风险管理重点

风险管理重点选择：

1：战略是作为一种计划，强调战略是（理性思维） 2战略的目的是实现企业（基本目标） 3：无论企业是否制定了战略，只要有具体的经营行为就有事实上的战略代表（模式） 4：TCL正策划进入汽车制造领域战略层次原于（公司战略） 5：（战略的可持续性）企业生命力的保证。

6：微软每个家庭，每张桌子都拥有电脑且使用微软的软件，该陈述是（使命） 7：每月需要120吨，500元/吨①卡车4次即300吨/次，运费100/次，②水路120吨/次，运输费用1200元/次，库存成本资金的2%，无库存选择哪一样

解：卡车：1000*4+5000*2/3*2%=5500元

水路：1200+5000*120/2*2%=7200元 所以选卡车。

8：企业战略与军事战略的区别：共同（具有共同的特点） 区别：企业战略是竞争与合作，军事战略消灭敌人 企业战略 产品/服务 市场/顾客 相同 不同 相同 市场渗透 产品开发 不同 产品开发 多元化 1：不属于pest经济环境因素的（人口地区分布）

2：一般而言，进入壁垒低目退出壁垒低得行业（低风险低利润） 3：汽车除继续生产中档汽车，还开始生产高端汽车，希望吸到高端消费者，属于（市场细分）

4：三星推出针对女性白领的粉红色手机，该市场细分（人口细分）

5：甲公司80年以来在A国从事烟草，近年来A国烟民减少，税加重，使甲营业额减少，其合理做法（利用国际贸易生命周期创造商机）

6：耐克总部在美国，生产在印度，中国等地，根据不同市场需求和特点设计和生产产品，此国际行为属于（跨国化战略）

7：A公司利用专利投资B20%股权（无形）

8：核心竞争力能为企业带来相对于竞争对手竞争优势（资源与能力）

9：选择基准对象时，企业主要关注的基准领域（占有较多资金的活动、能显著改善与顾客关系、能量终影响企业结果）

沃尔玛核心竞争力分析：a:天天平价（进货成本，物流成本，经营成本）b：顾客c：物流配送系统d：管理手段 f：企业文化

资源贬值越来越慢，核心竞争力就越好。 1， 价值链是对（顾客需求）深入了解,

2， 链条组织的目的在于减少（交易存货运输）

1：SWOT分析中涉及到企业独有的信息（内部环境的优势与劣势） 2：SWOT分析突出了（长期与短期目标）之间的差异。 3：进行差异分析时，首先应先做（业务层面）分析 4：甲事务与国内的另一家合并属于（横向一体）

5：乙公司研究新产品疫苗规模生产进军国外市场属于（多元化战略） 6：福特汽车曾把生产领域涉及到钢铁矿山，玻璃橡胶等，该战略属于（纵向一体化） 7：现有产品与新市场对应（市场开发）战略

8：某日化妆品加大口径增加使用量达到销售的目的，属于（市场渗透）

9：公司三年前选择了未来不确定的新兴业务并取得较大发展，但是面临资源紧张的局面比较适合（暂停战略）

10：公司经营失败，决定出售停止经营属于（清算战略）

1：A公司零售企业，采取成本领先战略支持该战略的因素有（市场存在大量价格敏感者、购买者不太关注品牌）

2：某女士化妆品牌，只能在药店买到采用（差异化） 3：（面包）适合成本领先战略

4：业务战略的选择强调的是（行业定位）

5：烟草企业属于机会的（邻国吸烟人数上升，烟草丰收、市场价格下降）

6：企业将生产经营活动划分为不同产业链模式，根据不同国家资源，劳动力差异把不同活动分布于不同国家，为了（寻求效率）

7：A公司采取内部发展方法，下面理由成立的是（行业存在泡沫、收购有危险，外部收购可能影响企业文化）

8：日本东京银行与三菱银行合并属于（横向并购） 9：持一家企业的品牌用于另外一家的产品，采用共同的销售团队和广告来为客户提供更广泛的产品属于（营销与销售协调效应）

