企业中常见的质量管理问题

企业中常见的质量管理问题

质量管理在企业中存在很多误区,比如员工没有质量意识、依靠检验员与返修部保证质量、生产部与质管部内斗严重、“片警\"式员工阻碍企业发展等.

一、员工没有质量意识

产品质量是由员工生产出来的，不是由检验员检验保证的.但是在中国企业中，员工恐吓检验员的事情时有发生，比如检验员否定了员工的产品并让其返工,员工认为检验员在故意刁难，于是心存不满，甚至出言不逊：“你晚上小心点！”这种现象存在的根本原因是,员工缺乏质量意识，缺乏知错就改的谦虚精神，喜欢推卸责任，将错误归结到别人身上。

企业按照流程生产，一个个工序紧密相连,考虑到员工没有质量意识，就不得不在中间设置“检验员”的岗位。因此，从某种意义上讲,检验员是员工没有质量意识的产物，要想了解员工的质量意识，就要从了解检验员开始。

1。质量意识决定企业成败

在激烈的市场竞争中，只有靠质量才能赢得市场，提高产品质量的关键是培养员工的质量意识。

在美国唐人街,意大利皮鞋按“双”卖,中国皮鞋按“筐”卖。产生这种现象的根源是两国产品的质量差异：意大利皮鞋因质量好、档次高享誉全球，与之相反，中国一双鞋需要经过多次返工才能符合质量标准.因此，“Made In China”成为低端、劣质的代名词。

“没有思想的产品是不值钱的产品”，这是流行于现代质量管理中的一个新概念.缺乏质量意识的员工不会将感情投入到生产过程中，只是机械性地重复工作，生产出的产品没有思想。于是，在现代工艺流水线广泛应用的今天，纯手工制作成为了奢华的标签、身份和品位的象征。比如,购买劳斯莱斯必须提前申请，之后公司会有专业的顾问对申请者进行问卷调查，调查问卷中的第一条和第二条分别是：“你爱汽车么?\"“你能把汽车当做自己的生命来看待吗？”只有申请者的答案是肯定的，调研员才会考虑接受申请者的预订。因为对于劳斯莱斯公司的员工来说，劳斯莱斯汽车绝不是一件冰冷的机器,而是他们心血的结晶，他们会像嫁女儿一样为其找到主人。

世界知名品牌在员工质量意识管理方面往往存在某些共性。

【案例】

西门子5秒钟自检

西门子的员工把产品做完后,不会立刻将之转到下一个工艺流程，而是停留在手里5秒钟。这并不是中国人理念中的“偷懒\"，是因为西门子员工在制作产品时投入了自己全部的感情，每件作品都是他们心血的结晶，每当完成一件作品时，他们就像艺术家欣赏自己的艺术创作一样,将产品停留在手中5秒钟.这5秒钟不只是欣赏的过程,也是一个自检的过程，因为在艺术家的眼里,不完美的产品是不能公之于众的。

连生产者自己都不欣赏的产品是不可能达到客户满意的。因此，西门子5秒自检要求员工生产的产品必须达到自己的满意，就是对员工的质量意识提出了很高的要求。

【案例】

丰田零缺陷管理

丰田汽车公司每年都要销量数千台汽车，但是制造车间里却没有一名检验员,这一点让人很难相信。

其实,丰田公司的每台设备都装有智能感应系统，上道设备给下道设备提供产品之前，首先要发出一组数据信息供下道设备解读，如果发现不良信息数据,设备将自动停止——一票否决,拒绝接受.所以，从这个方面来看，丰田公司的每台设备都是一个检验员.

数据是衡量产品质量的标杆。人的经验有时是靠不住的,只有数据才是永恒的裁定标准。案例中丰田公司的“一票否决”就叫“零缺陷管理”，也就是实现员工“第一次做对\"的概念.

要点提示

员工高质量意识的成熟案例:

① 西门子5秒钟自检；

② 丰田零缺陷管理；

③ 颜色目视管理.

【案例】

颜色目视管理

很多公司在生产过程中只有三名检验员进行抽检、巡检，却能保证产品的高质量，这是如何做到的呢？

经过研究，发现这些检验员有共同的特点:身穿黄色工作服，头戴黄色工作帽，脚穿黄色工作鞋。企业管理者之所以选择黄色作为检验员的服装颜色，是因为人类对颜色最敏感，而黄色不但具有危险警示作用，也最容易被发现。这种方式在管理学上被称为“颜色目视管理\".

