公共政策学
授课老师：黄维民
工作单位：西北大学公共管理学院
公共政策形成的历史背景:长期以来，公共政策为什么会首先在美国兴起，导致其产生和发展的条件是什么？这样的问题一直引起国内外许多专家学者们的研究兴趣。有的观点认为，公共政策首先在美国诞生，是因为美国的政治生态环境的特殊性所决定的。因为美国多元化的社会结构和两党制的政治体制，使其社会问题和政策选择成为了社会普遍关注的公共问题。特别是政党之间开展的政治斗争，一般不是围绕着意识形态展开的，而主要是围绕着不同的政策选择进行的。另外一种观点认为， 20世纪五、六十年代在美国兴起的公共政策研究热潮，主要有两个方面的原因：第一，西方工业化国家在面临大量棘手社会问题的时候，决策者急于寻求解决这些社会问题的最佳办法；第二，学术界，尤其是社会科学界，对于决策失误给予了更多的关注，并寻求运用其科学知识来帮助解决那些棘手的社会问题。多年来，通过对公共政策的学术研究之后，我认为，公共政策之所以会诞生于美国，其答案只能到美国社会当时的时代大变动当中去寻找，是美国特定社会发展阶段的历史产物，因为只有这样，才能彻底搞清公共政策形成的社会背景及其诞生于美国的根本性原因。我认为，公共政策诞生于20世纪50年代的美国绝不是偶然的，有其主客观的必然性。因为当时的美国社会既具有了公共政策产生的内部环境，即先进的管理理念与完善的管理方式，又具有良好的外部条件，即当今世界综合国力最为强盛的一个超级大国。因此，公共政策产生于美国完全是与美国当时的政治、经济、科学技术和社会文化心理等方面的社会发展条件相联系的，充分体现出政和国兴的社会发展趋势，使得社会管理完成了从科学管理到管理科学的发展演变。 一、美国文化心理的变化是公共政策诞生的人文条件
美国与西方以英国为首的老牌工业化国家相比，是世界上一个历史发展很短、民族文化根基较浅、完全由来自于世界各地的移民所组成的一个新大陆国家，建国的历史不过200多年。然而，就是因为美国建国时间较短，使其缺少沉重的历史包袱，具有着巨大的社会活力和创造性。美国社会的这种特质，决定了它相对于老牌西方国家而言，其社会文化心理非常独特，表现为非常注重理性因素和心理因素在社会管理过程中的作用，颇具人文化、人性化。 一般来说，在美国文化体系中主要具有三个最为突出的基本特征：第一，个人主义；第二，英雄主义；第三，理性主义。个人主义使得美国人富于自由浪漫的色彩，提倡社会平等与宽容，崇尚民主与自由；英雄主义使得美国人崇拜巨头伟人，尊重他人的权利和信仰，富于一种创新与竞争的精神；理性主义使得美国人非常注重严密的法律法规，崇尚数据和实效，积极提倡构建多元化、人文化的社会。
古典管理科学的鼻祖泰罗的思想及其所倡导的制度，便是美国理性主义的典型代表。泰罗所倡导的管理思想和制度核心，便是通过对“时间和动作的分析”，强调对一切生产活动实行计量定额，强调实行严格的操作程序，甚至连手足动作的幅度、次数等都要进行精细的计算限定。当然，泰罗所倡导的管理思想与制度，虽然促进了人类社会管理效率得到了巨大的发展，但也具有很大的社会局限性，那就是仅仅着重强调管理的科学性、合理性与纪律性，而未给管理中人的因素和作用以足够重视。特别是将人完全视为机器的一部分，从而颠倒了人与机器的关系，使得管理手段异化。泰罗的这种管理思想与制度，虽然在短时期内取得了显著的工作高效率，但同时也促使社会矛盾激化，特别是劳资矛盾日趋尖锐化、对立化，使得整个美国社会动荡不安，危机四起。正是在这种严峻的社会现实面前，美国人也逐渐意识到那种纯理性主义文化的局限性。于是美国社会通过不断反思，探索求变，使得人文主义、人本主义、人道主义逐渐兴起，使得广大的美国公众，强烈要求在社会发展过程中，必须严格按照“平等互利，互利互惠”的原则运行。因此，在此后的美国社会管理当中，积极提倡要尊重人性，要以人为本，不断增进社会的公平与正义。尤其是20世纪20年代美国哈佛大学教授梅耶，在著名的“霍桑试验”中提出的“人群关系理论”，便是人性文化在美国逐渐抬头的最有力的体现。
梅奥（1880－1949）原籍澳大利亚的美国著名行为科学家，人际关系理论的创始人，美国艺术与科学院院士，他一生进行了著名的霍桑试验，即在美国西方电器公司的霍桑工厂，进行了长达九年（1924年至1932年）的实验研究——霍桑试验。通过实验梅奥揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。霍桑试验的初衷，是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。梅奥从1924年到1932年，先后进行了四个阶段的实验：其一，照明试验；其二，继电器装配工人小组试验；其三，大规模访谈；其四，对接线板接线工作室的研究。但是试验的结果却出乎意料：无论工作条件（照明度强弱、休息时间长短、工厂温度等）是改善了还是没改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响时，发现生产小组内有一种默契，
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大部分工人有意限制自已的产量，否则就会受到小组其他人的冷遇和排斥，特别是奖励性工资并未象传统的管理理论认为的那样，可以使得工人最大限度的提高生产效率。而在历时两年的大规模访谈试验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产率相应的得到了提高。对这种“传统假设与所观察到的行为之间神秘的不相符合”，梅奥做出了如下解释：第一，影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人自身。参加试验的工人意识到自己“被注意”，是一个重要的存在，因而怀有归属感，这种意识助长了工人的整体观念、有所作为的观念和完成任务的观念，而这些是他在以往的工作中不曾得到的，正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高。第二，在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用。霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了工人不是被动的，孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。据此，梅奥提出了自己的观点：第一，工人是”社会人”而不是“经济人”。梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。霍桑效应的启迪：从旁人的角度，善意谎言和夸奖可以造就一个人；从自我的角度，你认为自己是什么样人，你就能成为什么样人。此外，大众传播媒介的广泛发展，不仅使得美国社会生活、社会交往更加趋向开明化、开放化与多元化，而且也促使社会文化心理逐渐由理性转向人性，由以物为本，转向以人为本。 这种以人为本的、尊重人性的、完全开放的社会文化，也正是公共政策在美国得以滋生及成长的土壤和社会文化的环境背景。也就是说，美国这种社会文化环境的巨大变化，改变了人们的价值观念，从而导致美国政府在管理社会的目标、方针、策略与手段也产生了巨大转变，积极努力地去寻求一种更加人性化、多样性的管理理念，用民主对话作为公民参与社会管理的新政治原则，这一切为美国政府的公共决策提供了价值前提与合法性基础。 二、美国政治的巨大转变是公共政策诞生的制度保障
美国是一个高度现代化的工业化国家，具有良好民主传统，其政治文化的多样性往往令人眼花缭乱，其公民的政治参与程度也是世界上所有国家中比例最高的。此外，美国是一个具有组织性、喜欢群聚的民族，美国人无论年龄大小、社会地位如何，都喜欢结成各种社会群体，积极提倡慈善和捐赠，提倡志愿者精神，并一起行动处理各种公共问题，使得美国成为一个具有活力、积极向上的民族。在美国，公民一般通过结社的形式，既可以自由发表言论，表达不同的观点和政策诉求，又可以通过游行示威的方式来维护自己的社会权益。此外，美国还是一个长期受到西方宗教信仰熏陶的国家，87％的人信仰基督教，自觉遵从基督教的道德原则，把从事公益性事业看作是对基督教道德原则的实践，并从中寻求精神的满足与快乐。此外，美国具有良好的政治文化传统。在建国的初期，美国的开国元勋们十分担忧在国家政治生活中出现“独裁”和“暴政”。为了防止这一情况的出现，他们在制定美国宪法的时候曾经绞尽脑汁，竭力使西方政治思想家的分权与制衡理念，在这个新国家的社会政治运作中得以实现。因此，创造出了一种全新的政府分权制衡架构，不断推进民主化的社会进程，完全采取了一种非常温和的治国政治理念。1913年美国历史上第52届总统、民主党人伍德罗·威尔逊一上台就提出了“新自由”的治国理念，宣称要“恢复过去自由竞争的欢乐日子”，并表示要向垄断资本开战，承认工人罢工的合法权益等。美国著名的政治家富兰克林·罗斯福当政的时期，积极推行“新国家主义”的社会政策，不断扩大公民的社会权利 1961年美国民主党参议员肯尼迪在大选中获胜担任了美国总统之后，更加积极地寻求解决社会矛盾与问题的应变之道，制定了一个政治口号为“新边疆”的纲领性社会改革方案，提出了美国历史上第一个比较彻底取消种族隔离的民权立法。1965年，约翰逊上台担任美国总统之后，宣称要完成“新边疆”的未竟事业，向社会贫困宣战，不断弥合美国社会的裂痕和分歧。美国政府所倡导的这种“双赢”的社会发展策略，极大地促进了美国社会民主化、法治化、多元化、开放性的发展潮流，造成了公民权利意识的不断抬头，从而加快催生了公共政策的诞生。实际上，公共政策在美国的诞生与发展，又有助于提高美国联邦政府、州政府和地方政府的社会管理水平和工作效率，从而实现了社会重大决策的民主化与科学化。因此，美国社会政治生活的巨大转变，为公共政策在美国的诞生提供了制度性保障，而公共政策的诞生反过来又对美国社会的繁荣贡献良多，成为推动美国社会发展的强大动力。
三、美国经济与科学技术的快速发展是公共政策的物质基础
美国社会的发展颇具有传奇性色彩，是西方国家中的后起之秀。第二次世界大战的后期，当时的美国总统罗斯福认为，未来世界经济的自由化，是世界和平的经济基础。因此，罗斯福提出了要通过建立有关国际金融机构，来稳定和重建世界经济秩序，以便达到由美国来领导与控制国际贸易、金融和投资的目的。1944年7月，美国、
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英国、苏联、中国等14个国家的代表，在美国新罕布什尔州的布雷顿森林举行了国际货币金融会议。此次会议基本上按照美国提倡的方案，通过了“最后议定书”，以及“国际货币基金组织协定”和“国际复兴开发银行”等两个附加性文件，总称为“布雷顿森林协定”。“布雷顿森林协定”的意义，是把美元与黄金挂钩，使得美元享有高于世界上其他国家货币的特殊地位，从而建立了以美元为中心的战后西方世界的货币体系。1945年底，国际货币基金组织和世界银行在华盛顿宣告成立，并形成了一个不成文的规定，那就是世界银行的行长必须要由美国人来担任。而世界银行则成为了美国输出资本的得力工具。从此，美国凭借其资金的优势，完全控制了这两个世界上最大的金融组织，从而逐渐形成了以美国为中心的世界经济新体系。此时的美国拥有世界上最为强大的现代工业体系和最为繁荣的社会经济，它的GDP占到了当时整个世界GDP的一半。特别是以美元为中心的世界货币体系的形成，还促使美国成为了世界上最大的债权国和国际贸易体系的中心。另外，第二次世界大战前后，美国经济的繁荣昌盛像巨大的催化剂一样，极大地推动了其科学技术的快速发展，形成了许多新的知识和技术。例如，第二次世界大战以后，美国整个社会掀起了以电子信息技术为标志的新工艺材料、新能源形式、新产业技术、新运输工具、新通讯手段的科技革命大潮。尤其是爱因斯坦相对论的诞生，以及系统论、控制论、信息论、协同论等新理论的诞生，又带动了更多的新发现、新创造，在美国形成了不断的技术革命，使得美国在世界科技革命中处于遥遥领先的地位，成为世界科学技术发展的中心。特别是美国核能的广泛应用、电子计算机的问世，以及航天航空等空间技术的巨大发展，成为世界第三次科学技术革命开始的重要标志。美国在科学技术方面所取得的巨大进步，使之其社会的结构也发生了全方位的革命性变化，彻底改变了人们的社会交往形式、社会生活方式和价值观念，从而为公民理性选择社会管理主体创造了条件。例如，美国电脑的普及和国际互联网的普遍开通，使得大量知识型劳动者，成为了高科技产业领域中的个体经营者。他们依靠自己的一技之长和掌握的大量信息，创办了许多自己的小公司，成为了社会中产阶层的主体。这些人我行我素，主要追求个人价值的实现。此外，他们与传统阶级和老一代公众相比，他们所关心的社会问题，环境已经不再是简单的物质享受，而是诸如生态问题、世界和平问题、妇女解放问题、人权问题等，而这些问题主要涉及到如何提高人们的生活水平与质量的问题。一般来说，他们有着更为强烈的自我发展和参与社会管理的强烈愿望。他们在政治上主张基层民主，分散决策，强调社会自治和公民参与。综上所述，正是由于美国社会20世纪以来人性文化的不断兴起，民主政治的深入发展，社会结构的巨大变化，特别是市场经济的高度发达和科学技术的日新月异，才使得公共政策这门崭新学科，在20世纪50年代诞生于美国，并快速发展脱颖而出，实现了现代人类政策观念的全面革新。 使用数学模型的程序：
