战略的形成与实施

开篇案例

柯达公司在2003年9月份正式宣布将战略重点转向数码产品领域，因为在美国销售的数码相机已经第一次超过了传统相机，但是实际上1991年柯达就发明了第一台数码相机，其专业技术令全球仰望。随着它在传统胶卷市场上大获全胜，柯达渐渐变成了一个掩耳盗铃者——它采取了一种自欺欺人的策略：封锁这些技术的民用推广，从而延缓普通数码相机的发展速度。这样，柯达就能延长传统胶卷的生命周期，从而使自己继续在这一行业赚取巨额利润。孰料日本富士、索尼等集团在数码领域一抢而入，柯达美梦烟消云散。

柯达的老对手富士2001年初在苏州加大了数码相机生产力度；同年9月拿到了内销权，所产30%～50%的数码相机内销中国；又投入3000万元电视广告费，在上海、北京、广州花1000万元竖起了路牌；然后投资1500万元成为中国“九运会”主要赞助商„„

而2001年9月18日上午9点18分，柯达与中国民族照相机第一品牌“海鸥”合资，建立了柯达最大的数码相机生产基地。但是，柯达并没在数码相机的生产推广上全力以赴，合资厂仅有10%的产品内销，而且仅仅跟在别人后面推出了几款中低档机型，就敷衍了事，草草收兵。

这给了富士等日系军团可乘之机。富士凭其技术优势，向中国市场频频推出其新款数码相机。先是两款普及型，接着中文液晶显示相机上市，2002年又推出10款新机，而且率先推出了全中文数码相机。这一彻底的本土化行动，使富士称霸中国数码相机市场的雄心昭然若揭。随着相机上市，富士的促销活动也从未停止过。它往往一推出新品就开始降价，从降价数百元到买一赠一，花样百出。柯达不得不仓促应战，但总显捉襟见肘。2002年10月起，富士在中国12个主要城市进行了历时3个月的大型全系列数码相机巡展活动，而柯达直到12月份，才宣布举行类似活动。富士连续不断的巡展活动，连续不断的降价，将柯达压得几乎喘不过气来。

2002年底，富士数码相机销量达到11万台，占领了中国25%的市场份额，一举跃升至第二位（索尼第一）。反攻柯达的第一步战略目标基本实现。

其实，凭柯达的实力，富士不可能轻易胜出。但柯达何以至此？原来它输给了自己，它陷入了一种进退两难的困境。战与不战，柯达一直举棋不定。因为，数码影像市场的利润率远远低于自己占垄断地位的传统胶卷市场，柯达显然不愿放弃既得利益，此其一；其二，柯达销售数码相机，必然以牺牲自己的传统胶卷市场为代价。这一无奈选择让柯达痛苦不已„„总之，柯达迷恋传统胶卷市场，几乎无心在数码相机上与富士对决；然而，数码相机取代传统相机，这又是必然趋势。柯达命中注定般地陷入了一个两难境地。

2003年9月26日，有着一百多年辉煌历史的全球传统影像业巨头柯达，正式对外公布了其“全力以数码为导向”的战略调整计划，“旨在以消费者、医疗和专业胶片影像产品和服务为根本，利用数码技术的力量将公司业务扩展到一系列商业领域，形成一个多元化的公司业务范围，并进一步成长为数码影像市场的领导者。”至此，柯达首次承认其传统影像市场在萎缩，并郑重宣布不再向传统的胶卷业务进行任何重大的长期投资。柯达说，从现在开始到2006年，柯达传统的胶卷业务将以每年7%的速度萎缩，而数码业务收入将以每年26%的速度递增。

一、战略管理过程

从以上的开篇案例大家可以感受到，即便是已经成为业界巨头的大企业也时刻会面临着艰难的抉择，环境在变化，技术在变化，人们的需求在变化，怎样变化自己，在什么时候变化自己，怎样变化自己才能够使自己长立于不败之地？这是一个艰难的问题，但是也是组织发展中一个最为核心的问题，对这些问题的分析和决策过程就是组织的战略管理过程。在组织的管理中，战略管理和构成战略管理的战略规划、各种战略问题一直是受组织高度关注的。很多企业都是由于战略上的失误而导致整个企业由盛转衰，高明的战略也可以使一个公司由败转胜。在本章中我们将会对战略管理，尤其是战略的形成与实施进行介绍。

