管理者的环境适应性、提高员工的环境适应性
60.组织变革的内容：人员变革、技术与任务变革、结构变革
61.组织变革的过程：解冻、变革、再冻结
62.组织变革的阻力及其管理
阻力：个人阻力和团体阻力
为了消除阻力，需要①客观分析变革推力和阻力的强弱②创新组织文化③创新策略方法和手段
63.压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担
64.非正式组织的积极作用：①可以满足职工的需要②易于产生和加强合作精神③对其成员在正式组织中的工作情况也往往非常重视④为了群体的利益，为了在正式组织中树立良好的形象，往往会自觉地或自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序
65.非正式组织可能造成的危害：①非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织产生极为不利的影响②非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性
66.积极发挥非正式组织的作用：①利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合②通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。
67.运用委员会的理由：①综合各种意见，提高决策的正确性②协调各种职能，加强部门间合作③代表各方利益，诱导成员的贡献④组织参与管理，调动执行者的积极性
委员会的局限性：①时间上的延误②决策的折中③权利和责任的分离
提高委员会的工作效率：①审慎使用委员会工作的形式②选择合适的委员会成员③确定适当的委员会规模④发挥委员会主席的作用⑤考核委员会的工作
68.冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。
69.组织中的冲突是常见的，特别是在变革中是不可避免的。竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接的因素
70.建设性冲突是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。
破坏性冲突造成了组织资源的极大浪费和破坏，各种内耗影响了员工的工作热情，导致组织凝聚力的严重降低，从根本上妨碍了组织任务的顺利完成。
71.典型冲突的类型：组织内非正式组织与正式组织之间、直线与参谋之间以及委员会
之间的冲突最为典型
72.组织冲突的避免
（1）对于非正式组织来讲，首先认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织目标相一致，同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为
（2）直线与参谋：①明确必要的职权关系②为了确保参谋人员的作用，应当授予他们必要的职能职权③给予参谋人员必要的工作条件
（3）委员会：①应当选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会②要对委员会的规模提出限制③要发挥委员会主席的积极作用
73.组织文化是组织在长期发展的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
组织文化的特征包括：超个体的独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性
73.组织文化的结构：潜层次的精神层（核心和主体）、表层的制度系统、显现层的组织文化载体
74.组织文化包括组织价值观、组织精神、伦理规范、组织素养
75.组织文化的功能：整合功能、适应功能、导向功能、持续功能
76.组织文化塑造的阶段：①确立正确的组织价值观②强化员工的认同感③提炼定格④巩固落实⑤在发展中不断丰富和完善
77.领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。这个定义的三要素：①领导者必须有部下或追随者②领导者拥有影响追随者的能力或力量③领导行为具有明确的目的，即通过影响部下来达到组织的目标
领导者和管理者分离的原因：管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权利而进行管理，被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。而领导者的本质就是体现在被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权利
78.领导者的作用中：指挥、协调、激励
79.领导班子的结构一般包括：年龄结构、知识结构、能力结构、专业结构
80.领导的核心在权力。领导权利通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。
领导权利包括：法定性权力、奖赏性权利、惩罚性权利、感召性权利、专长性权利
81.领导风格：专权型、民主型、放任型领导
82.管理方格论：布莱克、穆顿
首先把管理人员按照他们的绩效导向行为（对生产的关心）和维护导向行为（对人员
的关心）进行评估，给出等级分值。
有代表性的领导行为包括（1,9）型，又称乡村俱乐部型管理，表示领导支持和关系下属而不关心任务和效率；（1,1）型，又称贫乏型管理，表示领导者不愿努力工作，对工作绩效和人员的关心都很少，很难维持组织成员的关系，也很难有良好的工作绩效；（5,5）型，又称中庸之道型管理，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意度士气；（9,1）型，又称任务型管理 表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气；（9,9）型，又称团队型管理，表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率和士气。
83.菲德勒权变理论
权变理论认为不存在一种“普遍试用”的领导方式或领导风格，领导工作受到领导者所处的客观环境的影响。领导者和领导方式是某种既定环境的产物，即S=f（L,F,E）
S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者特征，E代表环境。即领导方式是关于领导者特征、追随者特征以及环境的函数。
该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合用体。
菲德勒将权变理论具体划分为三个方面，职位权利、任务结构、上下级关系。
①趋于工作任务型的领导方式（低LPC）
②趋于人际关系型的领导方式（高LPC）