确定模型类型 1．建模： 确定基本量、参数
寻找基本量间的数学关系 2．求解；
3．分析判断：根据求解结果，分析有何社 会意义、经济意义，并提出相应对策。 二、“管理科学”的主要内容
（一）运筹学 ：用实验、数学模型等现有的科学知识和数学方法，解决实际中的人、物、财最佳有效利用，为决策者的决策提供了依据。其分支主要有：1）规划论；2）库存论；3）排队论；4）对策论 ；5）搜索论；6）网络分析。
（二）系统分析：将系统的观点引入管理中，利用数学等方法，来分析系统中有关事物（研究对象的整体性，考虑问题的综合性）。
（三）决策科学化：决策过程中应做到前提的真实性；推导逻辑性；对有关资料和数据进行系统分析和计算，作出正确决策。 三、“管理科学”理论的特点及缺陷
特点：以系统的观点，运用数学方法和计算机技术，为决策提供科学的依据，并通过计划、组织、控制来解决实际问题；缺陷：忽视了人的因素，而将各种要素数量化，来进行定量的分析，缺乏现实性及定性分析。 四、管理学形成发展阶段
管理学形成标志：19世纪—20世纪初的泰罗 “科学管理”理论的出现。
管理学形成前：1．早期管理活动或实践阶段（人类社会出现－18世纪）2．管理学产生的萌芽阶段（18世纪－
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19世纪末）；
管理学形成后：3．古典管理理论阶段（泰罗管理理论出现－20世纪30年代行为科学理论出现）；4．新古典管理理论阶段（20世纪30年代－60年代，主要指行为科学理论的形成和发展；5．现代管理理论阶段（20世纪60年代后，主要指管理科学理论的形成、发展。
第三章 现代管理理论及发展 第一节 现代管理学派
一、管理过程学派（管理程序学派） 创始人是法约尔，该学派的代表人物是美国的孔茨和奥唐奈，该学派的代表作就是他们两人合著的《管理学》。 观点： (1)管理是一个过程，即让别人同自己一起去实现即定目标的过程；(2)管理的5种职能：计划、组织、人员配备、指导与领导、控制。（3）管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行管理职能，但侧重点则因级别的不同而各有差异；（4）管理应具有灵活性，要根据工作的实际情况灵活运用。 二、社会合作系统学派（巴纳德的自觉协作活动系统） 三、经验或案例学派：
由美国哈佛大学，工商管理学院的几位教授提出，代表人物是德鲁克、戴尔、纽曼等，该学派主要通过实际管理经验，（即案例分析）来研究管理，他们认为成功的管理经验最值得借鉴。 四、社会技术系统学派（英国的特里斯特）
对科学管理行为科学理论重新评价，对社会合作系统学派的一个补充。该学派认为，管理的绩效以至组织的绩效，即取决于人的行为态度，及相互影响，也取决于人们工作所处的技术环境，管理者的一个重要任务就是要将社会合作系统与技术系统两者相互直协调。 五、（行为科学派）人际关系行为学派
观点应以人与人之间的关系为中心来研究管理际。该学派是在人际关系理论的基础上发展起来的，代表人物有美国的心理学家马斯洛等。 马斯洛的“需要层次理论” 六、群体行为学派
该学派以社会学、社会心理学、人类文化学为基础，研究一定群体中的人的行为，梅约及霍桑试验就是该学派的最早代表人物和研究活动。 《组织行为学》 七、决策理论学派
它是从社会系统学派发展而来，该学派的代表人物是美国教授西蒙。
主要论点：1．管理就是决策，决策穿于管理全过程；2．决策是一个复杂过程。人们常认为决策是一瞬间完成的活动，决策理论学派认为这种看法太狭窄了，认为决策至少分成4个阶段；3．满意的行为准则；4．程序化与非程序化决策 。
西蒙认为，根据组织的决策活动是否反复出现，可将决策化分为程序化和非程序化两种决策。
程序化决策是指反复出现和例行的决策；非程序化决策指从未出现过或性质和结构还不清楚的决策。 八 沟通（信息）中心学派
该学派将管理人员看成一个接收、贮存处理和发送信息的信息交换中心，尤其强调计算机技术在管理工作中的作用。
九 数学学派（数理学派、管理科学学派）
第二节 管理理论的发展
一、系统管理理论：
系统管理理论把管理对象看成一个整体，或者说是一个有机联系的系统，并运用系统理论来分析、研究组织或企业的管理基本职能，它来源于（一般）系统论和控制论。 二、权变管理理论（权变理论学派）
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权变管理理论形成于是上世纪70年代的美国， 代表人物：美国的Fred Luthans及英国的Joan Woodward等。该理论认为：由于组织、组织成员及环境的复杂多变性，以前的任何一种理论或方法都不能适应于所有情况。因此，管理方式及组织结构，应根据环境和组织实际情况来选择，该理论着重强调随机应变，灵活应用各种学派的理论。
第三节 现代管理的特点
现代管理理论，综合运用了众多学科的知识，采用系统的、权变的观点，将定量分析与定性分析相结合，合理地组织生产力，正确地调整生产关系，建立一个能适应环境不断变化的自适应系统。 一、特点
1．强调管理思想现代化； 2．强调管理组织现代化；3．强调管理方法现代化；4．强调管理手段现代化；5．强调管理人才现代化；6．强调管理创新现代化。
二、现代管理思想在实践应用中的主要观点： 1．战略观点； 2．系统观点； 3．市场观点； 4．创新观点 ；5．竞争观点；6．服务观点；7．专业化观点； 8．素质观点； 9．开发观点； 10．质量观点； 11．信息观点。
第四章 管理与环境 第一节 管理的环境与环境系统
一、组织与环境
（一）组织必须重视其环境（二）组织应是一个开放系统（三）组织系统的构成与对外开放 二、管理环境系统的构成
以一个具体组织为界来分析各种影响组织管理行为的因素，则可以看到这些因素来自组织内部和组织外部，相应的就可以将管理环境区分为内部环境和外部环境两个方面。
环境对组织管理的作用：内部环境更侧重于影响管理的运行过程本身;外部环境主要制约管理的运行方向。 （一）内部环境 定义：内部环境是指围绕着管理子系统的组织内部的其他各子系统的所有要素的组合，包括组织的技术分系统、结构分系统、社会心理分系统、目标与价值分系统等。
分类：根据各构成要素性质及作用方式，可将组织内部环境主要分为组织文化和组织经营条件（组织结构、资源条件等）。
1、组织文化：组织文化是一个组织在长期实践活动中,逐渐形成和发展起来的较为稳定的、独特的价值观念，并以此为核心而形成的行为规范、群体意识、思维模式、风俗习惯等，以及由这些因素融会而成的整体风貌。 组织文化的功能：（1）导向功能；（2）激励功能；（3）凝聚功能；（4）约束功能；（5）辐射功能。 组织文化的组成：（1）表层的物质文化：包括企业的产品或服务、环境、面貌、广告、产品包装设计等；（2）浅层的行为文化：是指其员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化；（3）中层的制度文化：包括企业领导体制、企业组织结构，以及企业管理制度等文化现象；（4）深层的精神文化: 是组织精神、组织经营哲学、组织伦理道德观、价值观念、组织风貌等意识形态的总和。
2、组织经营条件：定义：组织经营条件主要是指，组织所拥有的各种资源的数量和质量情况，包括人员素质、物质设备、经费实力、科研力量、信誉等。
分类：一般说来，组织经营条件应包括内部条件和外部条件两部分。 （二）外部环境
定义：外部环境主要是指一个组织系统之外的其他各种社会的影响因素，如政治、经济、地理、人口、文化、民族、宗教等。
分类：根据环境因素构成的层次、影响组织的方式，可以将外部环境划分为一般环境和任务环境。
1、一般环境又称为社会环境，它属于宏观的环境层次,一般间接影响着某一社会中的所有组织，主要有（1）文化因素；（2）经济因素；（3）技术因素；（4）政治、法律因素。
2、任务环境：任务环境是直接影响每一个组织的具体工作环境，它直接影响到一个组织的宗旨、目标与活动，主要包括：（1）消费者；（2）供应者；（3）竞争者；（4）政府管理部门。
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第二节 组织系统与环境系统
一、组织系统与环境系统之间的联系 二、环境系统对组织管理的影响与作用
（一）环境对组织管理的作用：外部环境的变化，要求组织及时作出反应，采取相应的举措去适应环境的变化。 （二）环境对管理者的选择作用：组织的管理者须在一定的社会环境和任务环境中活动，环境与组织系统之间的输入、输出，也必须通过管理者的努力去实现。
（三）环境对管理职能的影响作用：管理职能的效率，也将受到环境因素影响与制约。 三、组织管理对环境的影响与作用
（一）对环境变化的预测与控制：组织应研究与预测未来的发展变化，使组织对环境的变化提前作准备与安排。 （二）努力营造组织的任务环境：任务环境是与组织系统直接相关的具体工作环境。
（三）对社会大环境的影响作用：每个组织的管理发展变化，也必然影响着社会大环境的变化。 案例：安达信的信任危机
安达信是世界五大会计师事物所之一，第一个引入咨询概念，第一个运用商务计算机和数据库。由于为安然公司做假帐被揭露，具有90年历史的金字招牌轰然落地。
安然公司是全球最大的能源商之一，在全球500强公司中名次长期居于微软和英特前面。但进入90年代后由于经营不善，财务状况不良，它便采取多种融资手段，把融入资金以利润计入公司帐目，而把债务留在了关联公司，10以欺骗投资者。到2001年底，公司资金链断裂，不得不申情破产保护。这家公司的审计者，就是安达信。
安达信为什么要替安然做假帐？因为安达信向安然收取的5200万美元的服务费中，有2700万是咨询收费。如果安达信做出不利于安然的审计报告，咨询合作也会告吹，将使安达信损失一大笔钱。所以安达信不仅为安然做假帐，在安然受到国会和证监会调查时，安达信还烧毁了大量证据，并拒绝出庭做证，引起公众极大不满。紧接着，人们发现安达信审计的美通讯公司环球电讯，也有操纵利润嫌疑。于是，公众的不信任使得安达信客户纷纷宣布脱离关系。
第三节 社会责任与企业伦理
一、企业管理者的社会责任
(一)社会责任理论与社会责任运动 (二)社会责任的内涵
企业内部:处理好企业对股东、员工之间的关系;
企业外部:处理好企业与消费者、社区、政府、自然环境之间的关系。 (三)建立社会责任的良性机制 二、企业伦理
(一)企业伦理的历史发展：企业伦理是管理与伦理相结合的产物，是企业处理其内外关系时使用的伦理原则、道德规范以及伦理实践的总和，以企业经营管理的伦理理念为核心。 (二)企业伦理学的形成与发展 (三)中国的企业伦理问题
1、我国市场经济发展中的道德失范; 2、企业伦理的再造.