二、制定公司层面战略 （一）业务组合战略

业务组合战略是指把业务部门和产品生产线有序的组合在一起，并使其相互协调，从而给公司创造成本节约、收入增加的协同效果和竞争优势的战略。就像人们在选择多元化的投资组合时希望做到的，由风险低的，风险中等和风险高的不同证券形成一个平衡的投资组合一样，公司也希望在各个业务单位之间能够形成平衡的组合，这种组合被称为战略业务单元，或者战略经营单位。

例子：某公司将自己的牛奶事业部、乳酸饮料事业部、矿泉水事业部单独组合在一起，作为一个战略业务单位进行管理，因为这三项产品所面对的顾客和销售渠道都非常相似，放在一起管理可以节省成本和扩大收入，实现协同效应。类似的，该公司将自己的啤酒、葡萄酒和其他果酒饮品作为一个战略业务单位管理，目的也是为了获得协同和竞争优势的增加效果。

特定的战略业务单元往往有独特的业务宗旨、产品生产线、竞争对手和市场。公司的高层管理者在制定了总体战略以后，常常会把一些战略性业务单位整合在一起，形成组合战略进行实施。波士顿矩阵就是分析业务组合战略的一种非常有效使用的方法。

（二）波士顿咨询矩阵

波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时, 为咨询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法（见图4-2）。这种方法，是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。

波士顿矩阵的分析前提是认为企业的相对竞争地位（以相对市场份额指标表示）和业务增长率（以市场增长率指标表示）决定了企业业务组合中的某一特定业务应当采取何种战略。企业的相对竞争地位越强，其获利率越高，该项业务能够为企业产生的现金流越大。而市场增长率越高，则表明企业获取更多市场份额的机会越大，企业获取利润和现金投入的需求也越大。

4-2 波士顿矩阵图

在上图里，矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额之比。相对市场份额的分界线为1.0至1.5,划分出高、低两个区域。某项业务或产品的相对市场份额多，表示其竞争地位强，在市场中处于领先地位；反之，则表示其竞争地位弱，在市场中处于从属地位。

纵轴表示市场增长率，是指企业所在行业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。在分析中，通常用10%的平均增长率作为增长高、低的界限。最近两年平均增长率超过10%的为高增长业务，低于10%的为低增长业务。

图中纵坐标与横坐标的交叉点表示企业的一项经营业务或产品，而圆圈面积的大小表示该业务或产品的收益与企业全部收益的比。

分析方法：根据有关业务或产品的行业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵可以把企业全部的经营业务定位在四个区域中，分别为：

1、低增长／强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。

2、高增长／强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务当中，“明星”业务在增长和获利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护或扩展“明星”业务在增长的市场中占主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展。

3、高增长／低竞争地位的“问题”业务。这类业务，通常处于最差的现金流量状态。一方面，所在行业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。因此，企业在对于“问题”业务的进一步投资上需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。

4、低增长／弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。

波士顿矩阵的意义

波士顿矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的总体战略。在总体战略的选择上，波士顿矩阵有两点重要的贡献： 1、该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。例如，企业要把“现金牛”业务作为重要的资金来源，并放在优先的位置上。同样，企业可以考虑把资金集中在将来有希望的“明星”业务或“问题”业务上；并根据情况，有选择地抛弃“瘦狗”业务和无望的“问题”业务。如果企业对经营的业务不加区分，采取一刀切的办法，规定同样的目标，按相同的比例分配资金，配备相等数量的机器和人员等，结果往往是对“现金牛”业务和“瘦狗”业务投入了过多的资金，而对“明星”业务和“问题”业务投资不足。这样的企业，难以长期获得发展。

2、波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。

在其它战略没有发生变化的前提下，企业可以通过波士顿矩阵判断自己各经营业务的机会和威胁，优势和劣势，判定当前面临的主要战略问题和企业未来在竞争中的地位。比较理想的投资组合是企业有较多的明星和现金牛业务，少数的问题业务和极少数的瘦狗业务。