领导环境决定了领导的方式。在环境较好1.2.3和环境较差7.8情况下，采用低LPC型的领导方式比较有效，在环境中等4.5.6情况下，采用高LPC领导方式。
84.领导艺术：做领导的本职工作、善于同下属交流，倾听下属的意见、争取众人的信任和合作、做自己时间的主人
85.激励：人的一切都是由某种动机引起的。动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用 因此称之为激励。人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求。未得到满足的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。
86.需要层次论 马斯洛
两个基本点：①人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换而言之，已经得到满足的需要不再起激励作用②人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。
生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要
生理的需要和安全的需要称为较低级的需要，社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要称为较高级的需要
需要的特征：多样性、层次性、潜在性、可变性
87.双因素理论 赫茨伯格
保健因素是那些与人们不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、
工作条件等
激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，包括工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感。
满意的对立面是没有满意 ，不满意的对立面是没有不满意。
企业管理的基本启示：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。
88.麦克利兰成就需要理论：成就的需要、依附的需要、权利的需要
89.麦格雷戈x理论、y理论
90.莫尔斯与洛尔施的超y理论
91.亚当斯 公平理论又称社会比较理论
该理论的基础在于：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。
人们通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。
员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种，分别是“其他人”、“制度”、“自
我”
横向比较①Qp/Ip=Qx/Ix，进行比较的员工觉得报酬是公平的，他可能会为此保持工作的积极性和努力程度
②Qp/Ip>Qx/Ix，说明员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。在这种情况下，一般来说，他不会要求减少报酬，而有可能会自觉增加自我的付出。但过段时间他就会重新因过高估计自己的付出而对高报酬的心安理得，于是其产出又会回到原先的水平。
③Qp/Ip 纵向比较：自己的目前和过去的比较。 ※公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。他们对自己的付出与所得和别人的付出与所得之间的关系进行比较，做出判断，如果觉得这种比率和其他人相比不平衡时，就会感到紧张，这样的心理是进一步驱使员工追求公平和平等的动机基础。 启示：它告诉管理人员，员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。而这种作用对仅仅起维持组织稳定性的管理人员来说，是不容易觉察到的。员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力；但当员工的离职率普遍上升时，说明企业组织已经使员工产生了强烈的不公平感，这需要管理人员引 起高度重视，因为它意味着除了组织的激励措施不当以外，更重要的是，企业的现行管理制度有缺陷。 不足之处: 公平理论的不足之处在于员工本身对公平的判断是极其主观的，这样的行为对管理者施加了过大的压力。 因为人们总是倾向于过高估计自己的付出，过低估计自己所得到的报酬，对他人的估计刚好相反。 在管理者应用该理论时，应该注意实际工作绩效和报酬之间的合理性，并注意对组织的知识吸收和积累有特别贡献的个别员工的心理平衡。 92.期望理论 弗鲁姆 期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。 期望理论的关键是正确识别个人目标和判断三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖励的联系、奖励与个人目标的联系 员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积M（激励力）=V（效价）×E（期望值） 期望值指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计；效价是指一个人对这项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价。 期望理论的基础是自我利益，期望理论的核心是双向期望。 93.强化理论及其对管理的启示： 是由美国心理学家斯金纳首先提出的。该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为就会减弱直至消逝。因此管理要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织目标。 ①正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。 ②负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。 启示：强化理论强调行为是其结果的函数，通过适当运用及时的奖惩手段，集中改变或修正员工的工作行为。强化理论的不足之处在于它忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素，而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后果。因而强化并不是员工工作积极性存在差异的唯一解释。 启示【精英王磊老师版本】（建议用这个版本） ①正强化通常比负强化有效，因此在强化手段的运用上应以正强化为主，但也应当对不好的行为进行负强化，做到正负结合。 ②强化的依据要准确，要在进行强化之前进行调查研究，做到实事求是。 ③不同人员的主导需求各不相同，因此，要根据实际情况进行有针对性的强化。 ④正强化不宜连续进行，以免降低强化应有的效果，但负强化应当连续进行，以免员工产生侥幸心理。 为取得最好的激励效果，在行为发生之后应尽快采取适当的强化方法，避免拖延。 94.四种人性假设：经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设 95.激励的方式：工作激励、成果激励、批评激励、培训教育激励 96.激励实务：委以恰当工作，激发职工内在的工作热情、正确评价工作成果，合理给予报酬，形成良性循环、掌握批评武器，化消极为积极、加强培训教育，提高职工素质，增强进取精神 97.沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人或群体间的认知以及行为相互适应。 沟通的重要作用：①沟通是协调各个体、各要素，使企业称为一个整体的凝聚剂②沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径③沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁 98.沟通的过程：①发送者需要向接受者传送信息或者需要接受者提供信息 ②发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符合 ③将上述符号传递给接受者 ④接受者接受这些符号 ⑤接受者将这些符合译为具有特定含义的信息 ⑥接受者理解信息的内容 ⑦发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误的接受 99.沟通的类别 按照功能划分，沟通可以分为工具式沟通和感情式沟通 按照行为主体来划分，个体间沟通、群体间 按照所借助的中介或手段划分，口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语音沟通、语调沟通、电子媒介沟通 按照组织系统，正式沟通、非正式沟通 按照方向，上行沟通、下行沟通、平行沟通 按照是否进行反馈，单向沟通、双向沟通 100.沟通的特点：①非正式沟通信息交流速度较快②非正式沟通的信息比较准确③非 正式沟通效率较高④非正式沟通可以满足职工的需要⑤非正式沟通有一定的片面性 101.有效沟通的障碍【2017年论述题，障碍和实现一起考】： ①个人因素：一是有选择地接受，二是沟通技巧的差异。 ②人际因素：主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相似程度。 ③结构因素：包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。 ④技术因素：主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。 102.如何克服沟通中的障碍 ①明了沟通的重要性，正确对待沟通②要学会听③创造相互信任，有利于沟通的小环境④缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性⑤职工代表大会⑥工作组⑦加强平行沟通，促进横向交流⑧利用互联网进行沟通 103.管理者管理冲突：①谨慎地选择想处理的冲突②仔细研究冲突双方的代表人物③深入了解冲突的根源④妥善的选择处理方法：回避、迁就、强制、妥协、合作 104.管理控制的必要性主要是由下述原因决定的：环境的变化、管理权利的分散、工作能力的差异 105.程序控制：控制标准Z值是时间t的函数。Z=f（t） 跟踪控制：控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。Z=f（w） 自适应控制：没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态Kt的函数。也就是说，Z值是通过学习过去的经验而建立起来的。Z=f（Kt） 最佳控制：控制标准Z值是由某一目标函数的最大值或最小值构成。 106.前馈控制：是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。 同期控制：亦称现场控制或过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。 反馈控制：亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。 成果控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定 107.控制过程 （1）确立标准①确定控制对象②选择控制重点③制定标准的方法 （2）衡量绩效①通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性②确定适宜的衡量频度③建立信息反馈系统 （3）纠正偏差①找出偏差产生的主要原因②确定纠偏措施的实施对象③选择恰当的纠偏措施 108.有效控制：就是以比较少的人力、财力和物力，较少的精力与时间使组织的各项活动处于控制状态。 109.有效控制的特征：（1）适时控制 （2）适度控制：①防止控制过多或控制不足②处理好全面控制与重点控制的关系③使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。 （3）客观控制（4）弹性控制 110.预算控制：根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效的约束。 111.预算的种类：收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算 112.静态预算与弹性预算 113.增量预算有/基线预算与零基预算 114.财务控制的方法 （一）财务比率：流动比率、速动比率、负债比率、盈利比率 （二）经营比率：库存周转率、固定资产周转率、销售收入与销售费用的比率 115.经营审计的方法：外部审计、内部审计、管理审计 116.标杆控制内涵：标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。 117.标杆控制的缺陷：标杆管理和控制容易导致企业的竞争战略趋同、标杆控制容易使企业陷入“落后、标杆、又落后、再标杆”的“标杆管理陷阱”之中 118.标杆控制的步骤：①确定标杆管理的项目、对象、制定工作计划②进行调查研究，收集资料，找出差距，确定纠偏方法③初步提出改进方案，然后修正和完善该方案④实施该方案，并进行监督⑤总结经验，并开始新一轮的标杆管理 119.平衡计分卡 卡普兰、诺顿 财务、顾客、内部经营过程、学习和成长 平衡：战略与战术、长期与短期目标、财务与非财务、滞后与先行指标 因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容