企业伦理学的研究内容（1）企业的社会责任；（2）企业与消费者的“应然”关系及企业 对消费者履行道德义务的方法和手段；（3）企业与其员工的“应然”关系以及企业对员工履行道德义务的方法和手段；（4）企业所有者与经营者之间的道德关系；（5）企业经营管理活动中涉及的其他有关道德问题。 三、经济伦理学在中国的发展 （一）经济伦理学在中国的兴起 （二）经济伦理学的基本理论
1、经济伦理学的研究对象：概括起来看，经济伦理学是以社会经济生活中的伦理道德现象为研究对象，揭示经
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济活动中道德的形成、发展和发挥作用的规律，为社会和个人的经济行为确立道德价值准则和道德理想的科学。 2、经济伦理学的学科性质（1）是应用伦理学（2）是实践伦理学，但又不能绝对纳入应用伦理学（3）是具有理论和实践双重特性的学科。 3、经济伦理学的研究内容（1）“三层次说” （2）“四个环节说” （3）“三层次和四个环节的统一说”（4）“五环论与三层次说的结合”。
第五章 管理的基本原理与方法 第一节 管理的基本原理
一、管理原理与管理原则 泰罗的科学管理原理；
法约尔提出了管理的14条原则；
流传较广的是厄威克提出的十项组织原则：1.目标的原则2.专业化原则3.协调的原则4.权威的原则5.责任的原则6.确定的原则7.对等的原则8.管理幅度的原则9.平衡的原则10.连续的原则。
1.管理原理与管理原则的区别：从管理学历史发展来看，西方国家中原理与原则是通用的，不过我们习惯于把最重要的管理原理称为管理的基本原理，而把一般管理原理称为管理原则。 2.管理原理具有的基本特征：（1）客观性；（2）描述性；（3）稳定性。 二、管理的系统原理
（一）系统论与管理：系统是处于一定的相互关系中并与环境发生联系的各组成部分（要素）的总体（集合）。（1）具有两个以上的系统要素；（2）要素之间、要素与整体之间、系统整体与环境之间存在相互作用与相互联系；（3）系统整体具有确定的功能。
系统具有以下的主要特征：1.集合性 2.层次性 3.相关性
（二）管理系统原理要点：管理的系统原理，充分体现了系统论的系统整体性思想、动态相关性思想、层次等级性思想和系统有序性思想，又表现管理活动的特点与要求。要正确运用管理的系统原理，应努力掌握以下几个主要观点：1.目的性观点；2.全局性观点；3.层次性观点；4.开放性观点。 三、管理的人本原理
（一）人本原理层次1. 情感管理 2. 民主管理 3. 自主管理4. 人才管理 5. 文化管理
（二）人本原理意义：1. 人本管理适应了现代企业生产的要求。2. 人本管理有利于人力资源的开发利用。3. 人本管理有利于人的充分发展。
（三）人本管理的基本思想1. 以人为中心的价值观 2. 职工参与管理的自觉意识3. 使人性得到完美发展的管理宗旨4. 服务于人的企业宗旨 四、管理的效益原理
（一）从效率、效果到效益
（二）效益原理的基本思想：效益是管理的根本目标，管理就是对最佳管理效益的不断追求，实现最佳的经济效益，又争取最佳的社会效益。1.企业把提高效益摆在管理工作的中心地位；2.正确处理效益的内在矛盾；3.提高效益与经济增长方式的根本转变。
第二节 管理的基本方法
一、管理方法概述
（一）管理方法及其重要性
定义：管理方法是为了被管理系统的功效不断增长，为了实现组织的目标而在各种管理活动中采取的手段、方式和措施等。现代管理方法是由具体方法、一般方法、方法论三个层次构成的有机方法体系。管理方法的重要性在于，它为管理者提供了到达成功彼岸的桥梁。 （二）管理一般方法的分类
1.按管理者管理特点分类（1）专制的方法 （2）民主的方法 （3）民主集中制的方法 2.按管理方法的精确度划分（1）定性的方法 （2）定量的方法
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3.按管理对象的范围划分（1）宏观管理方法 （2）中观管理方法 （3）微观管理方法
4.按管理中信息沟通的内容与特点分类（1）行政方法（2）法律方法（3）经济方法（4）思想教育方法 二、管理的行政方法 （一）行政方法及其特点
行政方法是行政机构通过行政命令、指示、规定等手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属行动的管理方法。
行政方法具有以下特点：1.权威性；2.强制性；3.垂直性；4.具体性。
（二）行政方法的作用1.有利于管理系统的集中统一，避免各行其是2.有利于管理职能的发挥，强化管理作用；3.有利于灵活地处理各种特殊问题。 （三）行政方法的正确运用1.注意将统一领导与分级管理结合起来；2.注意提高管理的行政效能，提高管理效能；3.在应用行政方法时，须贯彻依法行政的基本原则；4.必须注意到被管理者的经济利益要求。 三、管理的法律方法 （一）法律方法及其特点
法律方法是指运用法律这种由国家制定或认可，并以国家强制力保证实施的行为规范以及相应的社会规范来进行管理的方法。法律方法的内容：立法和司法与仲裁， 法律方法具有以下特点：1.规范性；2.严肃性；3.强制性。
（二）法律方法的作用1.维持正常的管理秩序；2.调节各种管理因素之间的关系；3.促进社会主义的民主建设与民主管理。
（三）法律方法的正确运用1.大力提高人们的法制观念；2.注意对各种法律法规的综合运用；3.注意培养和使用法律人才。
四、管理的经济方法 （一）经济方法及其特点
经济方法是组织根据客观经济规律，运用各种经济手段、调节各个方面之间经济利益关系，以获取较高经济效益与社会效益的管理方法。
经济方法具有的主要特点：1.利益性；2.灵活性；3.平等性；4.有偿性。 （二）经济方法的作用1.便于分权2.充分调动组织成员的积极性与主动性3.有利于组织提高经济效益和管理效率 （三）经济方法的正确运用1.应注意按客观规律办事2.应加强思想教育和精神方面的激励3.注意对经济手段的不断改进与完善
五、管理的教育方法 （一）教育方法及其特点
管理的教育方法是指组织根据一定目的和要求，对被管理者进行有针对性的思想道德教育，启发其思想觉悟，以便自觉地根据组织目标去调节各自行为的管理方法。教育方法主要有以下特点：1.启发性；2.真理性。
（二）教育方法的作用1.激发人们持久的工作热情和积极性; 2.对其他管理方法的综合运用起着重要促进作用。 （三）教育方法的正确运用1.教育的科学性与群众性相结合；2.教育者应以身作则；3.教育活动应保持一定的弹性。
第六章 计划工作与决策 第一节 计划工作的概述
一、（广义和狭义的）计划工作：广义的计划工作包含三个过程，即制定计划→执行→检查计划；狭义的计划工作仅指制定计划，也就是根据实际情况科学地预测未来，并确定目标，制定决策来实现目标。
二、计划工作的任务：根据社会需要及组织自身能力，确定组织在一定的时间内的目标，通过计划的制定→执行→检查三个过程，充分发挥人力、物力、财力资源，取得最佳收益。
可用5W1H概括计划工作的任务:What；Why；When；Where；Who ；How 三、计划工作的基本特征：（一）目的性 （二）首位性（主导性） （三）普遍性 （四）效率性（经济性） （五）创造性
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四、计划工作的意义（一）管理者指挥的依据; （二）降低风险，掌握主动的手段;（三）提高经济效益; （四）控制的标准。
第二节 计划的种类
基于人类活动的复杂性，计划的种类也变得多样，根据不同的需要，计划分类的原则主要有：按形式分类，按职能分类，按期限分类，按计划的约束力，按计划涉及的层次。
一、按计划的表现形式：根据计划的表现形式，可将计划分为以下几种类型，彼此间的关系可描述为一个等级层次。（一）宗旨（目的或任务, purpose） （二）目标（objective）
（三）战略（strategy） （四）政策 (policy) （五）程序 (procedure) （六）规则（Rule） （七）规划（Programmer） （八）预算（Budget）
二、按职能分类：可以分为：生产计划、财务计划，供应计划、劳资计划、安全计划等，可以看出，这些职能计划，也就是相应的职能部门编制、执行的计划 。
三、按计划的期限分类：可分为：长期、中期、短期计划。但 是，长短是个相对概念，比如：一项航天科技发展的短期计划可能是5年，而一家小制鞋厂 ，由于市场变化很快它的长期计划可能也是5年，短期计划可能只有2、3个月。
四、按计划的约束力划分：指令性计划：国家重点工程由上级主管部门下达的有行政约束力的计划。指导性计划：由上级主管部门下达的具有参考作用的计划。
五、按计划制定者的层次（能涉及的范围）战略计划：高层管理者（上层管理计划）；管理计划：中层管理者（中层管理计划）；作业计划：基层管理者（基层管理计划）
第三节 计划工作的程序和方法
一、程序：即计划工作步骤，依次包括： （一）估量机会 （二）确定目标 （三）确定前提条件 （四）拟订可行方案（五）评价方案 （六）选择方案（七）制定辅助计划 （八）编制预算
二、计划工作的方法：计划工作效率高低、质量好坏与计划方法的有很大关系，计划工作方法众多，常用的主要 三种方法，即运筹学法、滚动计划法、计划→规划→预算方法。
（一）运筹学方法： 运筹学是“管理科学”理论的基础，是一种分析的、实验的、定量的科学方法，用于研究在物质条件已定的情况下，为实现某一目的，如何正确处理各环节之间的关系，为选择一个最佳方案提供数量上的依据，以便充分发挥资源的最好效果。它是计划工作最全面的分析方法之一。 计划工作使用运筹学法的主要步骤：
确定模型类型 1．建立数学模型：确定基本量、参数
寻找基本量间的数学关系
2．规定一个目标函数；3．确定各参量的具体数值；4．求解模型。
（二）滚动计划法：是一种定期修订未来计划的方法。此方法根据计划执行情况和环境变化，定期修订原计划，并逐期向前推移，使长期计划与短期计划有机结合的编制过程。
滚动计划法使计划工作的任务量加大，但它有一最突出的优点，即计划更加符合实际，能提高组织的应变能力。由于计算机的广泛应用，相对来说缩短了计划时间。
（三）计划－规划－预算法:该方法是从目标出发进行编制，故更加合理、有效。一般步骤：
1. 由最高层确定组织的战略目标及实现目标的项目，例如美国防部按国家战略，确定武器研制项目（如爱国者导弹）。2．预算每个项目所需资源，并按项目重要性，排出项目优先次序。3．按项目优先次序分配资源，当资源有限时，应确保前面项目的需要。4．将预算落实到具体实施部门。
三、计划工作的原理：对规律的一种理论概况，它是具有普遍意义的基本规律，计划工作原理即计划工作中具有普通意义的基本规律。这里主要介绍四种原理。 (一) 限定因素原理
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限定因素：指妨碍实现组织目标的因素。
原理：在计划工作中越是能够了解对实现目标起限制性作用的因素，就越能准确有效地制定行动方案。该原理有时形象称为“木桶原理”。木桶能盛多少水，是由最短的木板条所决定。该原理就要求主管人员，在制定计划时，应尽力找出影响目标实现的主要限定因素，即要抓主要矛盾，从而准确有效地制定制定计划。 (二)许诺原理:主要涉及合理选择计划期限问题。
许诺原理：指任何一项计划都是对完成某项工作所做的许诺，许诺越大，实现许诺所需的时间越长，导致实现目标的可能性越小。一般而言，计划期限既不能太长，又不能太短。太长，计划工作所需费用太多；太短，难以应付情况的变化，实现的难度较大。所以，应根据完成任务所必需的时间，合理地确定计划期限。 例：某企业遇到意外的原材料大幅度涨价，为了实现年度利润目标，必须补充制定一个计划，以增加销售收入。 问题：1.该计划期限应该多长？
2.该计划应何时实施，才能保证实现目标？ 按照许诺原理，该计划期限应是从增加订货－结算的最短周期，若企业从接订单到完成图纸设计需2个月，生产周期2个月，产品运输时间为半个月，结算周期为一个多月。据此，将计划期限定为半年，也就是说，计划应6月底以前实施。
(三)灵活性原理（弹性原理）:指计划具有的灵活性越大，发生意外引起的危险性就越小。该原理仅是说制定计划应具有灵活性，在执行计划时，不能有灵活性。灵活性并非万能，有一定的限制条件：1．不能为了灵活性，而推延决策时间；2．获得灵活性，就要付出代价，有得有失；3．有些计划不能具有灵活性。
第四节 目标与目标管理
目标是各项管理活动终点，每个组织都有各自的目标，虽然各自的目标不同，但有一点是共同的——追求效率，即低耗高效，产出／投入比最大，目标与战略是紧密相连的，战略就是合理使用人，物、财资源，尽力实现目标，每个组织都必需制定明确的目标和正确的战略。 一、目标的性质：
（一）目标可分为突破性目标和控制性目标,根据生产经营水平是否要创纪录，将目标分为突破性目标和控制性目标。 1．突破性目标：组织所要实现的目标，完成的成果达到的前所未有的水平。 2．控制性目标：仅是维持现状。
（二）目标的可分解性（即目标是分层次，分等级的） 将组织目标概括地分为3个层次：
1．环境层：社会赋予组织的目标； 2．组织层：作为利益共同体的整体目标；3．个人层：组织成员个人的目标 。
（三）目标的网络化： 也就是说，组织中的各级、各类目标应构成一个相互联系的网络。由于组织的目标是通过各种活动的相互联系，相互促进来实现的。所以目标与计划构成一个网络。
（四）目标的多样性：任何组织都不可能只有一种目标，它必然有多种目标，体现为主要目标和次要目标。 如工商企业，通常要制定的主要目标有：1．市场地位；2．科技水平；3．生产率；4．利润率； 5．物质、财力资源；6．主管人员的政绩和培养；7．员工工作质量和态度；8．社会责任。在这若干主要目标中，还应有更具体的分目标。
（五）时间性： 按实现目标所需的时间，将目标分为短期目标和长期目标。
