从70年前的财务处理机到40年前的大型机，从20年前的个人电脑到16
年前的服务转型，从互联网技术崭露头角时郭士纳“电子商务”概念的提出到现
在彭明盛“随需应变”理念的出炉……IBM公司每一次的历史性转型，都给IT
行业带来跨越式的变化。
IBM这股蓝色潮流之所以历经百年，澎湃不息，就在于它总是能够在产业发
展的关键时刻，提出符合产业发展方向的概念，一次又一次地引领IT产业的潮
流。
那又是什么秘诀让IBM总能领先一步，一直走在行业的前列？
理念的前瞻
“你‘OnDemand’(随需应变)了没有？”2002年以来，一个中间写有白色
“ON”单词的红色按钮，成为人们争相追逐的目标和对象。
问候的话里蕴含着的是一场正在和将要到来的、新的IT革命。它的倡导者
和推动者是IBM。
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“我们看到了整个信息产业在未来将有很大的转变。”IBM大中华区董事长
兼首席执行总裁周伟焜说。这种有着十足自信的判断正是IBM保持持续领先的要
诀之一：总能看穿未来，提出前瞻性的产业理念。
在转型为服务公司之后，1996年IBM又开始了第二次转型——向电子商务
的转型。当时，IBM认识到互联网影响的将不止是学者、大学生，也不只是发发
电子邮件那么简单，而是会影响所有的企业。如果能够让客户应用互联网技术，
那他们的竞争能力将更强大。于是，“电子商务”这个今天我们生活中的基础词
汇，被IBM发明了出来。
2002年，刚刚上任的CEO彭明盛延续了郭士纳的思维方式，而且再一次梳
理了IBM的商业模式之后，又率领着IBM走向了第三次转型——向“随需应变”
的转型。这一年提出的概念是“电子商务随需应变(e-BusinessOnDemand)”，电
子商务将“像水和电一样，需要时，就能轻松享用”。这时，企业可以借助“随
取即用”的服务，很自如地在整个企业内部范围内梳理、优化并整合从订单到最
终产品的全部流程，然后通过电子商务方式打通整个供应链，将企业外部的重要
合作伙伴、供应商和客户天衣无缝地整合、连接在一起，以便快速响应客户的需
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求和市场机遇，应对外部的挑战。
随需应变与IBM过去推广的概念有一点不同。过去是预见到一种新技术的来
临，并能够把它描述成客户可以接受的方案，从而引导一个新的趋势。比如PC，
客户可以把信息功能放到桌面去做；又如电子商务，更多地代表功能，仅代表能
提供的产品和服务。IBM看到了互联网技术，就可以把这一技术描述成电子商务。
但“随需应变”概念的核心，不再只强调IT，也不再仅涉及技术，是涉及到企
业的各项业务，而是未来企业应当怎样运作的经营模式。因此，随需应变的概念
也在不断完善，如今已经抛去了“e-Business”，甚至正在抛去“Demand”，只留
下简单直观的“ON”(随着)。现在IBM已经不再说电子商务了，而是“随需应变
的商务”。
理念的落地
有了前瞻性的理念，是不是就意味着必然的成功呢？
当然不是，对企业而言，没有落地的概念，即便再好也只能是镜中花、水中
月，没有任何意义。
看到趋势，提出概念之后，“接下来就是协调你的公关与市场的力量，把这
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个概念推广出去，然后你的销售、产品和服务队伍也要跟进，所有的人要讲同样
的语言，让客户接受”。
这里需要注意的是，业务的开展和概念的推广应该亦步亦趋，协调进行。如
果投入了大量的公关广告资源，而业务没有跟上，只会浪费很多无谓的费用；反
之，业务能力得到了相当的提升，但是推广力度不足，也不能为更多的用户所认
知和认可。
1996年，IBM在创造电子商务这个概念之后，就把1/4的研发经费都投了进
去，令公司的所有产品都可以利用互联网。无论你是看电视还是上网，都会看到
“IBM电子商务”。当时，IBM每年推动电子商务的费用有7亿美元！如今，电子
商务早已成为一个行业的通用名词，它真正改变了企业的应用和运作方式，现在
几乎每一家公司都有网址，很多公司在网上采购。但人们提到它时，还是很自然
地就首先想到IBM。
再比如，为了推广“随需应变”的理念，仅2003年一年，IBM就拿出了50
亿美元的预算！从最初的“UtilityComputing”，即像水电一样用多少计算多少
的收费方式，变成为“帮助客户转型为随需应变的企业”，并对“随需应变的企
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业”做了具体的定义：
为了应对激烈的竞争、持续的变革、强大的财务压力和无法预测的威胁，企
业必须做到：
1.聚焦核心(Focused)——集中在自己的差异性能力上，与战略合作伙伴紧
密整合，让他们管理那些不具差异性的活动；
2.实时响应(Responsive)——几乎能够本能地感知市场环境的变化和随之
而来各方面的需求，并能够做出快速反应；
3.灵活可变(Variable)——成本结构和业务流程非常灵活，从而能够降低风
险，并更好地产出、更好地进行成本控制、资本优化和财务预测；
4.坚固可靠(Resilient)——能够经受全球市场中技术的、经济的或政治的
变化和威胁，使业务凭借一致的可靠性、安全性及保密性来持续运作。
