华为企业文化

华为技术有限公司（以下简称：华为）是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。

华为技术（“华为”）是全球领先的电信解决方案供应商，华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS, Mobile Softswitch, NGN）、网络（FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务（IN, mobile data service, BOSS）和终端（UMTS/CDMA）等领域。

华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，8万多名员工中的43%从事研发工作。截至2008年6月，华为已累计申请专利超过29,666件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。 2008年，华为继续保持了稳健的、健康的增长，全球销售额达到233亿美元，同比增长46%，国际市场收入所占比例超过75%。华为2008年的实际销售收入约为170亿美元

目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及35个全球前50强的运营商。 2．华为企业显性文化

2．1华为的物质文化 2．1．1华为的LOGO

华为十分重视集资产品的商标与品牌，又很强的品牌意识，在国内外数据通信技术领域独占鳌头，拥有为广大消费者认同的商标与品牌，可以说“华为”这块牌子已经得到了全世界的认可。

华为于2006年5月8日，正式宣布更换企业标识，并于即日起生效。

华为品牌标志由图标和HUAWEI文字构成。品牌标志中HUAWEI文字是为华为特别设计的。 华为品牌标志有竖版和横版两种版式。华为新的企业标识是公司核心理念的延伸：

① ②

聚焦 ：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念； 创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；

稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化； 和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。

③ ④

新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，新的企业标识表明华为将保持进取的精神，通过继续京聚焦客户、持续创新、支持客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。 2．1．2企业容貌

华为集团总部座落在中国南方的一座新兴的现代化大都市——深圳。公司环境整洁、优雅，无论是公司总部的坂田生产中心还是科研中心，抑或是位于北京的华为数据通信研发基地北京研究所，周围的环环境都绿化的十分美丽；厂房的建筑风格、建筑造型、色彩装饰、甘肃大楼的利用空间的结构布置都能体现出华为——现代高科技企业的特色。从华为的外观容貌上就能基本上反映出华为的管理水平和独特的企业文化个性。

深圳华为总部远观

2．1．3工作环境

华为一直积极努力威员工创造一个优雅、舒适，有利于劳动生产率提高、凝聚力增强的工作劳动环境华为的工作环境。从总体上讲话华为的工作环境是比较好的，干净、整洁。每人至少2台电脑（通常都是3台），一台办公室用，另两台实验室用。

华为的生活休闲环境，诸如员工的文化场所、体育锻炼设施，以及图书馆、员工培训中心、食堂、休闲度假中心等设施，比较齐全，基本能够满足员工生活、学习、休闲的需要。

百草园员工公寓 华为写字楼 2．1．4产品文化

华为集团不仅十分注重产品的商标与品牌，而且也十分注重产品的包装、造型、产品的质量与产品的服务。《华为基本法》中明确指出“华为的目的是以优质的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用和有效的服务，满足顾客日益增长的需要”。华为集团还提出了 “树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务；质量系统符合ISO－9001的要求”的质量方针，提出了 “技术上保持与世界潮流同步；创造

再小的商品也要包装精致 性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品；产品运行实现平均2000天无故障；从最细微的地方做起，充分保证顾客各方面的要求得到满足；准确无误的交货；完善的售后服务；细致的用户培训；真诚热情的订货与退货”的质量目标。

企业具有强的质量意识和服务意识，企业员工树立了全员质量观念。华为是分钟重视售前、售中、售后服务，不仅从服务的态度，而且从服务的形式、内容等多方面满足消费者的心理需求，例如实行现场培训服务、电话咨询服务、资料服务、技术服务、技术支持服务、代理维护服务、专人职守服务、协助业务拓展服务等等。如华为有个工时分析系统。供员工填写日志，公司会对员工日志进行抽查，同时还会通过回访等形式进行工作配合满意度调查。以增强员工间的团队协作和对合作伙伴的服务质量。

2． 2企业制度文化

华为集团自成立以来，一直十分重视企业的制度建设，建立了诸如企业的生产管理制度、营销管理制度、价值分配制度、组织管理制度、财务制度等等大大小小的制度几十种，已经基本上形成了比较完备的制度体系。华为用了三年（1998年到2001年）时间，在中国人民大学专家教授的帮助下，经过华为人的努力，出台了中国第一部企业内部的法律《华为公司基本法》。它的诞生意味着华为集团的制度建设进入了一个新阶段。 2．2．1企业价值分配制度

价值创造——华为认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。

知识资本化——华为是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。华为实行员工持股制度。

价值分配形式——华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。

价值分配原则——效率优先，兼顾公平，可持续发展的基本原则。 2．2．2组织管理制度

组织建立的方针——华为组织的建立和健全，必须： 1、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。 2、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。 3、有利于提高协作的效率，降低管理成本。

