优化人力资源提高全员劳动生产率路径探索

摘 要 全员劳动生产率是考核企业经济活动的重要指标。为进一步加快推进集团战略性结构调整，有效应对生存发展危机，必须以改革创新的精神全面推动人力资源优化工作，提高全员劳动生产率，提高企业核心竞争力。

关键词 全员劳动生产率 岗位配置与管理 激励机制

全员劳动生产率是考核企业经济活动的重要指标，是反映企业发展质量、体现企业经营效益的综合指标，也是企业生产技术水平、经营管理水平、职工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现。集团公司领导在推进人力资源优化工作座谈会等多次会议上反复强调：“集团人多、劳动生产率低是导致竞争力不强的重要原因，要大幅度提高劳动生产率就必须进行改革，在体制机制上进行创新。”特别是在当前行业深陷“冰冻期”的大背景下，集团要保生存求发展，就必须提高全员劳动生产率，最大限度拓展企业生存空间。要提高劳动生产率，就必须进行改革，必须进行体制机制创新，别无他路。从企业人力资源开发与管理的角度来说，提高全员劳动生产率就是要做好人力资源的存量和增量两方面工作，就是要把人力资源转变为人力资本，提高人力资本利用率，实现每个员工劳动生产率的提高。

一、加强岗位分析，科学合理设置岗位

根据企业生产经营实际需要，对标先进企业，结合企业体制机制建设要求和业务流程设计，按照系统性、集权与分权相结合、责权利相一致、分工协作和精简高效的原则，通过打破原有层级管理模式，减少管理层次，合并相同类型业务，加大职能整合管理幅度，全面开展岗位分析梳理工作，切实做好定岗、定编和定员“三定”工作。此外，应不断调整优化经营管理、专业技术、专门技能三支人才队伍的比例结构，减少非生产人员，严格控制生产服务人员和经营管理人员比例。

二、创新岗位管理，实行三岗动态管理机制

三岗动态管理是以在岗、培训岗、待岗为实施载体的岗位动态管理模式，这不仅有利于提升全员劳动生产率水平，也有利于适应产业结构和产品结构调整。同时，彻底解决人员配置不均衡、人员调配缺乏依据、员工队伍能上不能下、能进不能出、能力素质与岗位要求不相适应、队伍结构不合理、工作效能不高等问题。

第一，以组织聘任、择优竞聘和直接竞聘方式实现“在岗”。在科学开展“三定”工作基础上，严格落实编制标准，采取适当方式实现“在岗”，同时确保全过程公平、公开、公正、透明，最大限度赢得员工的认同和支持。

第二，以针对性培训实现“培训岗”。培训岗人员是指从工作岗位调整下来，进一步培训提高的员工，是员工的“加油站”和“中转站”。在这方面，要进行全面规划，科学设置，明确培训岗设置的方向、培训方式、针对性的培训内容，务必要保证培训效果。培训结束后，按照集团相关计划和培训结果在全公司范围内进行调剂。

第三，通过严格考核和竞聘实现“待岗”。待岗人员是指员工考核不合格、内部退养和无上岗意愿的人员，待岗是富余人员的“蓄水池”。公司应根据畅通人员“出口”的原则对“待岗”人员进行分流安置。

第四，合理设置三岗待遇，充分运用好薪酬分配的“杠杆”作用。在岗人员待遇根据考核正常发放，培训岗人员待遇与在岗人员既要有差距又不能过大，待岗人员待遇与最低生活保障齐平。通过以上措施，使在岗人员有荣誉感，培训岗人员有紧迫感，待岗人员有危机感，最终提高企业的全员劳动生产率水平。

三、创新激励方式，充分激发全员内生动力

第一，实施工效挂钩机制。强化增收贡献激励，对利润超额完成预算的部分给予重点激励，合理拉开收入分配，进一步激发和释放广大干部职工的积极性、主动性和创造性。

第二，实施业绩贡献激励，加大业绩与个人薪酬挂钩力度。除了将经营业绩完成情况作为对主要领导及负责人晋升和免职、降职等方式外，在加大员工收入固活比的基础上，研究探讨能否有效充分利用现有的美世薪酬制度，对全体干部职工实行岗级浮动制，拉宽各岗位层级职级带宽。例如，对连续两年考核排名靠前并且有突出贡献的单位人员实施职位等级激励，职位等级分别晋升1级或同等级的档位晋升1档。反之，则实行职位等级或档位降级。

第三，实施荣誉激励计划。通过构建具有企业特色的制度化、常态化、显性化的荣誉激励体系，在公司内部大力弘扬勇于担当、敢于拼争、积极进取的文化，提高广大干部职工的荣誉感、成就感和归属感。

四、创新培训体制机制，着力提高存量人员素质和质量

在组织管理方面，建立集团层面的组织机构全面负责协调统筹，为人才开发培训提供专业化的组织保障；在管理制度方面，力争形成常态化的培训机制；在培训体系方面，建立完善的培训体系，为各个层级、各种类型的人员制定培训规划；在效果评估方面，建立培训项目和课程开发的流程和质量标准，形成需求调研、项目设计、项目开发、培训实施、效果评估等高效闭环的管理流程；在师资队伍方面，加快形成以内部高管、内部教师为主，以国家各部委、知名高校、智力咨询机构和外部企业高管为辅的培训师资体系；对于某些特别的培训，建立培训准入制度，只有被上级提名并通过评估被认定为优秀的人员方可参加，以打造良性的培训激励机制。

五、合理控制用工总量

根据集团发展规划和企业劳动生产率现实状况，对现有人力资源的配置使用情况进行分析，合理制定符合企业发展要求的人力资源规划，确定人员总量，实行年度人力资源预算，并将年度人力资源预算执行情况纳入对各分子公司的考核。

第一，加大内部余缺调剂力度。根据集团产业结构调整规划和发展战略，充分依托集团内部转岗安置平台，加大内部人员调剂力度，确保人力资源从质和量两个方面向未来发展前景较好的子企业或相关业务倾斜，合理配置人力资源。

第二，做好“富余”人员出口工作。一是加强政策研究，积极争取并利用国家和企业的相关政策，对于年龄偏大、符合企业内部条件的职工，积极与本人及相关政府沟通实行提前退休或退养。二是进一步规范劳动合同管理，进一步清理不合理用工，对不在岗人员、协议保留关系人员、返聘人员、临时用工人员加大清理力度，使其退出现有职工队伍。三是对于战略退出的业务积极吸纳社会资金进行改革改制，深入研究企业人力资源输出途径（可参照武钢将部分人员输送到物业、保安和协警等岗位），解决部分富余人员的出口问题。

第三，规范校园招聘工作，严格把好人员入口。今后校园招聘工作，务必要在集团统一规划下，严格按照高素质、高标准、紧缺急用的原则，真正招聘到符合企业发展的人才。同时，也可适当借助外脑和引进成熟人才。

六、加强人力资源信息化管理

拓展erp应用功能，强化sap―hr系统应用，实现人力资源信息授权共享、统计分析，加强以“人”为主线的信息集成，优化人力资源管理流程，提升人力资源管理信息化、精细

化水平。

总之，提高全员劳动生产率本身作为企业深化改革的必要组成部分，是一个复杂的系统工程，需要我们在国家和企业现有政策指导下进行科学合理的规划，深度分析待改进问题的可行性和影响力，以适宜的节奏时机和大无畏的气魄，本着对企业有利润的原则，最大限度提升全员劳动生产率，最大限度打造企业核心竞争力。