长期和短期是相对而言的，短期目标是长期目标的基础，任何一个长期目标都应有数个短期目标来支持，且短期目标应体现长期目标，并和长期目标形成一个整体。所以，确定短期目标的过程，其实质就是确定长期目标实现的先后顺序。
（六）可考核性： 按考核目标的性质将目标分为定性目标和定量目标，任何目标都应能进行考核，否则就无法确定目标是否实现。从考核方便的角度来看，目标的数量化是最方便的，但并非所有的目标都应数量化，有时定性目标更有利于考核工作。
例如：学校强调升学率应达到多少百分比，教师为了这定量目标，就可能无法多关心那些成绩较差的学生，对这些学生的进步很不利。
二、目标的作用：概括的说，目标主要有四个方面作用（一）管理工作的方向；（二）激励作用； （三）凝聚作用；（四）考核标准。
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三.目标管理（Management by objectives：MBO目标管理是上世纪50年代中期在美国出现的一种管理制度，由美国著名管理专家德鲁克提出。其理论基础是泰罗的科学管理及行为科学理论。这种制度改变了以前那种上级下指标，下级作保证的模式，它让组织中的下级和上级一起共同制定目标，由于组织成员自身参加了工作目标的制定，就能促进他们自我控制、自我管理，努力实现组织既定的目标。此外，成员工作考核，也严格按工作目标客观地评价，这就进一步激励了每个员工的工作热情。这种管理制度主要适用于对管理人员的管理，故又被称为“管理中的管理”。
目标管理的特点在于它既纠正了古典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的一面;又纠正了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。
它能使职工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工和满足其自我实现的需要，组织的共同目标也因之实现。
（一）目标管理的含义、特点
1.含义：将组织总目标层层分解，由上、下级一起共同制定各部门、各成员的具体目标，并以这些具体目标为指导，评价部门或成员的贡献。 2.特点：（1）是参与式的民主管理；（2）实行自主管理；（3）促使下放权力；（4）绩效第一。 目标分解流程图
（细化） 组织总目标 ——— |
↓（具体化）↓ （细化） 保证措施 → 部门目标 — ——|
↓（具体化）↓ 保证措施 → 个人目标
↓ 保证措施 （二）目标管理的基本理论
1.动机激发理论。人的积极性是与需要相联系的，是由人的主观动机推动的。 2.人性假设理论。传统管理把人假设为“经济人”，而目标管理是“社会人”，员工能自我控制、自主管理。 3.授权理论。上级若想实现让员工进行自我控制、自主管理、自觉工作，必须授予各部门或个人相应的权力，可以说授权理论是推进目标管理的客观需要。
（三）目标管理的程序:由于组织的性质不同，目标管理的程序有所差异，总的来说，一般包含四个步骤： 1.建立一套完整的目标体系。 实行目标管理的关键一步就是要建立起一套完整的目标体系，从而使每个部门甚至每个人都有明确目标。此外，目标体系一般应与组织结构相符合。 2.组织实施
该阶段应注意3个问题：
（1）通过对下级明确权限，使每人明确自己在实现组织总目标中应负的责任；
（2）加强与下级部门的意见交流，并进行必要的指导，各层次分目标的具体实施应由各部门和个人自我控制，上级不必过多干预；
（3）目标实施者应严格按目标进行工作，以保证完成预期的各项目标值。
3.定期检查:对目标实施过程进行检查，是目标管理的重要措施，可采取自检、互检、重点检查、专家诊断的方式进行定期检查，检查的依据就是确定的目标，发现问题，应及时采取有效的措施，加以解决。
4.成果评价:目标预期的活动结束时，须按目标值对成果作出评价，作为奖惩的依据，并及时将评价结果反馈给被评价者，以便总结经验教训，促进目标管理下个循环过程顺利开展。 四、目标管理的评价
（一）目标管理的优点1．有助于提高管理水平;2．有助于改进组织结构和职责分工;3．有助于调动员工的积极性;4．具有良好的整体性，利于有效控制;5．有助于改善组织内的人际关系。 （二）目标管理的局限性
1．目标分解的难度较大:许多岗位的工作难以实现目标定量化和具体化，一个组织的目标比较好订，但具体的
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每个管理人员或工人，就很难将目标定量化。另外，同一级主管人员的目标也难以制定的恰到好处，做到职责对等。
2．目标的短期性:在实际实行目标管理的组织中，各级主管人员制定的目标大都是短期的（通常一年内），这样就存在着一定的弊端，如：无法将各项工作有效的衍接起来，使组织能长期稳定的发展。所以，上级主管人员必须从组织长期目标的角度，提出总目标和制定目标的指导方针。
3．目标的制定很费时间:目标管理取得成效的重要一点，就是它具有确定性。目标只有明确肯定，才能进行检查和考核，而实际工作中，又必须根据具体的变化，对目标作一定的修正。但是，目标管理中的目标制定、修改，需上下级几个来回的统一思想、相互沟通，才能最终确定，需要花费大量时间。
4．目标管理的理论与实际不一定相符:目标管理对人的动机作了过分乐观的假设，认为多数人都能自我控制、自主管理、自觉工作、富有成就感的需要，把工作成就看得比金钱更重要。然而，现实并非完全如此，由于目标与考核、奖励相联系，往往就有一些人希望目标定得低点，这样出力少一点，奖励却能多些。因此，在商定目标时，若没有齐全资料数据，没有科学管理作基础，易产生讨价还价，打埋伏，留一手的不良情况，从而破坏信任和承诺的气氛。
第五节 战略的制定
一、战略概念：组织为实现总目标所确定的发展方向、行动方针和资源分配规划。由于战略一词源于军事用语，显然具有对抗的含义，它是针对竞争对手而制定的。经营方向选择是战略的核心问题。 二、制定战略的程序：
三、战略分析：战略分析主要任务是选择目标市场，分析研究市场的结构、潜能及对手的长处和短处。 （一）市场细分： 将顾客按购买特点细化为若干群体，结合自身优势，确定目标市场。 （二）行业组织分析：分析组织所处或准备进入行业的集中度、产品差别、行业壁垒等。
（三）竞争对手分析：为获得竞争优势，并在竞争中获得主动，就必须在制定战略时，详细分析竞争对手的实力。组织在制定战略的过程中，不可避免的要涉及行业壁垒问题。
（四）形成行业壁垒的主要因素：1．规模经济 2．产品差别化 3．销售渠道 4．原材料 5．专利与专有技术 6．政府政策
上世纪70年代末，世界流行价格低、实用方便的电子表，我国一家企业从瑞士引进4条生产流水线，产品在国内市场销售成绩喜人。后来生产100万只销到香港，卖到香港之后，日本精工集团向香港知识产权署上诉，控告中方企业侵权。检索发现，日本精工集团为了垄断电子表市场，在一小块的电子表上申请了100多项专利。精工获胜，中方每块表赔款20日元。在美国，政府对主要面向国内市场竞争的企业，通过反垄断法适度限制企业的规模，促进有效竞争，提高了资源的使用效率。
例如，以微软为代表的软件产业，促进了美国经济25％的增长，并为700多万人创造了就业机会。但司法部和20个州还是向有关法院上诉，指控微软公司滥用windows操作系统的市场优势，非法遏制竞争对手的发展。 美政府对主要面向国际市场的企业竞争，反垄断冷若冰霜。1996年12月美国波音、麦道合并前，国际商用飞机市场波、空、麦三足鼎立，波与空实力相当。 波音 空中客车 麦道 94年 46% 48% 6% 95年 58% 30% 12%
按美国法律规定，两家合并公司市场额的平方和，若超过1800，则公平交易部的反垄断处，或联邦贸易委员会就有权立案调查。然而，五角大楼以合并有助于国家安全为由，使这项法令形同虑设。1996年12月15日，波音宣布并麦道。
四、战略选择:通过战略分析作出正确的战略选择。战略选择就是确定企业的战略类型，主要有三种：
（一）总成本领先战略:以低成本占领市场，即要求单件产品的成本低于竞争对手，从而将对手挤出市场，为了达到降低成本的目的，压缩各种管理费用，生产上规模并保证质量，尽量实行标准化，通用化，系列化。 美国麦当劳快餐店，在生产上采用大规模的标准化的工厂生产，每份配料如土豆条、面粉、洋葱片都严格按企业标准生产，原材料加工同样也有严格的标准。另外，在服务质量、速度、卫生等方面也按标准进行，由于
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树立了很好的信誉，很快占领了快餐市场，在世界50多个国家建立了1万多家连锁店。 格兰仕（空调、微波炉）。
（二）差别化战略:使组织的产品或服务在同行中别具一格，独树一帜，以产品和服务的新颖性、独特性吸引了顾客，占领市场，建立差别竞争优势，并能获得较高的利润。差别化战略常用的方法有：树立品牌形象（品牌战略）、产品的独特性能（双人自行车）、新的服务创意（上门服务，终身维修，会员证）等。 皮尔·卡丹
（三）专一化战略（集中化战略）:该战略就是要以较高的质量、较低的成本占领某一特殊的细分市场或特殊产品，从而得到较高的效益。
由于集中全部资源服务于某个较窄的领域，就能在与实力雄厚、业务范围较宽的大企业、大集团竞争中取得优势。 杭州万向股份有限公司，厂址位于杭州萧山市、宁围镇。
该厂初建于上世纪60年代末，最早主要生产农机具和农机配件。1976年起，它们改变经营战略，开始主攻汽车万向节，到了90年代，已成为全国最大的汽车万向节生产厂，市场占有率达60%，产品近30%出口，成为生产汽车万向节的“小型巨人”。
另外，像温州市桥头镇的钮扣业，在欧美市场也占有一席之地，也是专一化战略的成功案例。 五、战略规划：就是运用战略分析和战略选择的结果来指导产品组合、功能战略和资源分配。
1、产品组合：在产品组合问题上，应结合企业的技术优势和经营能力突出优势产品和主导产品。
2、功能战略：按照行业性质，找出其经营的关键所在，从而强化企业的开发、销售、服务、制造等重要环节。 3、资源分配：任何一家企业资源都是有限的，而且都要考虑一个效益问题，也就是我们常提的“低耗高效”。因此，在战略规划中，我们应解决一个资源分配的优先次序问题，效益好的项目优先分配。 六、战略实施:战略实施主要需解决的问题是组织保证，其原则是“战略决定结构”，即针对不同的战略，要有相应的组织结构保证。
如：总成本领先战略，为了达到低成本的目标，一般采用集权化的体制，按职能划分部门；而差别化战略，它一般采用适于鼓励创新的项目管理。在战略管理方面，有越来越多的企业开始关心企业文化的建设，企业文化是众多组织文化中的重要一点，按组织性质不同有：校园文化、社区文化、政府文化、军队文化、乡镇文化等。 （一）企业文化：企业全体员工在长期的生产经营活动中，所培养的、并共同遵循的：最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。
企业文化理论于上世纪70年代末80年代初提出，其产生契机是二次大战后，日本经济速度崛起，连老牌资本主义国家美国也自叹不如。于是，一些美国学者对日本、美国的管理作了比较研究，发现日本的管理非常重视人的作用，重视价值观问题。这样，企业文化理论便引起管理界高度重视。 （二）企业文化的结构：
1、精神层：如：企业精神、最高目标、经营哲学、企业风气、企业道德、企业宗旨等。 2、制度层：制度层是形成制度文化、精神文化的基础。
3、物质层：如：企业标志、标准色；厂容厂貌、厂服、厂旗、厂徽、厂歌、厂花；文化体育生活设施、企业的纪念品及纪念建筑、产品的包装、式样、特色等，以及文化网络 。
（三）企业文化的作用1、导向作用；2、约束作用3、凝聚作用； 4、激励作用。 七 战略原则
一、以社会需要为出发点:任何组织在制定战略时，都应有一个基本出发点，即满足社会日益增长的、不断变化的某种需要，只有这样才能生存和发展。所以，制定战略最基本的一条原则是：满足社会需要，对企业而言，就是顾客的需要。
（1）产品的生命周期；（2）顾客的需要及价值准则。
二、把握时机:制定战略与制定计划有所不同，制定计划是应付和防范可能的变化，而制定战略是要利用可能发生的变化，抓住机遇，占领市场或扩大市场份额。
例如日本汽车制造业，抓住73年、79年的石油危机所带来的机遇，成功地将体积小，耗油低的日本车打入，并占据美国相当大的市场份额。
三、扬长避短:就是在制定战略时，要充分发挥自己的优势，如人员、设备、销售网络、核心技术，甚至地域优势。像古代的“田忌赛马”、“赤壁大战”都是成功的案例。
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四、出奇制胜
五、集中资源:集中组织有限资源，主攻较少方向，也是一条重要的战略原则。明确经营方向，重点突出，找出关键的成功因素，是集中资源的前提。
六、量力而行:战略制定须充分考虑企业自身规模和能力，大企业由于具有雄厚的人力、物力、财力，它就有可能占领一个大市场，甚至垄断某个行业，而小企业有“船小好掉头”的优势，但能力有限，只能考虑在市场中占据某个特殊位置或有利的细分市场。
总之，制定战略是最高主管人员首要任务，必须正确制定组织或企业长远全面的发展战略，使组织或企业稳步，健康快速的发展。
第六节 预测的概念、作用、程序
一、预测的概念:预测就是对未来的预计和推测，根据已知的过去和现在，推测未来事物及事物的发展趋势。 预测与计划区别：
1、预测是对未来情况的描述，计划是对未来工作的安排；
2、预测是要说明未来将要发生什么变化，计划是要使将来应该发生什么变化。 二、预测的作用1、决策的依据；2、编制计划的基础；3、预见计划实施的结果。
三、预测工作的程序1、确定预测课题；2、制定预测计划；3、调查、收集和整理资料；4、建立预测模型； 5、确定预测方法进行预测；6、评价预测结果；7、提交预测报告；8、追踪检查预测结果。
四、预测的种类:管理中预测是为决策和计划工作提供依据，影响决策和计划工作的未来因素都属于预测对象，它涉及领域很广，如政治、经济、文化、教育、心理等方面。