与此同时，IBM内部也一直在紧锣密鼓，每个部门都要做评估，看自己是不
是随需应变的，这样依照转型框架把自身转变成为“随需应变”的企业。
但是无论怎样推广和布道新理念，最终都需要得到客户的认可。只有客户认
为这个观念是对的，才会有竞争对手跟进。目前，“随需应变”——这正是IBM
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的目的：不把它当作自己的专利，而是让更多的企业接受和宣扬它，使之成为所
有企业成功的基本原则。
市场上有很多公司知道新观念、新想法的重要，但像IBM这样，每一个理念
都引领着整个产业发展方向的，却绝无仅有！这，就是行业领袖的过人之处。
发明之外的创新
在商界一个常见的现象是：你刚刚开拓了新的业务领域，提出了新的操作理
念，一旦这个观念被客户所广泛认可，步步紧逼的竞争对手们就会鱼贯而入，马
上复制和模仿，抢占市场份额。“比如：我们几年前开始在中国推动IT服务，几
年过去了，我们看到有70几家重要的公司都宣称要转型服务，希望学习IBM的
经营模式。”周伟焜很自豪，毕竟有人模仿说明自己做得好。但这也是一个挑战，
因为对于一家大型公司而言，提出一个新的概念并付诸实践或许并不难，但持续
不断地引领整个产业的潮流，可不是一件容易的事。
“这需要一种能力，创新的能力。”周伟焜认为只有一家把创新精神融入血
脉的公司才具备这种潜质。
创新这个概念，人们一点也不陌生。诸多的企业尤其是高科技公司都经常将
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它挂在嘴边。但这其中，能彻底地把创新思维融在自己的血液中去的企业又有几
家呢？
“一说起创新，很多人都想到发明。其实，创新与发明不同。”IBM对创新
有着独特的理解。简单来说，发明实际上就是无中生有，如何用简单的方法找出
新的方法，找出新的物品、新的设备；而创新则是发明和洞察力的交点，是发明
成果在行业中的应用，是运用新的开发成果和新的方法来解决问题。发明的事情
不一定能够带来价值，创新则可以带来附加价值，发明只是创新的起点。
IBM是“科技力量先进和强大”的象征。在过去10多年里，IBM获得了比任
何其它公司都多得多的发明。2003年，IBM以3415项美国专利的数字，连续16
年成为了授予专利最多的私营公司。这些专利几乎涵盖了企业业务所能涉及到的
全部领域：网络、计算机系统、大型服务器、半导体、微处理器、内存芯片、存
储系统以及应用软件等。
很多企业到这里就开始停留，期待通过专利的壁垒来保持企业的竞争优势。
IBM却多走了一步，进而认为：“今天，单纯的发明对于创造价值或者成功来说
是远远不够的，专利的数量固然重要，但更重要的还在于能够迅速将这些发明应
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用于各种新的产品和服务之中，并推动企业在重点领域的发展速度，如OEM、软
件和服务领域。”
创新已经不仅是企业实验室里的发明，而且是整个服务队伍用创新的方法来
帮助客户改变他们公司的流程，帮助他们改变公司的战略，进行变革，从而帮助
他们走向成功。这被IBM认为是与其它公司不同的地方。
例如：在IBM一直提倡的外包领域，就有一个创新的例子。每个企业都知道，
售后服务对于企业的业务来说是非常关键的，但是很多企业尽管越来越重视，到
目前为止却没有好好把售后服务作为一个利润点，反而觉得它是一个亏本生意，
越少越好。结果，这一块的业务被前端的零售商占去了。而IBM可以通过很多方
法减少售后服务的费用，并且通过维护的过程帮助客户销售更多的产品和服务。
所以，他们创新了一个售后服务外包的业务，最近和飞利浦美国公司签署了一个
这方面的合同：如果北美客户的飞利浦电视出现故障，打一个电话给IBM维修，
IBM会安排最近的一个客户维修站来修理机器、更换零件，并把损坏的原配件送
到最近的工厂。这些提供更多服务给客户的创新，为客户带来了极大的方便，也
为IBM带来了更多的利润。
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像索尼(中国)有限公司，就从与IBM的IT外包合作中尝到了甜头。其信息
系统本部高级经理唐明表示：和其它公司一样，索尼的业务在不同的时间对IT
的需要体现不同。他将这种需求形象地比喻为买房子，一般情况下三室两厅已经
足够日常居住，但是如果这家主人喜欢周末招待朋友，就需要五室两厅的房子，
但这样无疑意味着需要更大的投入、更高的运行成本。而且IT设备更新很快，
随着产品的更新，技术也会更换。如果自己管理这些IT产品，人力成本很高，
成为一个很大的负担。“所以我们把租用加上服务，一起外包给IBM去做”。把
IT外包，索尼可以更专注于自己核心业务的发展,为自己的用户提供优质的产品
和服务。“在成本下降、质量没有降低的情况下，租的确是比买要好的方案。”唐
明进一步介绍说：“外包之后，我们的服务得到了提高，成本也降低了，我们认
为外包这个方向非常正确。”
其实，割裂来看，IBM做的每一件事，几乎都有对手在竞争，他们的每一次
创新也都能够被模仿和跟进。可是，这样持久不断的创新能力，这么多的资源整
合在一起的优势，却是难以模仿到的。而这种优势的根基，还在于IBM深厚的文
化底蕴。
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