绩效考核不与工资挂钩 该如何进行有效激励？

绩效考核不与工资挂钩 该如何进行有效激励？

内容描述

我们是一家有60多人的互联网软件开发公司,因为公司目前还属于成长型企业，所以在很多方面都不完善，我们的薪酬结构也比较简单,都是固定月薪制。

最近想把公司的绩效管理这一块做起来,大体和老板沟通了一下思路，他也非常支持，但是老板只是希望可以通过推动绩效管理来促进公司的项目运作，并不愿 意将绩效考核结果和工资挂钩。至于激励方面也很简单，奖的无非是一些不疼不痒的购物卡之类的东西，惩的就是换岗、辞退，总感觉这样的绩效管理简单粗暴.

所以想请教各位牛人，绩效考核应不应该和工资挂钩？在绩效考核不与工资挂钩的情况下，该如何进行有效激励？

慧海人才分享

一、问题

1、60多人互联网软件开发公司，成长型企业，管理不完善，薪酬为固定月薪制。

2、最近想把公司的绩效管理做起来，得到老板支持，希望推动绩效管理促进公司项目运作。

3、激励筹码较低，奖购物卡之类，惩就是换岗、辞退,简单粗暴。

二、分析&建议

1、深入理解绩效管理

我发现很多HR负责绩效方面工作,结果却经常陷在绩效里面了。我们学过人力资源专业知识的人都知道，所谓绩效管理，我们更注重的是管理，绩效只是管理的一种手段，姑且理解为是个定语吧.

绩效管理分为四个环节：绩效计划、过程管控、绩效考评、沟通反馈。而一般来说，我们跟薪酬挂钩的,或者说最终付诸于应用的，只是绩效考评（或这说是绩效考核）。

很多老板，甚至于很多HR自己都觉得，把绩效考核推进了，就是有绩效了。然而，绩效管理若要取得好的效果,四个环节缺一不可。

所以,讲到这里,大家觉得绩效没有跟工资挂钩,重要吗？不重要吗？重要吗?不重要吗？……

2、绩效管理的目的是为了提高绩效结果

我们将绩效与薪酬挂钩，无非是想通过绩效实现一定的激励作用(正激励与负激励）.但同时我们也知道,薪酬激励只是各种激励措施中的一种，工资这条路走不通,我们还有很多其他的路。

而且，除了这种结果关联的激励以外,其他三个环节其实也是有很多工作需要做的.而且将他们做好了，绩效管理的效果一点都不弱。

我们千万不要迷恋绩效与薪酬的关联，而忽略的绩效管理本身追求的目标，只要能把绩效结果提高上去，那么如何挂钩还重要吗？所以,在这个层面上，我觉得案例中的老板的观点并非是错的。不管黑猫白猫,能抓老鼠的就是好猫.

3、绩效管理实施过程中的重点

（1)绩效计划—-规划目标

首先,我们在制定绩效计划的时候,我们一定要选择适合企业的绩效办法,刚起步的企业可以用KPI(也有OKR，其实我眼中OKR是KPI的一种变化应 用），成熟的企业可以引入BSC，甚至还有360度.不要跟我教条有不有效,而是要看你怎么用;也不要死扣理论，半个BSC+半个360度又如何?只要达 到效果不就行了。

计划制定的过程中，一定要确保公平、公开、公正，对于一些可能出现的突发事件，要有预判和对应的解决预案，有些地方留有适当的活口.办法一旦形成，可以通过民主协商，确认后的要大家签字认可。

而且，绩效目标无论自下而上还是自上而下，都要能够匹配,并且落实到人。员工应参与到目标制定并达成一致，并且尽量签订绩效协议，以免将来扯皮。

（2）过程管控—-发现问题、解决问题

绩效远非月初定目标，月底算数据这么简单。通过一些合理的手段尽可能实时掌握动态，控制过程,便于及时调整不合理之处，及时改进绩效。

很多HR之所以把事情闹得很僵，跟其他部门关系很生硬,因为他们很多事情喜欢秋后

算账，其实除非你有过先礼后兵的举动，否则秋后算账的效果并不好。当场发现问题，当场解决问题，有时候会效果更好。

（3)绩效考评——结果运用

其实前面几步动作做到位了，绩效考评只是一个临门一脚的收尾动作。很多人觉得绩效考评做完了，就告一段落了。其实考评结束只是另一个开始,考评的结果 要总结、要分析，从中发现问题，并且配以针对措施，以提高绩效。熟悉PDCA的人都知道,Check后面必定要有Action，否则你前面那些就没有意义 了.