按预测内容可分为：经济预测、科学预测、技术预测、社会政治预测、军事预测五大类；按时间的长短分类，长期预测：10年以上，中期预测：3—5年，短期预测：一年内。与企业相关的主要是：经济、技术、社会政治预测。
（一）经济预测
按经济管理范围大小将经济预测分为：
1、宏观经济预测（macro-economic forecast）
涉及预测社会总供给与总需求，国民经济生产总值、国民收入、税收、信贷、储蓄、劳动力市场等，即影响国家制定经济规划和经济政策的宏观因素。
2、微观经济预测（micro-economic forecast）
主要涉及企业经营活动，如市场需求、市场产品价格、原材料供应等预测，为企业生产、销售、新产品开发、资金运用等提供决策依据。
（二）技术预测:技术预测就是对技术发展趋势、技术发明进行估计和判断，技术预测的对象包括：可能出现的技术发明及其应用领域，可能出现的新材料、新工艺、新产品、新设备及其在各领域推广的可能性，和社会可能的需求。由于技术进步对一个国家或一个企业的生存和发展起着决定作用，所以技术预测工作逐渐引起人们高度重视。
（三）社会和政治预测:预测对象包括：社会制度和结构，社会的发展规模、社会环境、社会人口和资源，社会教育、福利、公益事业等。 五 预测的方法
预测方法很多，据统计至今已有150多种，常用的有十几种，按预测方法的性质分，有定性、定量两大类。 定量预测方法是指能运用数学模型进行预测的各种方法，定量预测方法又分为：时序、因果两类预测方法。 （一）时序预测方法：
根据历史统计数据的时间序列，对变化趋进行预测，通常时间序列包含以下4种变化成分：
1、长期趋势变化：国民收入、国民生产总值、社会商品总需求与供给增长；2、周期变化：经济周期； 3、季节变化：如饮料、服装；4、随机波动：“杂波”在预测应将其滤掉 1、移动平均法：用靠近预测期前各期的数据平均值，作为预测值。
2、指数平滑法：在预测下一期指标时，既考虑本期实际量，也考虑上期对本期的预测值。 Ft+1=Ft+α(Rt—Ft)
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Ft+1：下一期的预测值；
Ft： 上一期对本期的预测值； Rt： 本期的实际值； α：平滑系数（或加权系数），0＜α＜1
对于季节性较强的变化，如农产品收购，运输、饮料、服装、酒等生产企业 Ft+1（ n ）=【Ft+α(Rt—Ft)】 Sn
Sn：季节指数； n：月数：1～12；季节：1～4
（二）因果预测方法:从事物变化的因果关系预测未来，其可靠性一般比时序预测法高。因果预测法主要包括：回归分析方法，计量经济学方法，投入产出法。 （一）回归分析法:从事物变化的因果关系出发，将不相关的因素去掉，对相关变量采用数理统计方法进行处理。 若只有一个变量影响被预测对象，用一元回归方程预测，叫一元回归分析法。
若预测值依赖于两个或两个以上的变量，用多元回归方程进行预测，称为多元回归分析法。
若预测值与变量不是线性关系，则不能直接运用线性回归预测，可采用变量替换后，采用线性回归法。
（三）计量经济学方法:回归分析法仅揭示自变量（即原因变量）对预测变量的制约关系，但预测变量对自变量的反馈作用以及多个自变量间的关系并未反映。为揭示上述两种关系，就要用多个回归方程联立求解，即计量经济学法。
计量经济学一门从数量上研究经济关系、统计活动规律及其应用的学科，它将经济理论与数学、统计学相结合，能较实际地揭示变量之间的复杂关系，所以它是经济结构分析、经济预测及经济政策评价的有力工具。 “领先指标法” 主要用于宏观经济的监测和预警，它将反映经济活动的指标按经济发展的时间变化分为3类：领先指标、同步、滞后指标。
（四）投入产出法:投入产出法是利用数学方法和计算机，研究经济活动的投入与产出之间的数量关系，其核心是根据调查和统计结果编制的投入产出表。
（五）定性预测方法:有些问题并非是渐进式的，而是突变式的，例如新发明、新技术、新工艺、新材料、新设备等的出现和商品化的时间等,这些无法从时间序列中定量预测，故采取定性的预测方法。
常用的定性预测方法有：专家意见法、经验判断法，集合意见法、头脑风暴法、调查分析法，实验预测法（军事演习、市场试销等）。专家意见法是利用专家的知识和经验，进行预测，因其简便易行，又有一定的准确性，因而在长期经济预测和技术预测中应用较广，它有两种形式。
1、专家会议法:邀请有关专家，通过会议形式，对预测课题展开讨论分析，最后综合专家们的意见，作出预测。它能集中专家们的经验，较快地得到预测结论，但存在固执己见和为权威所左右的弊端。 2、德尔斐法：
（1）向有关专家寄发调查表，以不记名方式征询专家意见； （2）收集、整理和综合专家的意见；
（3）将总结归纳的结果反馈给各个专家，让他们重新分析判断，提出修改意见。这样反复多次（一般3-4次），直到大多数意见趋于一致。
“征询→回复→反馈→再征询”。 六、选择预测方法应考虑的因素
预测方法的选择应充分考虑预测对象的性质及环境条件，在选择预测方法时，应考虑以下几点：
（一）预测的期限：不同的预测方法适用于不同的期限，定性预测一般用于长期，而中短期一般用定量预测。 （二）数据的散布形式（三）模型的适用范围;（四）预测费用（五）精确度;（六）预测人员的素质。
第七节 决 策（Decision-Making）
从狭义的角度说，决策是对几种可行性方案进行选择的过程；广义决策就是为解决某一问题或达到某一目标，在充分掌握和分析有关信息的基础上，用科学的方法拟定并评估多种方案，从中选出一个合理方案的过程。
一、决策的基本要求与特征:为保证决策的正确性、合理性，决策过程的每个阶段，都要符合一定的要求。 （一）把握问题的要害:决策过程的第一问题是首先找出关键性问题和认清问题的要害。
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（二）明确决策的目标:在决策的第一阶段，找出问题所在之后，就需要明确决策的目标，决策的目标不明确，往往造成失败的决策。
（三）必须有多种可行方案:决策总是在一定条件下，寻求优化地达到目标，不追求优化，决策就无实际意义，如果只有一种方案，也就没有决策的必要，另外制定的每个可行方案，应具备整体详尽性、相互排斥性。
（四）综合评价决策方案:对多个可行方案进行综合分析和评价，考虑经济效益和社会效益，以及潜在的负作用，通过比较、评价，从中选出最佳方案。然而在选择方案时，由于存在多个目标，且各目标间往往产生冲突，这时常用系统评价的方法，找出最佳方案。如逐对比较法、环比法、层次分析法等
（五）敢冒风险:在选择方案时，常遇到的一个主要问题就是决策的风险，因为未来情况是不断变化的，不冒任何风险，而获得最佳效益的决策很少。因此对一个决策者而言，一定要具备敢于冒险，勇于承担责任的素质，但必须考虑方案的风险程度。另外，决策者还应能准确地把握决策时机，减少决策风险。
（六）检验决策的正确性:任何方案，在实施过程中，必须对其效果进行评价，并及时修正不足之处，对新出现的问题及时分析、研究、制定对策，即对原来决策进行完善。 二、决策合理性的标准
决策正确于否可根据实施效果判断，但在方案抉择阶段有什么判断标准呢？有3种代表性观点： 1、“最优”标准： 由科学管理创始人泰罗提出，“最优”指任何一项管理工作，都存在一种最佳工作方式，但它只能是有条件的，并且是在有限的、极为严格的条件下达到。 2、“满意”标准： 由西蒙提出，西蒙极力反对“最优”标准，他认为最优只能在数学模型范围内达到，所以需要严格的适用条件。故他提出“满意”标准——使用运筹学方法时，只要能给出一个比不用数学，而仅靠常识得出的那种结果要好的结果。 3、“合理性”标准: 由美国管理学家孔茨提出，它包含4个方面： (1)决策者须尽力达到那些如不尽力就达不到的目标。
(2)清楚了解在现有环境条件下，应遵循什么方针去达到目标。
(3)必须有充分、可靠的信息资料，并有能力依目标去分析、评价、抉择方案。
(4)要有以最佳方式去解决问题的强烈愿望，并选出最满意的方案。其实质是：决策的正确性是由决策过程各阶段的工作质量决定的。 三、程序化和非程序化决策
(一)例行和例外问题:管理活动中所遇到的问题，分为两大类：一类是那些重复出现，性质明确的管理问题即例行问题，另一类是偶然发生的、新颖的影响重大问题。处理例行问题，一般不必主管人员每次都作出决策，影响精力去处理例外问题，可通过建立制度、规则、政策去处理，而例外问题则需要主管人员尽全力作出正确的决策。 西蒙根据这两类问题性质及解决方法不同，将决策分为程序化和非程序化两种。 （二）程序化和非程序化决策
程序化决策：又称“结构良好决策“，可通过固定的程序来制定，且呈出重复和例行的状态。 非程序化决策：“结构不良”决策，不能通过固定的程序来制定，呈现为新颖，影响大的状态。
四、决策的特征:1、决策要求有明确、具体的目标；2、决策要求以了解和掌握信息为基础；3、决策要求有两个以上的备选方案；4、决策要求对方案进行可行性评估；5、决策追求的是最可能的优化效应。 五、决策的类型
1、按决策性质分：战略决策；战术决策；业务决策。 2、按决策时间长：长期决策；中期决策；短期决策。
3、按拟定决策的层次分： 高层决策；中层决策；基层决策。 4、按决策的形成过程：程序化决策；非程序化决策。
5、按决策所处环境：确定型决策；不确定型决策；风险型决策。
六、决策的行为:决策过程中，对决策起着重要作用的除了把握关键问题、明确决策目标，正确评价决策方案等因素外，还包括个人和群体在决策中的行为特性。 (一) 个人因素
1.个人对问题的感知方式
感知:通过感觉形成的知觉，它是对事物整体的反映。感知在决策过程中如找关键问题或问题要害、拟定
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可行方案等方面作用很大。从心理学研究看，经验是决定人们感知的主要因素。
2.个人价值系统:指个人价值观、道德观、行为准则等所构成的相对稳定的思维体系，它对决策过程尤其是方案抉择起着重要的作用，对决策的影响作用表现在：
（1）影响决策者以某种特殊的心理来反映感知对象（2）影响决策者对问题、信息的判断和方案抉择。 (二) 群体因素:组织决策一般是由群体完成，如各种委员会等。 1、群体决策的优势
（1）集思广义，综合每个成员的知识和经验;（2）能促使参与者了解接受决策，使参与者的目的同组织目的相一致。群体决策利用了群体心理的社会助长作用：许多人在一起工作，能促进个人的工作效率。 2、群体决策的局限
（1）存在从众及迎合心理; （2）所需时间较长;（3）其最大缺陷，就是有时被领导者作为躲避推脱责任的途径。 3、头脑风暴法（智力激励法）1957年英国心理学家奥斯本 Osborn提出“头脑风暴法”（Brain Storming）,又称智力激励法。即召开群体会议，主持人先不明确宣布会议目的，仅提出待解决的问题，让大家各抒己见、畅所欲言，但不许评论别人意见，主持人自己也不随意发表带倾向性的意见。由于每个人受到它人意见的启发，从而激起发散性思维。但是,群众中采用BS法，也有不足之处，即个人的思维容易被干扰，无法深入思考问题，且受别人思想的限制。一般，在解决问题初期采用BS法，然后再让各人自己独立思考问题，这样效果更好。 七、风险决策方法——决策树法 （一）风险决策的概念和特点
风险决策：不肯定情况下所作的决策。
特点：1.问题是经济性的，能以货币计量；2.存在多个能准确地估算损益值的方案； 3.存在多种概率已知的结果；4.决策标准是期望收益最大或期望损失最小。
（二）决策树法:决策行为往往不是一次性的，而是逐级或连锁性的，这时可采用决策树法。
决策树：表示决策过程各阶段间逻辑结构的（类似树枝图形）箭线图。决策树法：将各方案的自然状态、概率、损益值等表示在树枝图形上，并计算出期望值，经比较选出最佳方案的决策方法。
（三）现值分析: 考虑资金的时间价值常用现值分析法，其原理：将不同时期内发生的收益、经营费用、追加投资等折算成投资起点的现金，然后与最初的投资结合起来相比较，净现值大于零的都可作为可行方案（大于零表示盈利），净现值最大方案为最佳方案。 八、几种常用的计量方法和理论
（一）边际分析法：边际分析方法是研究物质生产部门生产效果的一种重要方法。它是为了确定某一目标函数y（如利润）何时达到最大，需把握决策变量x（资本投入量、劳动投入量等）的边际变化（最后-单位变化）对y的变化影响，然后再决定使决策变量x继续增加（或减少）还是不变。
（二）经济效益分析法:经济效益分析法就是通过经济效益指标体系，来分析评价、选择方案。
经济效益指标体系：用来全面评价经济效益高低，相互联系、相互补充的一系列指标。如利润、生产率、净资产收益率等;经济效益分析的特点：仅考虑方案的最终效果及成本。 （三）概率论
客观概率：经大量试验或反复出现的事件用概率论来分析。
主观概率：决策者根据对事件的了解所作出的主观判断，它反映了决策者对事件发生的信念程度。 因为许多决策问题根本无法通过试验或历史资料确定客观概率，例如估计某企业倒闭可能性，就无法做试验，也没有反复出现的历史资料，只能由决策者根据所掌握的信息去确定。确定主观概率，一般采用专家估计法、直接估计法、间接估计法。 （四）效用论
效用：决策者对某种利益或损失所独有的感觉。
效用值：用效用概念衡量对同一期望值在主观上的价值（一般用面试法取得）。
效用论：考虑决策者的主观因素，将损益值换成效用值，并用期望效用值作为标准。 九、不确定型决策的基本方法 乐 观 法：大中取大法 悲 观 法：小中取大法
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平 均 法：等概率法（不知道自然状态的概率，用平均概率计算） 后悔值法：大中取小法 思考题:头脑风暴法可否用于预测工作？
练习题某商场要经营一种全新商品，数据如下表，请用决策树法进行决策。 方案 畅销0.3 一般0.4 滞销0.3 大批进货 盈利42 盈利30 亏损10 中批进货 盈利30 盈利20 盈利10 小批进货 盈利22 盈利18 盈利16