检验员的抽检、巡检都是在走动中完成，一般不会停下，一旦停在哪里，就说明哪里的工序出现了问题，这时检验员会从口袋里掏出一张黄色卡片，在卡片上详细描述发现的问题和改善意见，之后转身离开。员工看到卡片上的内容后，会朝着已离去的检验员深深鞠躬并致谢.

黄色是一种危险的颜色，运动场上的裁判员会对犯规的运动员出示“黄牌“加以警告，公路上急转弯、陡坡等地也都会有黄色提醒标志。可见，利用颜色对人们心理的影响,可以变相促使员工提高质量意识。

无论是西门子5秒钟自检,还是丰田的零缺陷管理,抑或是颜色目视管理系统，尽管方法不同，但最终都达到了提高员工质量意识的目的。从“你晚上小心点”到“谢谢”的变化，造就了皮鞋按“筐\"卖到按“双\"卖的转变。

2.做改善型企业

管理型与改善型的区别

改善型通过自然科学纠正员工的行为，管理型则通过公司强制执行的严厉制度约束员工的行为.在管理型的企业中，员工被束缚在制度的框架中,不敢有所作为,质量意识自然也就淡薄了。国外先进企业的生产管理强调改善，中国企业的生产管理强调管理。

下面通过两个案例分析两种生产管理方式的区别。

【案例】

如此干净的油墨厂

某机构组织国内15名生产管理专家到日本一家工厂去考察，在出发之前,这些专家对将要访问的工厂一无所知,甚至连工厂生产的产品都不清楚.

到了日本之后,日本工厂的老板故意刁难中国的管理专家，将厂牌、门牌全部摘掉，并嘱咐所有员工不得透露产品的相关信息.15名专家进行了一上午参观后，竟然没有人看出这家工厂究竟生产的是什么产品，经过一番周折，才知道这家工厂生产的竟是印刷机用的油墨。

所有人大为吃惊，在生产油墨的中国企业中,进入生产车间时需要换上皮大衣，戴上防毒面具，甚至对不遵守这一规定的员工进行罚款，而这家日本油墨工厂的员工却穿着白衬衣。

员工质量意识的差异会对企业产生难以估量的影响。日本企业的管理模式，是值得中国绝大多数企业学习和借鉴的.

管理型的两个不安全因素

在管理型企业中,罚款和工资不透明是两个不安全因素。

罚款.罚款是管理型企业中最常见的惩罚措施,也是员工最抵触的惩罚措施.企业通过罚款强制员工遵守公司制度，履行工作职责，员工的质量意识也就不会被释放出来.面对都对员工进行罚款的两家企业时,员工往往会倾向于选择罚款少的。

【案例】

闲聊“罚款\"

有位学者到企业走访，巧遇两个老乡在聊天。

“老乡，听说你工厂招工对吧?”

“对。”

“我能去干吗?”

“当然可以了。\"

“那我问一下，你工厂罚款吗？”

“废话，哪个工厂不罚款。”

“既然罚款,每次罚多少”

“罚10块。”

“哇!太贵了！我不去了，我去罚5块的那家。”

由于缺乏质量意识，中国企业中很少有不犯错的员工，而企业最常用的纠正错误的方式就是罚款。面对将来会出现的、不可预见的错误，很多人就会选择眼前的利益，即选择罚款少的企业.

工资不透明.在企业管理中，工资不透明常常是导致员工失去安全感的重要因素。

【案例】

太没素质了

一家企业老板和朋友正在办公室聊天，一个员工破门而入，对老板进行公然指责。员工认为自己应得的工资是1500元，却只发了1200元，这是老板无故克扣工资。

实际上，这名员工的工资确实只有1200元，只是老板没有对此多做解释，这次依然不做解释，只是冷冷地说：“你的工资只有1200元。\"

听到这样的答复,员工继续指责老板剥削和压迫，最终愤然辞职，临走时甚至把老板的办公桌给掀了。面对这样的场景，老板只说了一句话：“太没素质了.\"

员工没有文化不是企业的错误,但是员工素质得不到提高就是企业的错误。在一个企业中,如果工资不透明,员工就对企业没有安全感，无论企业规模多大，员工也认为自己不属于这个企业,就会产生流动的心态;心态不稳定会导致思想不集中，思想不集中又会导致意识跟

不上，最后就会受到更严厉的惩罚，造成不安全感更加厉害。这是一个恶性循环，也正是管理型企业的弊端.