4、有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。 5、有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。

组织结构的建立原则——战略决定结构是建立公司组织的基本原则。

职务的设立原则——对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计得足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。

设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明确规定。

管理者的职责——管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。 2．2．3营销管理制度

经营模式——经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。我们将按照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是华为竞争力的基础。日本产品的低成本，德国产品的稳定性，美国产品的先进性，是华为赶超的基准。 资源配置——坚持“压强原则”。在资源的分配上华为的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。

营销队伍建设——华为以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。 2．2．4人力管理的制度

以人为本的战略思想，推动华为文化的生生不息华为文化之所以能产生吸引并凝聚员工的功能作用。多年来华为一直强调：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿⋯⋯。”华为重视人力资源的挖掘。不惜一切代价广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。

人力资源管理的基本准则——华为全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人力资源管理的基本准则是公正、公平和公开。人本管理。

华为人本管理：把员工当作企业的主人 增强员工主动精神 为员工配备内部股 变革人力资源管理 审视人力资源管理 人人关心 企业的发展自觉的为企业奉献 人力资源管理体制——主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。

公司采取自由雇佣制。公司与员工在选择的权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。由于双方的选择是对等的，领导会尊重员工，员工会珍惜机会，努力工作。对人才没必要一味迁就、承诺，随意承诺是灾难。公司的制度也以适应自由雇佣制来制定。例如，公司每年向每位员工发放退休金，建立他的个人账户，离开公司时这笔钱可随时带走，使员工不要对企业产生依赖。自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的活力和竞争力。

内部劳动力市场——通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。并使人适合于职务，使职务适合于人。

员工的义务——每个员工要通过干好本职工作为公司目标做贡献；应遵守职责间的制约关系，避免越俎代庖；实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误；员工必须保守公司的秘密。

员工的权利——每个员工都拥有以下基本权利，即咨询权、建议权、申诉权与保留意见权。

考核与评价——在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评。同时，被考评者有申诉的权利。 招聘与录用——按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。华为依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽天下一流人才。

解聘与辞退——利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退程序。对违反公司纪律和因牟取私利而给公司造成严重损害的员工，根据有关制度强行辞退。 报酬与待遇——工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。华为在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。 自动降薪—— 公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。

晋升与降格——公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人担负重要的责任。不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。

职务轮换与专长培养——对中高级主管实行职务轮换政策。

华为非常注重人才的培养。由于中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场，人才不能完全依赖在市场上解决。此外，中国的教育还未实现素质教育，毕业的学生实践动手能力还很弱，需要培训。更何况信息技术更替周期太快，老员工要不断的充电。为此专门建立了员工培训制度。通过对员工的不间断的培训，使企业的理念、规范和世界最前沿的技术成果都深深地印在员工的脑海里。

人力资源开发与培训——实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。建立人力资源开发投入产出评价体系。并设有专门新员工培训大队。 有了完备的制度管理体系，还要看企业对于制度的执行情况。总的看来，华为集团能够做到严格按制度办事，制度执行中也有较为严密的监督机制。《华为公司基本法》明确规定，“我们决不让雷锋吃亏，奉献者定应当得到合理的回报”。“在报酬待遇上，坚定不移的向优秀的员工倾斜；工资分配实行给予能力的主义的职能工资制度，奖金的分配与部门和个人的技效改进挂钩”。目前，44000 多名员工中，85% 以上是大学本科学历，其中博士后、博士、硕士等高级研究人才占7O％。在华为，本科毕业的一线技术人员，年薪起点在10万元，工作一两年后年薪即可达到20 万元。在华为，年收入在50 万元以上的以千人计；年收入在100 万元以上的以百人计。华为正是坚持以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百万个“雷锋”。从这里可以看出华为集团有较为完善的奖惩体系。同时，华为集团在奖惩的执行商业较为严格，对于那些为企业发展做出贡献的员工，公司有丰厚的物质和精神上的回报；对于那些违反公司纪律的和因谋取私利而给公司造成严重损失的员工，公司将根据有关制度强行辞退。 2．2．2企业机构设置和领导体制与企业决策 1、基本组织结构

华为公司的基本组织结构是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。 对于事业部来说对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。

事业部的划分原则可以是以下两种原则之一，即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立的事业部是扩张型事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。 地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的华为的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。

2、高层管理组织

高层管理组织的基本结构为三部分：公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。公司的高层管理委员会有：战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理委员会。 3、高层管理职责

公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。

高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构。负责拟制战略规划和基本政策，审议预算和重大投资项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。审议结果由总裁办公会议批准执行。

公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监控。公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象。