第七章 组织与用人
案例：王总经理的等级链
王总经理总结自己多年的管理实践，提出在改革企业的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即每个人只有一个人对他的命令是有效的，而其他无效。如书记有事只能找总经理，不能找副总经理。下面的经理只能听从一个副总经理的指令，其他副总经理的指令对他是不起作用的„„ 思考：你对王总经理的做法有何评论？
学习目标：1．掌握组织工作的含义、特点与基本原理2．掌握组织结构设计的含义、内容、原则和类型； 3．掌握组织中的职权划分；4．理解组织的运行的有关知识。
1．掌握部门划分的方法；2．学会协调职权关系的方法与艺术；3．具备群体管理与团队建设的初步能力。 没有统一的指挥，就没有统一的组织； 没有分权与授权，就没有活力与效率。 案例： Parrish钢铁公司
Warton是Parrish钢铁公司总经理。一天，冶炼厂经理York对Warton汇报说：“那位直接受您指挥的采购部经理买了不合规格焦碳，并已运货到厂。我曾特别关照采购部经理，从那家进的焦碳搞乱了我们生产工序，以后别买它的了。”Warton问：“那你为什么不早来告诉我呢？”York说：“我认为直接对采购部经理讲了，就不用绕圈子了。再说，我们冶炼车间主管打过电话给那家供应商，叫他们以后别再运这种货来了。”Warton说：“是嘛？我们和那家供应商已订了采购合同，他们对此会特别敏感，你这样做真让我们处境难堪。以后让采购部经理决定我们买那家的焦碳，别再给供应厂商直接打电话，那是采购部经理的责任。”York说：“电话又不是我打的，是我们厂冶炼车间主管打的。”问题：这家公司在权力与责任方面存在哪些问题？如何解决？
1、Parrish钢铁公司组织工作存在严重问题，管理较为混乱:
(1)采购焦碳的职责应按照组织结构严格规定，而非总经理Warton特别关照(2) 采购部经理买了不合规格的焦碳，冶炼厂经理York也应严格按照程序反馈有关信息，而非特别关照采购部经理。(3) Warton问：“那你为什么不早来告诉我呢？”，在此他已经知道采购焦碳是采购部经理的责任，既然授权，就没有必要浪费时间，过多干预。(4) York说：“那个电话又不是我打的，是我们厂冶炼车间主管打的，”明显在推卸自己的责任，作为冶炼车间主管的上级，York必然要承担一定的责任。
2、针对上述有关问题应对组织机构设计、运行进行重新审议，建立和完善岗位责任制。 一、相关概念
1、组织： 为实现某一共同目标，经由分工、合作及不同层次的权责制度，而构成的人的集合。从动态角度看：是指对组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程，是指一种活动。
2、职权：经正式程序所赋予某项职位的权力，如：强制权、奖赏权、法定权等 3、职责：某项职位应承担的责任（或应完成任务）。 4、负责：反映上下级之间一种责任关系。
5、组织系统图：反映组织内各部门、岗位之间相互关系的图表。 二、组织理论
组织理论是管理科学的一个重要组成部分。 研究对象：组织；
研究内容：合理、有效地进行分工，协调分工后的各项活动。
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三、组织工作 1、组织工作涵义
狭义上，组织工作是指为实现组织目标而设计一种组织结构的过程，即建立并保持一个适于组织成员相互合作、发挥各自才能的组织结构.广义上，指从工作目标与组织体系的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工作过程。
2、组织工作目的:就是发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。 3、特点：
（1）组织工作是一个过程。根据组织目标，考虑组织内外环境，建立和协调组织结构的过程。
（2）组织工作是动态的。为适应组织内外环境变化，适时调整组织结构，故组织工作并非一劳永逸。
（3）组织工作要重视非正式组织。这有助于组织工作中，避免组织目标与非正式组织目标的对立，并且要充分发挥非正式组织的高度凝聚力作用。
四、组织内的部门划分:部门划分是将工作和人员组合成可管理的单位。 （一）部门划分的方法
1、按人数划分； 2、按时间划分；3、按职能划分； 4、按区域划分；
5、按产品划分； 6、按服务对象划分；7、按设备划分； 8、按工艺划分。 （二）部门划分的原则
总而言之，部门划分应遵循分工协作原理，主要的具体原则有：1、经济原则（部门最少）；2、组织结构具有弹性；3、各部门工作量均衡原则;4、执行与监督分离原则；5、目标实现原则。
第二节 管理层次与管理宽度
一、概念
1、管理层次:组织最高主管因受时间、精力等客观条件限制，需要委托一定人员分担其管理工作；受托人由于同样原因，再将担任的部分管理工作再委托给另一些人。依此类推，直至受托人能处理具体业务工作，由此形成的组织最高主管到具体工作人员的层次。
2、管理宽度（跨度、幅度）:指一个领导者能有效指挥其直接下属的人员限度。管理层次与组织规模成正比，规模越大，层次越多。管理层次与管理宽度成反比。 二、组织结构的基本形态
1、扁平结构（flat structure）:指在组织规模已定时，管理层次少，管理宽度大的一种组织结构。
优势：由于层次少，信息传递快，从而有利于高层尽快发现问题，及时解决问题。对于下级员工，则能尽快获得指令，执行有关行动。同时，因层次少，信息传输失真也较小，且可密切上下级间关系。 局限：由于管理宽度大，主管不能对每位下属进行充分有效的指导和控制。
2、锥型结构（tall structure，即直式结构）:管理宽度较小，从而导致管理层次较多的高、尖、细的金字塔形组织结构。
优势：能使每位管理者详尽地指导下属工作。
局限：过多的管理层次，将严重影响高层与基层间的信息传递速度，同时可能使信息在传递过程中失真。另外，由于管理层次过多，将使计划的控制工作复杂化。
三、影响管理宽度的因素:由于管理宽度直接影响组织结构，所以，必须充分了解影响管理宽度的相关因素。 （一）工作能力
（二）工作内容和程度
1、主管所处的层次; 2、计划的完善程度;3、面对问题的种类; 4、下属工作的相似性;5、授权。 （三）工作条件:1、掌握信息的手段； 2、下属工作地点的分布。 （四）工作环境的稳定性。 四、确定管理宽度的方法
（一）格拉丘纳斯的上下级关系理论
1933年格拉丘纳斯提出三种可能的上下级关系。1、直接的单一关系；2、直接的多数关系； 3、交叉关系。 格拉丘拉斯指出：当主管直接指挥的下属数目呈算术级数增长时，其需要协调的人际关系数将呈几何级数增长，
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计算的经验公式：C = n（2n-1+n-1）
C：需要协调的人际关系数；n：管理宽度。
（二）变量依据法：上世纪70年代美国洛克希德导弹与航天公司提出的一种方法。研究表明：影响管理宽度主要有6大因素或6大变量：1、职能的相似性；2、地区的邻近性；3、职能的复杂性；4、指导与控制工作量； 5、协调的工作量； 6、计划的工作量。
第三节 组织结构的类型
一、直线型（组织）结构这是最简单的一种组织结构，在各类组织中，只有规模较小的组织可以采用该结构，其结构形式为：
特点：组织中各种职位是按垂直系统直线排列，每个职位仅受一个上级领导。 优点：结构简单，便于统一指挥，集中管理，责权分明。
缺陷：缺乏专业化分工，没有职能部门当领导助手，易于忙乱，缺乏横向协调关系。 二、职能型结构
特点：在领导之下，按专业分工设置相应的职能机构，这些职能机构，在各自的业务范围内，有权向下级下达命令。
优点：能适应现代生产技术比较复杂、管理分工较细的特点，职能部门直接行使指挥权，大大缩短了管理程序，能提高管理效率。
缺陷：多头领导，不利于集中领导、统一指挥，责任不明。而且多个职能部门同时去指挥同一个下级单位，难免出现相互矛盾，甚至对立，容易造成管理混乱。
三、直线--参谋型结构（直线--职能型结构）这种组织结构形式吸取了直线型和职能型两者的优点，避免了一些缺陷 。
特点：将管理人员分成两类，一类是直线指挥人员，相当于军队的各级军官，他们可以对下级发号施令；另一类是职能人员，相当于军中参谋，他们只能对下级进行业务指导，而不能直接施令。
优点：吸收了职能型、直线型的长处，保证了统一指挥，分工细密，职责明确，由于各个职能部门仅对自己的工作负责，可以专心从事参谋工作，所以工作效率较高。另外，这种结构稳定性较高，能够发挥集团效率。
缺陷：缺乏信息系统，下级部门的工作主动性受到限制，各部门缺乏全局观点，职能部门之间及职能部门与指挥部门之间目标不易统一，矛盾较多，上层领导者的协调工作量较大，分工过细，反应较慢，组织难以迅速适应新情况，也不利于培养熟悉组织全面工作的高级管理人员。 四、事业部制：指一个组织内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益部门实行分权管理的一种组织形态。这种部门即事业部。
缺陷：对事业部一级的管理人员水平要求很高，因为事业部经理要熟悉全面业务才能胜任。由于各事业部有自己一套完备的职能部门，造成管理人员增多，管理成本提高。另外，由于实行独立核算，各事业部主管往往仅考虑本部门利益，缺乏全局观念。
优点：使最高管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，并使各个事业部发挥经营管理的主动性，稳定性较高，适应性较强，也是培养管理人材的最好组织形式之一。 特别注意：事业部制结构仅适合规模较大的组织。
课堂讨论：事业部制与直线职能制在结构形式上很类似，你认为两者的本质差别是什么？ 五、矩阵型组织结构
六、多维立体型组织结构（立体组织制、三维矩阵结构）
由美国Dow Corning化学工业公司1967年创立，实际是矩阵型组织结构的进一步发展，它不仅有专业职能
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部门和产品事业部构成的座标，还加上地区管理机构作为另一座标。
优点：该组织结构能促使各部门从组织整体利益考虑问题，因为任何一方都不能单独作出决策，而须三方共同协商制定行动，故使产品、地区、职能三部门的行动协调一致。同时，也加强了信息沟通，此结构特别适用于跨国公司或跨地区的大型企业。 七、职权的类型
1、直线职权：指某项职位或某部门所拥有的，作出决策、发布命令、进行指挥的权力。 2、参谋职权：指某项职位或某部门所拥有的向直线主管，提供咨询、建议等服务的职权。 3、职能职权：指导某项职位或某部门所拥的原属于直线主管的那部分权力。 八、正确处理三种职权
1、行使直线职权应遵循：（1）不要超越层次，越级行使职权（分级原则）（2）责权一致原则：只有责权一致，才能发挥每位管理人员的积极作用，组织结构也才能有效运行。 2、行使参谋职权应遵循：（1）参谋应独立提出建议；（2）直线主管不为参谋左右。 3、行使职能职权应遵循：（1）要限制职能职权的使用范围；（2）（分级原则）要限制使用的级别，职能取权不应越过直线主管的直接下属。
第四节 组织工作的（基本）原理
一、目标统一原理：组织中每个部门、每个人的分目标越是与组织目标相一致，那末组织结构就越是合理有效。 目标管理
二、分工与协作原理：组织结构越能反映为实现组织目标所必需的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，则组织结构就越是精干、高效。
三、管理宽度原理:管理宽度（跨度、幅度）：指一个领导者有效地监督指挥其直接下级的人员限度。 该原理指组织中主管人员监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越能保证组织的有效运行。究竟一个管理人员要领导多少下属，应视不同的组织和不同的环境，甚至不同的人而定。 四、责权一致原理（责权对等原理）
在组织结构设计时，每个职位的权力和责任越是对等一致，组织结构就越是有效。
五、统一指挥原理:该原理最早由法约尔提出。它指无论什么组织、什么工作，严格实行一个部门或一个人只能接受一个上级指挥。多头指挥，就会造成工作的混乱。 六、适当授权原理（集权与分权相结合）
由于组织活动日益复杂，专业分工越来越细，就必须实行适当授权，充分发挥下属聪明才智，这样，领导者就能集中精力考虑重大的决策问题。值得强调的是：领导者可以把权力授予下级，但自己应负的责任不能下授，出了问题，领导者要自己负责，集权和分权的程度取决于组织性质和所处环境。
七、精简高效原理:任何组织都应遵循精简高效的原则，精简机构和人员，减中间环节、减少管理费用、减少工作推诿，加快信息交换。
八、稳定性与适应性相结合原理:任何组织为了人员的稳定、效率的提高，必须保持组织结构的相对稳定性，但为了适应社会的发展及组织内外环境的变化，应根据组织的长远目标，对组织结构作一定的调整。 九、执行与监督分离原理
应将监督人员与执行人员在组织上分工，否则监督者与被监督者利益趋于一致，从而使监督职能名存实亡。
第五节 授权、集权、分权
一、授权：
（一）含义：指管理者将份内的某些工作委托给下级代为履行，并授予被委托人完成工作必要的权力。 授权的含义包括：(1)分派任务； (2)委托权力； (3)明确责任.授权≠授责 （二）授权原则
1、能力原则：依下级知识水平、工作能力；
2、明确原则：授权时，必须向被授权者明确所授事项的责任，目标和权力范围； 3、适度原则：授权时要做到所授予的权力刚好够下属完成任务，不可无原则的放权；
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4、不可越级授权：只能对直接下属授权，越级授权既会造成中间主管的工作被动，又会影响中间主管的威信； 5、相互信赖 二、集权与分权 （一）含义：