杠杆收购的鲜明特征是（收购者不需要投入全部资本即可完成收购）

1：甲为我国旅游公司，乙为美国饭店公司，双方成立中外合资酒店共同经营，管理属于（合营）

2：评估战略的成功标准有（可行性标准、可接受标准、适宜性标准）

3：甲企业传统红木家具生产企业，其采取严谨，常规的组织结构，表明企业面对的环境（稳定）

4：乙企业是一个比较单一的超市经营企业，适合结构（职能型） 5：员工拥有两个直接上级的结构（矩阵）

6：下列说法正确的是（创业型组织结构适用于小型企业，职能型组织结构被公认为典型组织结构，事业部结构可以按产品市场、服务和社区细分）

7：企业采取多种经营，同时向几个领域扩张（分权）

8：外部环境比较稳定，部门间协调可通过规范化手段实现权利可体现（集权）特点 9：甲打印机厂商，打印机标准化模式生产结构（机械） 10：会计人员属于五元素中（技术结构）

1：适用于动态复杂的环境而不适用于标准化工作组织结构（灵活型）

2：实施产品多样化战略的大企业，通常处于变化大而不确定，较高的环境，选择结构（事业部）

3：企业组织结构的本质（职工的分工合作关系） 4：‘好酒不怕巷子深’反映的是（产品观念）

5：新推出的计算机产品，在上市初期制定价较高，该策略（撇清指定法）

6：为了平衡产能与需求的矛盾，某企业仅在收到订单后开始采购资源和生产（资源订单生产）

7：下列属于及时生产系统的JIT特点是（库存量，降低变质式过时可能，缺少备用产成品满足预料之外的订单）

1:JIT表述正确（JIT使企业生产对供应商依赖性降低） 2：员工培训成本属于（预防成本）

3：体现战略系统控制特点的是（程序的正式程度，能被识别的业绩评价指标数目） 4：下列导致战略偶然失效的（公司管理者决策错误）

5：增量预算，指新预算使用（以前期间的预算）为基础编制 6：某业务流程，使企业更加专注于（客户满意度） 7：其成功关键是能否把企业战略和（创新与学习）连接 8：下列选项不属于变革动因的（销售的增长） 1：变革个人层次不关注的（薪酬）

2；能及时进行（提前性）企业具有生命力

3、力场分析理论认为，任何团体组织中存在两种力量（制约力，驱动力） 4以下属于股东价值最大化的限制有（利率，汇率，政府的影响，税法） 5管理层不需要听取企业外部组织或个人意见的融资方式（内部融资） 6下列不属于影响最优资本结构的因素（企业资产规模）

7甲成长型民企，无法融资也无法从银行取得贷款，适合该公司的股利政策（零股利政策，剩余股利政策）

8甲旗下多个品牌，对其中A品牌取消研发和营销费用，以保证其利润，判断对A采取的属于（收获）

1成熟期的产品属于（金牛产品）

2乙为成熟期企业表述不正确的是（乙公司属于经营风险较高的企业，乙适合风险投资者投资，乙不适合派发股票）

3甲公司申请短期借款，银行需要评价该企业提供服务和避免拖欠债务的能力，则银行可选择标准（流动比率，速动比率）

4下列关于财务战略说法正确的是（强调必须适合该企业所处发展阶段，狭义财务战略仅指筹资战略，主要考虑财务领域全局的长远发展问题）

5狭义财务战略包括（资本结构决策，筹资来源决策，股利分配决策）

6下列属于企业面临的市场风险的有（利率风险，汇率风险，股票价格风险） 7风险管理中，最有难度的工作有（风险的计量与估值）

8下列属于风险保留策略的有（风险接受，风险吸收，风险容忍） 1下列企业类型最应该设置首席风险总监的是（证券）

3乙初创高科技企业-财务战略等选择正确（乙属于经营风险较高的企业，乙适合风险投资者）

2：甲公司2010盈利2500万元，年底应付账款1000万，由于无资金，不能按期支付属于（流动性风险）

3：就行业内的企业，行业内的集中程度与行业风险之间的关系（正相关）

4：A公司2万投机，M公司，三个月内上涨当前股价10元，期限为两个月，行使价为12元，看涨期权售价为1元

（1） 资金购买股票，三个月后上涨到16元，计算收益 （2） 资金购买期权，三个月后上涨到16元，计算收益 （3） 资金购买股票，三个月后下跌到6元，计算收益 （4） 资金购买期权，三个域后下跌到8元，计算收益。