高层管理任务应以项目形式予以落实。高层管理项目完成后，形成具体工作和制度，并入某职能部门的职责。 4、决策制度

遵循民主决策，权威管理的原则。

华为集团是80年代后期才成立的命硬高科技企业，企业内部运作完全符合现代企业制度的要求，内部机构设置合理，管理人员仅占公司员工的10%左右、管理部门和管理人员精干、高效，能够充分调动起大多数员工的积极性和创造性，每年主动辞职或不满于公司管理而跳槽的员工极少。

华为集团已经完全建立起现代企业制度，三权分离。华为集团遵循“民族决策，权威管理”的原则，高层重大决策需要经过高层管理委员会的充分讨论。决策依据公司的宗旨、目标和基本政策，按照从贤不从众的决策原则，允许不不同意见存在和发表，但已经形成决议，便实行权威管理。总的方针是放开高层民主，识智慧充分发挥；强化基层执行，识责任落实到实处。对于部门的日常管理决策，有部门领导办公室会决定，并对决策后果承担个人责任。公司内成立了多个专业委员会，对决策的执行进行监督。公司的高层管理者对公司的未来和重大经营决策承担个人风险 2．3企业行为文化 2．3．1领导者的行为文化

华为的领导层属于现代型的企业家，他们具有前瞻性的眼光，丰富的实际经验，较高的学历层次，具有很强的组织、决策、创新能力，公司在这二十年中得到了较快的发展。 在人们的视野中，华为与它的总裁任正非是一体的。领导华为二十年，任正非也几乎没接受过任何媒体的采访。大家对华为比较确切的认识，都来自于任正非的笔下，从1998

年最早开国内企业法先河的《华为公司基本法》，到2001年在企业界流传甚广的《华为的冬天》 ，及后来陆续撰写的《回忆我的父亲母亲》和《北国之舂》——从自创公司管理规则到对企业的激励自省，从对父母的忏悔怀念到对员工的打气警醒，公众在这些文字中了解、猜测着关于华为及它的“父亲”任正非的一切。华为——这个被任正非一手带大的企业，秉承了他沉默、威严的个性。它几乎从不做广告，对现代企业最重视的公关也没有丝毫兴趣。 公司总裁任正非处事果断、公正，具有很强的凝聚力和向心力，既是企业的管理者有时华为文化的创建者、倡导者和领导者，它影响甚至决定着华为企业文化的发展样式，支配和控制着华为文化的发展。 2．3．2员工行为文化

华为集团员工的文化层次较高，员工知识结构比较合理，业务能力很强。华为的员工在任何时候，都对自己的一言一行有很高的要求，凡是和华为接触过的客户，都对华为的员工的业务素养有着深刻的印象，因为，在华为，每天的工作日志使得华为人在工作的条理性和程序型商业要优于同类企业的员工。大多数员工无论在工作还是生活中的言行都能做到于公司的价值追求一致，大多数员工都能全身心的投入到本职工作中去，具有负责和合作的精神，有强烈的成功的欲望。

《华为公司的基本法》中明确规定，“公司注重人才的素质、潜能、品格、学历和经验，重视人才的使用、培养与发展”；“将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件，实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式”。由此可见，华为集团重视员工文化素质、技术、业务能力的教育培训工作。

2．3．3楷模行为文化

华为集团的领导者重视树立本公司的杰出模范，并按照企业文化建设的标准树立了自己的“优秀员工”。特别是公司总裁任正非——创业者典范始终受到公司员工的尊敬和敬仰，也是员工积极效仿的榜样。《华为公司基本法》中却的规定，公司员工要坚定不移对象公司的第一、二代创业者学习，学习他们坦荡的胸怀和团队合作精神；学习他们强烈的进取精神和责任意识；学习他们实事求是的精神和一丝不苟的工作态度等等。华为集团第一、二代创业者的精神力量促进了华为文化的建设和发展，可以说他们是华为文化建设的发展的精神支柱。

2．3．4礼仪文化建设

华为的领导者注重公司日常行为中的礼仪建设。公司领导与普通员工之间，员工与员工之间能够做到相互理解和信任呢。公司领导对外界联系能够做到有礼有节，公司的员工待人接物基本上能够做到不卑不亢，多数员工能够比较自觉的对自己的言行加以制约和调整，使自己的行为符合华为队员工的要求。

华为会不定期的为员工举行庆功会等。

综上所述，华为企业文化的特质，集中体现为它的“企业核心价值观”:既华为通过锲而不舍的艰苦追求，使企业成为世界级领先企业。为了达到这一目标，华为广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系。他们确立了客户需求导向战略，具体化地落实了以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。他们在以人为本的战略思想指导之下，重视人才的挖掘和培养，用先进的管理制度，将大批人才吸引和凝聚在华为的旗帜下，创造出通讯领域的尖端科技成果，使华为挤身于世界通讯巨头行列，为中华民族争得了荣誉。