1、集权：指决策权集中在组织系统的较高层次中。2、分权：指决策权分散到组织系统的较低层次中。 （二）（衡量）分权程度的标志
1、决策的数量：一般来说，下级的决策数量越多，分权程度越高。2、决策的重量性及影响范围。 3、决策的审核：若下级作出的决策审核越松，或根本无需审核，则分权的程度越高。 按照集权与分权的程度，我们可将管理模式分为集权制和分权制。
（三）影响分权的因素:1、决策的代价2、政策的一致性3、组织的规模4、组织的发展 5、主管人员的数量和质量6、控制的可能性 三、委员会
(一)含义：指执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。
(二)优点：1、集思广益; 2、便于协调;3、避免个人滥用权力;4、激励全员管理; 5、促进信息交流。 (三)局限：1、耗费时间和资金；2、妥协和犹豫不决；3、责任不清。 四、委员会制
（一）含义：指组织中的某项职权由两个或两个以上的主管人员共同行使。
（二）个人负责制与委员会制的正确运用:委员会制在组织的高层管理中，尤其在决策制定方面据有显着优势。而个人负责制由于其权力集中，责任明确，行动迅速、效率较高，故在决策的执行方面，具有绝对的效率优势。一般而言，组织的重大决策应由委员会制定，而决策的执行应由个人负责。 五、董事会
（一）含义:股东们推选出的代表自己利益，有能力、值得依赖的代表组成的管理公司机构，是公司法定代表、最高决策机构。
（二）职能:1、受托管理 2、决定组织的总目标3、选择总经理 4、核实计划、检查成果 5、批准预算 6、维持公司的长期稳定7、决定利润分配 8、通过质询来检查经营情况
第七节 组织变革
一、组织的生命周期理论:组织像任何有机体一样，具有其生命周期。一个组织的成长大致分为5个阶段：创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退。 二、组织老化的标志与对策
（一）组织老化的标志:1、机构臃肿；2、反应迟钝；3、文山会海；4、模式僵化。
（二）组织老化的对策:1、定期审议；2、破格行为；3、走动管理和越级建议；4、人员平行流动；5、灵活用工方式。
三、组织变革的种类
（一）组织变革按领导者控制程度分为：1、主动变革2、被动变革
（二）按工作重点分为：1、以人为中心的变革；2、以技术为中心的变革；3、以组织为中心的变革。
第八节 人员配备
一、含义:管理学中的人员配备，是根据组织结构中所规定职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效地选择、考评和培训。
二、人员配备的程序:（一）确定人员需要量;（二）选配人员;（三）制定和实施人员培训计划。 三、人员配备原则
1、因事择人原则：以恰当人员充实组织各项职务，为不同工作配备具有不同能力和专长的人。2、责、权、利一致原则：配备的人员必须拥有一定的权力，同时也要承担相应责任，并应得到与权、责相应的利益。3、公开竞争原则：为提高组织整体素质，必须采取公开竞争的方式选聘人员，组织内外人员机会相等，一视同仁。4、用人之长原则：人员配备在于发挥人的长处，做到人尽其才。5、不断培养原则：应对配备人员进行培训，不断促
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进其知识更新，提倡终身教育。
人是组织活动的关键因素，组织中的其它物力，财力资源都要通过人的组合和利用才能发挥作用，且每个组织都是在一定的管理人员领导和指挥下展开工作的。因此主管人员的选拔、培养和考评是组织人事活动的核心，在企业各种决策中，人事决策当居之首。 四、管理人员选聘的标准
（一）管理的欲望:强烈的管理欲望是有效进行管理工作的基本前提，对于成功的管理者而言，担任管理工作，意味着可以利用所赋予的权力，去组织他人劳动，并通过他人劳动来实现自己制定的、符合组织目标的决策，从而获得心理上的满足。
（二）正直的品质:正直是组织每个成员都应具备的基本品质，主管人员尤其如此。由于担任管理职务，具有一定权力，而组织对权力的运用，往往难以有效监督，所以，客观上就要求主管人员，必须具备正真品质，对上级敢于提出自己的观点，对下属一视同仁。
（三）冒险的精神:管理不仅执行上级命令，维持系统正常运转，而且要不断创新，只有不断创新，组织才能充满活力、不断发展。创新就要敢于冒险，具有冒险精神，是对所有管理人员的共同要求。
（四）管理的能力:管理能力指完成管理活动的本领，由于能力是在实践中形成和发展的。因此就必须从主管工作中认识问题、分析问题和解决问题的表现来评价其管理能力。主管选拔重点应在候选人的管理能力上，而不是放在个人素质或知识结构上。
（五）沟通的技能:成员相互理解是组织成功的基本保证，主管需要别人理解自己，同时也要理解别人。作为主管既要正确理解上级意图，又要准确地向下属布置工作。 五、选聘的途径、程序和方法 （ 一）途径
1、内部提升：指从组织内部提拨那些合格人员去充实组织的空缺职位。 优点：（1）有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性；（2）有利于保证选聘工作的正确性；（3）有利于被聘者迅速开展工作。 缺点：（1）当组织空缺职位较多时，易发生“人才短缺”情况；（2）引起同事不满，影响没有被提升到人的工作积极性；（3）会造成“近亲繁殖” 。
2 外部招聘：从组织外部设法选拔符合组织要求的主管人员。
优点：(1)能招聘到一流人才，节省培训费用;(2)有利于缓和同事竞争造成的紧张关系，能给组织带来新鲜空气。 缺点：(1)外聘人员适应工作，需一定的时间;(2)组织对应聘者的情况不能深入了解;(3)内部人员失去信心。 (二)程序和方法
1. 公开招聘：当组织需要填补某些管理职位时，应根据管理的层次，建立相应的选聘工作小组，通过适当的媒介，公布招聘的有关信息，包括对内和对外的“招标”。
2. 初选：应聘者的数量可能很多，选聘小组不可能对每个候选人进行详细的研究，这就需要进行初步筛选。对于内部候选人，可以比较容易地从人事考评来进行；对于外部应聘者，则需通过面试，尽可能多地了解应聘者情况，如兴趣、观点、独创性等，淘汰不符基本要求的人。 3. 考核初选合格者:（1）智力与知识测验；（2）竞聘演讲与答辩；（3）实际能力考核；（4）民意测验； （5）选定管理人员。
六、选聘注意事项 :1、选聘的条件要适当;2、对选拔人员的要求;3、要注意候选人的潜在能力;4、要敢于大胆启用新人;5、要正确对待文凭与水平的关系。
第九节 主管人员的考评
一、作用:1、了解主管人员的工作质量;2、为人事调整及人员培训提供依据;3、有利于完善组织结构;4、有利于促进组织内部的沟通;5、为主管人员的工作报酬提供依据。 二、要求
1、考评指标要客观:指标应尽可能的量化，避免定性指标的人为因素影响，无法定量的也应尽量将指标表达明确、具体，具有可操作性。
2、考评方法可行:考评方法能经得起实践检验，完善、全面。
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3、考评时间要适当:应根据职位性质和重要性，决定考评期限。 4、考评结果要反馈给被考评者。 三、考评内容
1、能力考评:指通过考评管理者一定时间内的管理工作，评估其现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能担任更重要的工作。 考评内容应明确、具体、简洁，具有可操作性。
2、贡献考评:指考核管理者在一定时期内，担任某个职务的过程中，对实现组织目标的贡献程度。 考评贡献应注意：
（1）区分个人贡献和部门成就， 即部门成就应有多大归于主管人员的努力。 外部条件有时能对组织目标实现起着重要的促进或阻碍作用，组织结构的合理性，同样也会影响个人的贡献。
（2）只有规定了管理者的具体目标后，考评才可进行。否则，不仅使下级管理者不能了解努力方向，而且使考评失去客观标准。所以对下级贡献的考评，也是对上级组织能力的考评。 3、领导效率考评 （1）会议效率
管理者总免不了主持各种会议，如讨论会、报告会、协调会，可以说会议是领导者进行日常管理的一种工具。 （2）充分授权
领导只负责处理例外事情，只要能制定规章的，应按章办事，这样，既可节省管理者时间、精力，也可保证解决问题的质量。
四、考评的方式和方法 （一）考评方式
1、自我考评：一种较常见考评方式，是主管人员根据组织要求，定期作总结，如每年述职报告。
2、上级考评：是最常见的考评方式。如果上级是主管人员的直接上级，则这种考评一般比较正确客观，如果上级不是直接上级，则考评的准确性就较差。
3、群众考评：这里的群众是指除上级主管外，同级或下属人员，这种方式比较客观可信，但被考评者的“印象”好坏在其中起了很大作用。 （二）考评方法
1、考试法：包括笔试、口试两种，一般最好两者同时使用。
2、成绩记录法：一种记录主管人员工作绩效的方式，记录的项目内容应与被考评者的具体工作有关，且常在目标管理的模式中运用。3、两两对比法。4、自我考评法。5、模糊数学法。
第十节 主管人员的培训
一、人才生命周期
一个人才在组织内的生命周期可分为四个阶段：引入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段。 二、培养目标:1、传递信息；2、改变态度；3、更新知识；4、发展能力。
1、理论培训：一般通过短期培训班、研讨班的形式进行。为了理论与实际相联系，在德国的一些培训中心就采用了一种“篮子计划”，即在对管理人员培训时，把经常碰到的一些实际问题，编为若干细化的具体问题，写在纸上，放入篮子中，让被培训者随意抽取，回答问题，或进行讨论。
2、工作轮换:使受训者在不同部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同工作内容，得到不同的经验，为在较高层次上任职打好基础。
3、设置助理:让被培训者担任一些较高管理层次的助理职务，可让他们接触较高层次的管理事务，并通过处理有关事务，积累管理经验，熟悉高层管理工作的内容和要求，并可学习主管处理问题的方法，吸收他的优秀管理经验，从而促进助理的成长。
4、临时职务:让受训者临时担任某个职务，可使受培训者进一步体验高层管理工作，并通过这种实际锻炼，能迅速提高他的管理能力，设立代理职务，不仅是一种培训管理人员的方法，而且可帮组织进行正确的提升，也防止“彼得现象”。
5、研讨会 6、参观考察 7、辅导
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彼得描述的是这样一种事实:
某个人被提拔担任管理工作后,任职初期由于缺乏经验,只能表现平平。但随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而业绩不断改善。如果说初期其能力与成绩仅勉强符合职务要求水平，那么现在可能远超过职务要求的水平。
这时，组织可能考虑将其进一步提升。提升后可能经历与前类似的过程，即逐渐从“表现平平”到“超越职务需要”，这样可能再度获得晋升。如此延续，直至其被晋升到某个高层次的职务后，能力无法继续提高，业绩不能继续改善，甚至不符合职务要求，工作表现在职务要求“水平以下”，即彼得所谓的“爬到了能力所不及的阶层”。此时，对个人而言，失去了继续晋升的机会，对组织而言，则会引起效率滑坡。 彼得原理是彼得根据千百个失败实例分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出:每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
第八章 领导与激励
第一节
领导工作的概念及作用
一、概念
领导（者）：是利用影响力带领群体完成组织目标的人。
（指导与）领导工作：指对组织内每个成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能自觉自愿而有信心地为实现组织目标而努力。
领导工作或领导过程包含三个要素：领导者、被领导者、作用对象（即客观环境）。 二、作用1、更有效、更协调地实现组织目标2、激励作用3、协调个人目标与组织目标 三、实质：施加影响处理人际关系。
四、领导者影响力的来源:领导者指挥与领导是靠权力或影响力，权力来自两个方面： 职位权力：由上级或组织所赋予；个人权力：由自身的某些特殊条件所具有。 权力的基础有5类：（1）惩罚权；（2）奖赏权；（3）合法权；（4）模范权（5）专长权。 其中1—3职位权力，4—5个人权力，它的影响力比较持久。 五、领导方式基本类型:大体分为：专权型、民主型、放任型
试验发现：专权型领导团体中，成员攻击性言论多，且多以自我为中心，遇到问题，相互推卸，领导在与不在差异大，对团体活动不关心。
民主型领导团体中，成员关系融洽，以团体为中心，遇问题，团结一致，共同解决，效率最高。 放任型领导团体中，领导工作效率最低。
但对领导方式的选择，在不同时空，针对不同问题，选择合适的领导方式。
第二节
领导工作的原理和要求
一、原理
1、指明目标原理：领导工作应使会员明确理解组织的目标，从而使成员为实现组织目标作出贡献。 2、协调目标原理：应全力协调个人目标与组织目标，只有目标一致，才能充分调动员工积极性。
3、命令一致原理：强调领导为实现组织目标所下达的各种命令应一致，这样，下属在执行时，就不会发生矛盾冲突，也不会造成工作秩序混乱。
4、直接管理原理:领导工作若要更有效果，作为管理者应直接与下属接触，这样才能掌握准确的情况，从而使领导工作更加有效。
5、沟通联络原理:强调为了适应环境变化，作为主管人员应准确、及时、有效地与下属沟通联络，从而促进组织的稳定和目标的实现。
6、激励原理： 作为主管人员，为了充分调动下级的工作热情，就应充分了解下级的个人需求，并给予尽可能的满足，从而使他们能积极地为实现组织目标作出贡献。