波士顿矩阵的局限性

企业在把波士顿矩阵作为分析工具时，应该注意到它的局限性：

1、在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的。有时，数据会与现实不符。

2、波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场份额，把企业的业务划分为四种类型，相对来说，有些过于简单。实际上，市场还存在着难以确切归入某个象限中的业务。

3、波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而会发生变化。在有些行业里，企业的市场份额大，会在单位成本上形成优势；而有些行业则不然，过于庞大的市场份额可能会导致企业成本增加。实际上，市场占有率小的企业如果采用创新、产品差别化和市场再细分等战略，仍能获得很高的利润。

4、企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率和相对市场份额是不够的，还需要行业的技术等其他指标。

三、制定业务层面战略

如前所述，业务层面战略侧重于如何在某项业务领域进行竞争，因此，从分析到制定方面，它与总战略都存在很大差别。

四、职能层面战略的制定

职能层面战略是指主要职能部门所采用的支持业务层面战略的实施所规划的行动计划。这些主要的职能部门包括营销、生产、财务、人力资源和研究开发部门。这些部门的高级管理者采用与业务层面战略协同一致的战略，以实现公司的战

略目标。如果公司的业务战略是实行成本领先，扩大市场份额，那么生产部门就要考虑怎样扩大生产设备规模，人力资源部门则要考虑怎样增加员工和对他们实施培训，研究开发部门要考虑如何改造新的产品使其更加适合标准化大规模的生产，营销部门则要考虑怎样利用自己的低成本优势，灵活制定他们的价格策略，以开拓更大市场。同样的，如果业务层面的战略是差别化或者集中化，职能部门也要在自己的行动计划中进行相应的配合。

总体来看，职能层面战略就是总战略的更加具体详细的实施计划。它跟每个部门的管理息息相关。

五、战略实施

战略管理的最后一步就是战略实施，这也是所有活动中最艰难的一步。因为在战略实施中，要涉及到领导、结构、信息和控制、人力资源等多个层面的工作。制定的再好的战略也需要由人员和部门将其实施，没有富有影响力的领导、匹配的组织结构、有效的信息和控制系统以及素质良好、对组织战略高度认同的员工，战略管理的过程就会功亏一篑。

现实中，许多企业已经意识到，战略管理不仅仅是静态的分析过程，而是需要远见卓识、直觉和员工的参与。在这样艰难的工作中，应当注意以下几个方面：

1、领导人：其主要职责是劝导、激励和改变企业价值观和文化。作为整个战略过程的推动者，领导人需要发表演讲、建立规章和团队、说服管理人员支持组织的愿景。

2、组织结构：需要根据战略的特点，选择和实施相应的组织结构变化，其中涉及到权责的重新界定、授权、划分部门、分配任务等具体的工作。

3、信息与控制系统：包括薪金、激励、资源配置预算、信息系统、控制系统、政策、程序等具体内容的设计。其主要过程是对这些因素进行与战略相匹配的变革。

4、人力资源：需要围绕战略目标的要求，招聘、挑选、培训、调任、提拔以及解雇员工。其中非常重要的是员工的培训工作。

总之，战略实施对于有效的战略过程而言至关重要。管理者需要在这几个方面进行充分的努力才可能实现预期的战略目标。

本章小结

1、本章内容：主要介绍了企业内进行战略管理的主要思路，以及各个层次战略的分析和制定方法。战略管理始于对组织的当前使命、目标和战略的评估。然后进行SWOT分析，通过内外部环境的分析以后，就进入到形成战略和实施战略的层面。

战略计划可以划分为公司层面、业务层面和职能层面三个层次进行。公司层面包括成长、稳定、收缩战略和全球化战略。波士顿矩阵是实现上述战略的一种分析方法。业务层面的战略分析可以采用波特的五种竞争力量模型，可以采用的战略有成本领先、差别化和集中化、合作战略四种。

最后，组织需要将富有影响力的领导、匹配的组织结构、有效的信息和控制系统以及素质良好、对组织战略高度认同的员工等因素联合起来，才可以最终实现预定的战略目标。

2、重点：战略管理过程、大战略、公司层面战略、业务层面的竞争战略、波特竞争力量模型、波士顿矩阵 3、难点：战略管理的内外部环境分析思路、每个层面的战略选择、不同层面战略间的差别、波士顿矩阵和波特五种竞争力量模型