浅析EPCM模式在项目建设管理中的不足

浅析ＥＰＣＭ模式在项目建设管理中的不足　娄兴敏（中煤陕西榆林能源化工有限公司，陕西摘要：对ＥＰＣＭ模式在项目建设管理应用中出现的合同界　面确认、组织管理完善和全寿命周期的有机结合等问题进行剖　析，提出了针对性解决方案。　关键词：ＥＰＣＭ模式；项目管理　榆林７１９０００）　目前国内大型石油化工项目和煤化工项目在项目管理过　程中，对基础设施建设这类点多面广战线长的工程，多采用ＥＰ—　ＣＭ管理模式，有别与其它装置的ＥＰＣ管理模式。ＥＰＣＭ模式最　大的一个特点为合同不封口，可以根据项目进展和需求适时调　整合同内容，但该模式在实际应用中存在一些不足，本文就其　中主要问题进行剖析，并尝试给出解决方案。　ｌ合同界面不清，具体执行起来有疑问　ＥＰＣＭ模式合同界面内容的不能完全确定，多来源于建设　方的要求，内容的不断变化会给合同执行带来一定风险和不利　因素。这些内容的变化，必然引起费用的变更。　虽然借助总承包商的平台，费用支付可以有一定的垫付和　腾挪空间，但超过一定额度则不易实现，需适时调整总合同内　容和价款。对于总承包商来说，超出合同外的资金支付存在困　难，需要建设方以调整后的总价为基准按比例支付给总承包　商，总承包商方能支付给分承包商。而总合同的变更手续相对　繁琐，站在建设方角度考虑，该问题最好是放置在所有合同内　容执行完、最终结算时一并处理，因为中间过程的调整不能保　证一次到位。两方面的意向不统一就会带来问题的悬而不决，　进而使得参建各方无法做到双赢，会影响到项目具体实施。　同时，合同的不确定性还带来了具体管理人员在项目实施　过程中推卸责任或不负责任的情况。这种现象的根由也在于　合同界面不清晰不明确，使得责任主体落实不力，无法有效约　束个人行为，导致职业道德缺失现象放大和放纵，进而影响到　项目实施。　解决方案：　所有问题双方应本着诚信合作的理念，在一定期限内合理　协商解决。根本预防方案则从三方面着手，一是合同签订之前　细化基础设计乃至详细设计，为合同签订提供比较准确完善的　工程量内容。二是在合同变更条款中予以明确在何种状态下　乙方自行解决，何种状态下甲方主持解决，预先设定好情景和　解决方法。三是在合同中明确总承包商管理人员职责，及时组　织学习宣贯，并有相应配套管理机制，包括绩效考核和辞退更　换等。　总承包商管理人员不设门槛或门槛很低，有的不要求职　称，也不要求执业资格，如再无工作经验，那这个岗位基本就是　摆设，或标准的“二传手”，应有的文件总承包商自己不能编制，　应发的指令总承包商不能自主发出，这样的现象使得总承包商　的管理水平很大程度上依赖上建设方和监理机构的推动，以及　分承包商的固有能力。要求严格不严格需要有人督促，能力体　现不体现只能看分承包商。　其次是总承包商内部建制问题。　因积累不足，项目部内部员工来源不一致，有同工不同酬　现象，会导致员工自行分类、拉帮结派。如果再碰上一个没有　带队伍能力的领导——主要是施工经理——企业文化辐射不　到，又不能把整个项目的人员撮合到一块，则项目人员就是各　自为战、一盘散沙，形不成任何战斗力。按部就班推动项目进　展前行尚且困难，遑论碰到突发事件或需强力推动的棘手问　题？由此带来的后果，则是工期的延误、安全质量的隐患和费　用的无谓增加。　最后，与建设各方的信任机制不能有效建立。　这个问题多源于总承包商项目经理与各方沟通欠缺，不能　很好沟通内外、连接上下，或只重视与上层领导的沟通，忽视了　中下层和内部员工的交流，导致信息不畅、问题不决、矛盾积　攒，势必造成具体业务来往和工作交流的不信任和困难，可能　会出现处置进度、安全质量和费用问题时，采用方式的不恰当。　解决方案：　首先，加强沟通，建立互信。这个不仅是在项目部内部，更　应体现在横向联络上。其次，创建公平，同工同酬。一个有文　化、有氛围，公平的、团结的工作环境，能最大限度发挥人的积　极能动性。再次，提高门槛，注重培养。人的管理是首要的，也　是最难以掌控的，高素质的管理人员很多时候能起到关键作　用，项目部不能单单只引进人才，还要善于培养人才。　３不能有机结合，全寿命管理方面欠缺　２组织管理离心，不能很好形成战斗力　此类问题多表现在施工阶段的建设管理上，这个过程是最　复杂、最繁锁，也是最考验一线管理人员实战能力的地方。　国内大部分总承包商前身为设计院，主业为设计和设计管　理。近几年方开始向项目综合管理和咨询上靠拢，虽多有弥　补，包括高薪聘请专职人员等，但年限偏少、积累不足，尤其是　文化建设这块尚在摸索期，致使现场施工管理这块能力偏弱。　这方面存在三个主要原因。　首先是管理人员本身素质问题。　总承包商自身的三大板块之间——设计管理、采购管理和　施工管理——沟通存在问题，表现在两个方面，一是问题反馈　和处理延迟，二是流程执行存在断层。　具体的问题，如设计变更完成后材料请购的不连贯、施工　过程发现的材料问题采购机构不能及时处理和设计代表不能　迅速解决现场发生的材料、施工问题等。　解决方案：　第一，项目经理须在设计管理、采购管理和施工管理之间　找一个平衡点，并将各部室统一为一个有机整体，在实现外部　环境无缝对接前，先解决内部问题，设立连接各环节的有效机　制。第二，选派合适和合格的人员从事项目管理工作，包括设　计代表、采购催交和现场专工等，不能是实习或新手。这是个　复杂多变的工作环境，必须要有工作能力和工作效率。第三，　引进先进管理理念，采用先进的管理手段，比如ＢＩＭ等，充分借　用技术手段，从本质上弥补缺陷，将问题消灭在萌芽状态。　９６　Ｉ犯善　耀２０１５年６月