解：（1）20000/10*（16-10）=12000 （2）20000/1*（16-12）-20000=60000 （3）20000/10*（10-6）=8000 （4）不合行驶

5：下列属于政府直接干预的是（政府不履行合同，政府没收企业资产，政府限制将利润带回母国）

6：下列适合对操作风险进行管理的是（设立流程、程序和政策，对雇员进行培训和管理，评价技术和系统）

7：下列风险中最便于管理的（操作）

8：A，B,C三部门经理张、王、赵，某项目，马经理，以A、B借入小王和小刘，该项目参与者（张、马、小刘）

9：一个企业面临最显而易见的财务风险（市场风险）

1：甲公司希望财务职能，能降低成本为集团筹资，同时有效控制子公司（集中） 2：甲、乙、丙三租还车处，顾客租概率相等1/3,还车丙修车最合理 甲 乙 丙

租车概率 P（甲）=P（乙）=P（丙）=1/3 甲 0.8 0.2 0.2 乙 0.2 0 0.2 丙 0 0.8 0.6

:3：通过利润表影响一个企业营利能力的风险是（交易风险） 4：下列因素中属于导致企业倒闭的总体环境有（行业衰退，金融市场处于熊市状态） 5：可能对公司产生不利影响的外部事项的例子不包括（购买和销售固定资产和投资） 6:1968年，哥伦比亚大学教授，爱华奥特曼提出工分模型分析企业（产品竞争优势，企业破产的可能）

6：下列关于资本再调配的表述中正确的是（公司分析应维持公司原有的所有权结构） 7：信息系统控制包括（一般控制、应用控制） 8：输入控制属于（应用控制）

9：能够帮助中层管理人员监督和控制的系统是（管理控制系统）

论述题

企业战略的发展途径

理性方法：（1）进行企业评估：这一步评估企业的战略状况，包括目前的经营状况，并评估它的未来发展趋势，以及企业的内部资源和生产能力；（2）确定使命和目标：管理层需要指定代表企业长远利益的明确使命，指导企业发展；（3）进行差距分析：预测未来，将预期业绩与管理层确定的战略目标相比较 （4）进行战略选择：管理层应该有不同的经营选择；（5）执行所选择的战略：管理层需要在公司、业务单位和职能层面上执行所选择的战略；

应急方法：应急战略你的目标并不明确，其构成要素主要是在战略的执行过程中逐渐形成的。应急方法的战略变化过程通常是零散的、直观的。

波特的五力模型

迈克尔.波特提出了最具影响的战略分析模型-五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。如图书21页，这五力分别是：行业新进入者的威胁；供应商的议价能力；替代产品的威胁；同行竞争者的竞争强度。波特认为这五力竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力

SWOT分析

企业评估是将企业内部环境的优势和劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。企业内部环境的优势和劣势是企业独有的信息，而外部环境的机会和威胁则是市场中每个企业所共有的信息。SWOT分析突出了长期不变的公司目标与更为明确或较易实现的短期目标之间的差异。

SWOT四要素：（1）优势：能为企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力；（2）劣势：限制企业发展且有待改正的消极方面；（3）机会：随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机；（4）威胁：随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。

企业战略的选择（图如书53页）

一．总体战略的选择

成长型战略：一体化战略（纵向一体化，横向一体化）；密集型成长战略（市场渗透——现有产品和市场，产品开发——新产品和现有市场，市场开发——现有产品和新市场）；多元化成长战略（-新产品和新市场）。 稳定型战略：暂停战略；无变战略；维持利润战略。 收缩型战略：扭转战略；剥离战略；清算战略。