而案例中的问题，其实到这里我们会发现只是冰山的一角.虽然不能跟薪酬挂钩，但是我们也可以与其他的挂钩，案例中所说的一些物质奖励，负激励有调岗辞 退，也是绩效考评结果的应用。除此之外，对于绩效中发现问题的，该培训的培训,该修订制度的修订制度，该晋升的晋升……这就需要你发挥创造力了，结合公司 的实力与条件来设计。

当然，我们也不可能一口气吃成大胖子,HR其实没有真正意义上的实权（决定权）。老板之所以不愿意将薪酬与之挂钩，证明老板是有顾虑的，所以，我们也 要懂得隐忍和积累。不跟工资挂钩?行啊，我找其他的各种挂钩，譬如培训的机会、晋升的建议权、淘汰人选等等,总之，各种都想法子往绩效上挂，总有一个能让 你叫疼的。只有当你在重重困难下成功实施并且取得了成果，那么老板才会把天平倾向于你，给你更多的支持.你得先把前面的那些你认为的微不足道的激励给运用 好了,甚至于在你范围内灵活运用好了各种牵涉到很少的钱(甚至于不花直接成本的)的激励，并且取得效果了，那么你才可以找老板要更多的筹码。

很多空降兵,新官上任三把火,仗着老板的器重(不欣赏能录用你么？），兴风作浪，结

果投入与产出完全不成比例，最终把自己作死了。不要以为推进个新东 西,很开心。弄不好就是给自己挖坑。年轻人老说前辈没冲进，这也不敢那也不敢，殊不知他们看到多少作死的,才会如此战战兢兢。

（4）沟通反馈——将绩效落到实处

绩效考评的结果，你要反馈，有问题的要申诉和改进.如果绩效考评了就完事了，那么这个绩效迟早会被弱化直至成为一种形式.因为他起不到改进的效果。

同时，考评结果的应用，你也需要大家配合你去完成。绩效管理乃至HR管理，都不是唱独角戏,你需要其他部门与你一起演好这场戏.所以，沟通与反馈很重 要，有问题的改问题，有申诉的要澄清，PDCA的戴明环才会完整，前一个戴明环完整了，你才能推进下一个戴明环，你才能实现一步一步的成长。

4、放平心态,步步为营

管理职能部门,无论怎么来说，看不到你直接创造收入，在中国的很多企业而言，你是个成本中心（说得难听点就是个只花钱不转钱的主儿）.其实管理的真正 价值，我们都明白。我就敢说，你公司到一定规模，没有一个法务部门，你赚的钱能守住多少？别赔光就不错了。但是，不成熟的老板看来，省的(或者说少赔)的 钱怎么都不如赚来的钱值钱,这是现状，无奈无奈。

所以,HR也好，其他管理职能部门也好，我们都需要放平心态，步步为营，不用去争名夺利,咱们做好自己，支持好、引导好前线部门，把他们乃至公司整体业绩推上去了，我们不也能跟着闷声大发财么？

打个比方，你把一线部门业绩推上去了，一线的经理工资都从1w上涨到2w了，那你个二线经理悄悄滴跟在后面把工资提上1w8，相信不会有太多人在意吧？

至于当中受些委屈，不要太放在心上。再说一线部门也许在外头也受不少气呢。再说了,真正做到正确认识管理价值并且能够得到不低于一线部门的待遇的，全世界500强企业中，也未必家家都是。那么若在中国中小型发展中企业的，就省省吧。No作才能No Die。

三、总结

1、我们要认清楚绩效管理到底包含哪些工作（四个环节）,说实话绩效与工资挂钩,那坦白讲只是HR管理里的一个基础激励手段而已。

2、绩效管理的目的是为了改进绩效，我们离好的标准还差多少?中间的差距如何赶上？这些才是我们要关注的重点。

3、结合公司实际情况，深入简出地设计绩效方案，推行好绩效管理中的各个环节，慢慢地你的一个个动作取得了成果，那么你的话语权才会越来越多。正如我 们的大咖白玫瑰小姐所说,先做事,后有权，你只有做事了，那么你才有机会制定游戏规则，游戏规则是什么？不就是权么?但现实中很多人往往是弄反了。

4、我们现在的形势就是这样，高调做事,低调做人,把前线顶上去，我们跟着后面顺势闷声大发财，才是主旋律.

以上,个人观点，欢迎大家一起讨论.