二、依靠检验员与返修部来保证质量

1。干掉检验员

检验员的弊端

只凭经验.现实中,一些资格比较老的检验员总是说：“我用肉眼一看你就不合格.”但是智者千虑还有一失,更何况凡人？检验员将自己的直觉作为判断产品质量的标准,这是一种无法无天的行为，这种检验员的存在必将成为企业发展的隐患.

队伍冗余。在国内很多企业中，产品质量问题都是通过增加检验员来解决的，因此很多企业有着庞大的检验员队伍，这实际上是一种错误的的思想和行为。因为管理学中有一句俗语：检验员越多，返工率越高;清洁工越多，员工越懒。

于是，“干掉检验员”这个现代质量管理理念就诞生了.

打造“第一次做对\"员工

要想干掉检验员，就要打造“第一次做对”的员工.“第一次做对\"不仅是消除检验员的重要理念，更是质量管理中的高标准要求。

“第一次做对”员工需要符合以下三个条件：

正确的思想。忠于企业,爱岗敬业，道德高尚。

熟练的技能。生产过程遵守制作要求，产品符合质量标准，娴熟的技术。

防错误能力。再好的员工也有失误和犯错的时候,防错误的能力是要求员工将错误几率控制在最小的范围内。

2.取缔返修部

在国内的企业中，即使企业的知名度再高，都会存在一个部门——返修部。例如，某家知名企业的返修部是按照金字塔结构科学设置的，包括返修部部长、副部长、返修科科长、副科长、返修组组长、副组长、返修工共58名，其返修部部长与制造经理享有同等的待遇。如此高的质量成本，不仅会成为企业的重要负担,也会让员工丧失改善的思想——消除员工的后顾之忧，使他们认为即使产品有问题也没关系，只要送给返修部就可以了——成为企业致命的错误。

三、生产部与质管部内斗严重

国内很多企业都存在一个很有趣的现象，那就是生产部与质管部水火不容，明争暗斗。生产部认为质管部总是找麻烦，而质管部抱怨自己仅有监督检查职能，没有改善职能，只能发现问题，却无法解决问题。矛盾冲突愈演愈烈,最终造成双方关系紧张，增加企业内耗，对企业发展十分不利。

【案例】

怪圈现象

生产部在生产过程中原料断料，胡经理不知该找哪个部门解决,经过左思右想,他认为原料应该由采购部采购，于是来到采购部。

采购部称财务部不批钱，没有办法进行采购,应该去找财务部.

财务部说销售部的贷款没有回来，公司没钱，应该去找销售部.

销售部的答复是上次出现的质量问题至今没有解决，客户一怒之下扣押了贷款,应该找品质部。

品质部辩称质量问题是因为工艺过老造成的，应该找技术部。

身心疲乏的胡经理来到技术部，正好与技术部经理撞了一个满怀，刚想说明来意，没想到技术部经理却反过来埋怨他:生产部员工违规操作造成了质量问题。

在中国制造管理中，这种怪圈现象被界定为无效率、高内耗的“野蛮制造”。中国企业的部门繁多，各部门之间存在着千丝万缕的复杂关系，这就为企业中怪圈现象的存在奠定了基础。

四、“片警”式员工阻碍企业发展

只管自己、不管别人的员工就是“片警\"式员工,这种员工的存在严重阻碍了企业的发展.从某种意义上说，“片警”式员工也就是典型的计件工资制员工，检验员属于其中一种。

1.计件工资制

计件工资制是20世纪30年代美国经济大爆炸时期的产物。美国当时的经济形势是需要推动工业发展，提高工人效率，没有质量概念，提高效率是唯一的要求，于是泰勒发明的计件工资体制非常适合当时的经济形势。

现在我国国内企业正处于高质量、高效率、低成本时期，或者称为订单生产时期，这个时期的产品品种多、数量少、交期短，倡导效率、忽略质量的计件工资制已经远远不能满足中国企业的发展需要了.中国企业要想发展，就必须改变这种工资体制,转变为交叉追溯工资制。

2。交叉追溯工资制

要想实现交叉追溯工资制,企业必须摆脱员工封闭单一的技术能力，使员工熟练掌握三种技术能力,即本道工序、上道工序、下道工序。掌握上道工序，员工可以对上道工序提供的产品进行再检测追溯；了解下道工序，员工就知道合格产品的标准,中间就不需要设置检验岗位了。

真正的质量管理是依靠员工控制员工。在这种工资体制下，产品通过员工进行追溯检验,而不是依靠质检部解决和控制，成功地将事后控制变为事前预防。