这些战略不仅可以单独使用，也可以组合使用。可能因地制宜、因时制宜采取不同的总体战略。 二．业务单位战略的选择

成本领先战略；差异化战略；集中化战略；一般战略中的概念性难题；成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系；业务定位选择

三．职能战略的选择：战略方案的第三层次的职能战略，职能战略在更细的层面上进行，从各部门的战略实施层面上考虑，以实现总体和业务层的战略目标。

战略实施

一、组织结构与战略的关系：组织结构是指企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。组织结构通过管理行为实现共同目标，因而对战略的有效实施起着关键的作用。

二、组织结构的主要影响因素：（1）企业在确定组织结构类型时所需考虑的一系列因素，1、对工作进行安排2、企业经营所处环境的关键因素3、企业采用的技术也与组织结构的确定有关4、考虑企业的人员和文化（2）结构组织的三个主要组成部分：1、复杂性，是指工作和部门之间的纵向和横向上的差别程度2、规范性，是指企业中的工作的标准化程度3、集权度，是指企业的决策权力集中于个人的程度

三、结构组织的类型：1、创业型组织结构，是多数小型企业的标准组织结构模式2、职能制组织结构，适用于单一业务企业3、事业部制组织结构，按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部4、战略业务单位组织结构，尤其适用于规模较大的多元化经营的企业5、矩阵制组织结构,为了处理非常复杂项目中的控制问题而设计6、H型结构（控股企业|控股集团组织结构）7、多国企业的组织结构，保持“本土”结构，并通过子企业管理者与母企业首席执行官之间的直接联系管理境外子企业

集权型对分权型

集权决策的优点：易协调各职能间的决策；对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户；能与企业的目标达成一致；危急情况下能进行快速决策；有助于实现规模经济；这种结构比较适用于外部机构实施密切监控的企业。

缺点：高层管理层不重视个别部门的不同要求；决策时间过长；级别较低的管理者职业发展有限。 分权型优点：减少了信息负载；提高了企业反应能力；为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应。 在分权型业务单元中，将活动按照业务线和产品线进行分类。多元化经营会使职能型结构变的太过复杂而难以管理，因此该结构中的基础构建模块是单一业务企业

及时生产系统（JIT）

关键因素：不断改进；消除浪费；良好的工作场所整理；缩短生产准备时间；企业中所有员工参与。 优点：库存量低；降低了运营成本；降低了存货变质、陈旧或者过时的可能性；避免出现大量产成品无法出售的情况出现；降低了检查和返工他人所生产的产品时间。

缺点：生产环节出错则弥补空间较小；生产对供应商依赖性较强；没有备用的产成品来满足预期之外的订单。

制造型企业采用JIT旨在降低库存，服务型企业采用JIT旨在消除客户排队现象。

战略实施中的质量管理

质量的概念：质量保证集中于产品或服务的产生方式

质量成本：预防成本；鉴定费用；内部失效成本；外部失效成本

质量管理：建立产品或服务的质量标准；根据标准制定计划；如果实际质量低于标准，应当追踪目标质量和采取控制行为；必要时采取行动提高质量

全面质量管理：内部客户和外部供应商；服务水平协议；公司的质量文化；授权

预算的类型

增量预算：新的预算使用以前期间的预算或实际业绩为基础，在此基础上增加相应内容。优点：预算是稳定的，并且是循序渐进的；经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门；系统相对容易操作和理解；遇到类似威胁的部门能够避免冲突；容易实现协调预算。缺点：它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去；不能拥有新发现的动力；没有降低成本的动力；它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算；它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作类型有关

零基预算：每一个新的期间必须判断所有费用。优点：能够识别和去除不充分或者过时的行动；能够促进更为有效的资源分配；需要广泛的参与；能够应对环境的变化；鼓励管理层寻找替代方法。缺点：它是一个复杂的耗费时间的过程；它可能强调短期利益而忽视长期目标；管理团队可能缺乏必要的技能

波特五力模型

潜在的进入者 行业新进入者的威胁 供应商议价能力 供应商 行业内的竞争对手 目前竞争者的实力 购买商议价能力 购买商 替代产品的威胁 替代产品