二、要求:1、保证组织内外沟通渠道的畅通；2、充分运用激励的手段；3、适时完善领导方法；4、注意社会
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环境对人的影响；5、综合运用经济、行政、法律的方法。
第三节 沟通联络的概念、目的、作用
一、概念:沟通联络是指将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体作出相应反应效果的过程。 二、目的:从广义上说，组织中沟通的目的是促进变革，即按有利于组织的方向左右组织的行动。
三、作用:1、使组织中的人们认清形势；2、使决策更加合理和有效；3、稳定员工的思想情绪、统一组织行动。 四、沟通联络形式
（一）按组织系统分类
1、正式沟通：通过组织系统及组织原则进行信息交流，速度慢，效果好，约束力强，易于保密，权威性。 2、非正式沟通：通过正式组织途径之外的信息流通渠道，直接明了，速度快，难于控制，易失真，影响组织凝聚力。
非正式沟通的优点是：沟通形式灵活，直接明了，速度快，省略许多繁琐程序，容易及时了解到正式沟通难以提供的信息，真实地反映员工的思想、态度和动机。
非正式沟通的缺点是：非正式沟通难以控制，传递的信息不确切，容易失真、被曲解，且可能促进小集团的建立，影响员工关系的稳定和团体的凝聚力。 （二）按沟通的流动方向分类
上行沟通：即下级向上级反映问题，提出建议、要求。 下行沟通：上级将政策、目标、规定方法告诉下级。
平行沟通：同一层次、同一级别，不同业务部门之间的信息交流。 （三）按沟通方向的可逆性分：单向沟通、双向沟通
（四）按沟通方法分：口头沟通，书面沟通，含蓄沟通等。
五、沟通联络方法:1、发布指示。上级的命令，具有强制性；2、会议制度。会议能集思广议，使人们明确共同目标，产生约束力；3、个别交谈。有益于产生亲切感，易于沟通。 信息沟通中的方法多种多样，应因人而异。
六、 沟通的原则 :（一）明确性原则： 所要传递的信息应为接收者准确无误的理解，为此要求发送者有较高的语言或文字表达能力，以免误传信息。（二）完整性原则： 管理者为了实现组织目标，促进组织成员的相互了解，就要进行信息沟通，除特殊情况外，主管人员不应越级直接同有关人员接触，或发布命令，违反统一指挥原理。（三）及时性原则：信息具有时间价值，传递信息应明确、完整、及时。（四）战略上使用非正式组织的原则：主管人员可利用非正式组织来补充正式组织的情报传递，了解一些原先了解不到的情报。
第四节 激 励
一、激励的过程
一.人性假设理论
(一)经济人假设（又称×理论，性本恶）:人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬。其主要内容：大多数人是懒惰，逃避工作的，且他们个人目标与组织目标是相矛盾的，仅有金钱和地位才能鼓励他们去工作。
人群大致分为两类：大多数人符合上述假设，少数人因能克制自己，故能担负管理重任。 根据经济人假设理论，管理应靠金钱和严密的监督、控制去实现组织目标，泰罗制是经济人观点的典型代表。 (二)社会人假设
社会人:指人在进行工作时将物质利益看成次要因素，最重视的是和周围人友好相处，满足社交和尊重的需要。 基本内容：交往的需要是人们行为的主要动机，工业革命所带来的专业分工和机械化的结果，使劳动本身失去了许多内在含义，因此只能从工作的社会意义上去寻求安慰。员工之间的相互影响力，比管理者所采取的管理措施和奖励更具影响作用。管理者应通过满足员工的社会需要，提高他们的工作效率。
管理措施：管理者应关心、爱护、尊重员工，建立团结融洽的人际关系，应采取集体奖励，避免单纯采取个人奖励。
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(三)自我实现人假设（Y理论，性本善） 主要内容：
1、工作的体力或脑力消耗同游戏或休息一样自然，工作既可是一种满足，而自愿去执行，也可能是一种处罚而想逃避，具体应视环境而定。 2、外来的控制和处罚，并非实现组织目标的唯一手段，它甚至是一种阻碍，人们愿意实行自我管理，自我控制来完成目标。3、一般条件下，人们乐于接受职责，谋求职责。4、若提供适当环境，就能使个人目标与组织目标相一致。5、大多数人都能充分发挥自己的能力。 管理方式：
1、建立良好的人际关系，创造一个能发挥个人才能的工作环境，管理者应起到支援和帮助作用，而非指挥者、监督者。
2、改变激励方式：用来自工作本身的内在激励，让员工担负更多的职责，满足自我实现需要。 3、在管理制度上：给员工更多的自主权，让他们参与管理和决策。
（四）复杂人假设（超Y理论）:前面所说的经济人、社会人、自我实现人，虽都有一定的正确性，但不能适于一切人。因为人是复杂的，且同一个人，随着地位、知识、生活、年龄、人际关系的变化，会出现不同的需要。 二、需要激励理论（研究需要的内容和结构，及其如何推动人的行为） （一）需求层次理论（1954年提出）《动机与个性》 马斯洛的需求层次理论有二个要点：
1、人类需要分为5个递进层次：生理、安全、社会、尊重、自我实现。 2、5种需要的个体差异性
任何一种需要，并不因为高层次的需要得到满足，而自行消失。有些人如果满足了高级需要，却没有满足低级需要时，可能会牺牲高级需要而去谋取低级需要。
（二）双因素理论（激励—保健因素理论）:赫兹伯格认为，传统的满意与不满意的观点是不正确的，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。 保健因素：正常工作 激励因素：积极工作
工作本身是具有长久激励效应的因素。据分析，双因素理论对具有强烈成就感的人才有积极效果。 赫茨伯格双因素理论
三、过程型激励理论（着重研究人选择行为的过程）
（一）期望理论:1964年美国心理学家弗鲁姆提出期望理论。该理论的基础：人们之所以从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标能帮他们达成自己的目标，满足自己的某些需要。
内容：某一活动对某人的激励取决于该活动的全部结果的期望值与达到该结果的效价的乘积。 激励=效价×期望值
该公式实际上提出了激励时，应处理好三方面的关系。
三个关系：个人努力与个人绩效;个人绩效与组织奖赏;组织奖赏与个人目标 弗洛姆期望理论：
（二）公平理论（又称社会比较理论）
由美国心理学家亚当斯于上世纪60年代提出。基本观点：一个人不仅关心所获报酬的绝对量，而且关心a所获报酬的相对量。即报酬的合理性及公平性。
公平理论：职工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响。 横向比较：自己所得/自己付出：他人所得/他人付出
纵向比较：现在自己所得/现在自己付出：过去自己所得/过去自己付出 （三）波特-劳勒模式
波特和劳勒以期望理论、公平理论为基础导出了更完备的激励模式，它较好地说明了整个激励过程。分析该模式可得出以下5点 ：1、努力来自于报酬的价值，看到了努力所取得相应报酬的概率;2、工作成就取决于能力的大小，对任务本身的理解;3、报酬应以工作成就为依据;4、报酬是否会产生满意，取决于个人认为获得的报酬是否公平;5、满意将导致进一步的努力。
四、行为改造型激励理论（研究如何改造人的行为，变消极为积极的一种理论） （一）强化理论
1、基本内容：人的行为是其所获环境刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为会重复出现，如果这种
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刺激对他不利，则这种行为会减弱，消失。因此，管理者可采取各种强化方式，使人们的行为符合组织的目标。 2、分类
（1）按强化的性质和目的
正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为进一步加强（奖金，提升，表扬）。
负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失（减少报酬，降级，批评）。 （2）按强化的方式
连续强化：连续的、固定的对符合组织需要的每一行为进行强化。 间隙强化：间断的，时间和数量都不固定的强化。 3、应用原则
（1）按强化对象的不同，采用不同的强化措施；（2）小步前进，分阶段设立目标； （3）及时反馈；（4）正、负强化都有激励作用，但应以正强化为主，负强化为负。 （二）归因论
基本观点：人的行为成功或失败可归因于四个要素，即努力、能力、任务难度及机遇。人们把成功或失败归因于何种因素，对以后的工作态度有很大影响。该理论告诉我们管理者，应及时了解下属的归因倾向，以便正确指导，调动下属的积极性。 五、激励的原则 （一）人员激励原则
1、目标结合原则:设置目标是激励的一个关键环节，目标设置既要体现组织目标的要求，又要满足职工个人需要。
2、物质与精神激励相结合原则。
3、外激与内激相结合原则（由双因素理论）
外激：外在激励，保健因素（工资、奖金、福利、人际关系）； 内激：使员工从工作中取得最大的满意感（兴趣，成就感），内激为主。 4、正激与负激相结合原则:正强化、负强化、正激为主
5、按需激励原则:管理者应深入调查研究，不断了解员工需要的变化，有针对性地采取激励措施。 6、民主公正原则:公正是激励的一个基本原则，公正就是赏罚严明，民主是公正的保证。 （二）精神激励方法
1、目标激励： 企业目标是企业凝聚力的核心，目标激励应注意把组织目标与个人目标结合。 2、内在激励（工作激励)： 使工作内容丰富化、扩大化，提高、满足员工的成就感、自豪感。
3、形象激励： 一个人通过视觉获得的信息量，约占所获全部信息量的80%。因此，利用视觉形象的作用，激发职工的荣誉感、成就感，如照片上光荣榜、企业电视新闻等。
4、荣誉激励： 通过荣誉激励，满足人们自尊需要，先进生产者、生产能手、生产标兵、红旗车间等。 5、兴趣激励： 兴趣对人们的工作态度、工作钻研、创造精神影响很大，管理中应重视兴趣因素。 6、参与激励： 通过参与管理，使员工对企业有一种归属感，满足自尊和自我实现需要。 7、感情激励： 加强与员工之间的感情交流，尊重、关心员工。 8、榜样激励。
截止2008年６月底，合肥新一轮公务员大轮岗工作基本完成。在这次轮岗中，全市市直机关科级及科级以下约1632名公务员实现了岗位大轮换，在81个市直机关6773名中公务员中，轮换率达22.14％。而在此之前的两年内，合肥县处级干部交流面达到76.5％，合肥市所辖的四个区党政领导班子和市直部门班子交流面则分别达到了62.6％和78％。参与交流的规模、范围和人数，举全国之先，并得到中组部部长李源潮和安徽省委书记王金山的充分肯定。
1.双因素理论的现实意义 2.期望理论的内容
3.如何正确运用公平理论
4.结合自身谈谈我国公务员激励现状以及如何改进
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第五节 领导方式与艺术
一、领导性格理论：从主管人员的个性特征来研究领导的绩效，即什么样的人能成为有效的领导者。 二、领导行为理论
1、领导连续流（连续统一体理论）：从专权型—放任型存在多种过渡形式。
2、利克特的四种管理模式：以数百个组织机构为对象，对领导类型和作风作了长达30年的研究。
3、四分图理论：把领导行为归纳为关怀、体制组织定规，两个“层面”或因素，两个因素的具体组合，就有四种领导行为，通过四分图可鉴别领导的类型。 4、管理方格图 三、领导权变理论
1、路径—目标理论：由加拿大多伦多大学教授豪斯提出 2、权变理论（菲德勒模型）：该理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈受到领导者所处的客观环境影响
领导方式=f（领导者特征，下属特征，环境） 领导者特征：个人品质、价值观等；
下属特征：个人品质、工作能力、价值观等；
环境：工作特性、组织、社会、文化、心理因素等。 菲德勒权变理论是种具有代表性的权变理论。 不成熟—成熟理论
克里斯.阿吉里斯是美国著名行为学家,认为:组织行为是由个人和正式组织融合而成，组织中的个人要经历从不成熟到成熟的成长过程。主要有7方面变化： （1）从婴儿的被动状态，发展到成人的主动状态；
（2）从婴儿的依赖他人，发展为成人的相对独立。相对独立指在自立的同时又和他人保持必要的依存关系； （3）从婴儿有限行为方式，发展为成人多种多样行为方式；
（4）从婴儿经常变化和肤浅、短暂的兴趣，发展为成人相对持久、专一的兴趣； （5）从婴儿只顾及当前，发展到成人有长远打算；
（6）从婴儿在家庭或社会上属于从属地位，发展为成年人与周围人处于基本平等的地位甚至支配他人地位； （7）从婴儿时期的缺乏自觉，发展为成人的自觉自制。
结论：正式组织与成熟个体之间存在矛盾。这种矛盾导致了组织中的混乱，混乱又导致个体的短期行为和思想矛盾，表现为，员工频繁地离开组织；有些不择手段地往上爬；普遍对组织目标的漠视或抵触。 他指出，拙劣管理阻碍人走向成熟，而良好管理是促进人走向成熟。为解决个体成长和组织原则之间的矛盾，领导者任务之一就是努力减少这种不协调。在实践中，为协调组织和个人的需要，管理者应注意用以下办法：工作扩大化；实行参与式的以员工为中心的领导方式；加重员工的责任，激发责任心和创造性；更多依靠员工的自我指挥和自我控制；实行“以现实为中心”的领导方式等等。 领导生命周期理论（situational leadership theory, SLT）
由科曼首先提出，后由保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德予以发展，也称情景领导理论，是一重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为:依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。 四、领导艺术
1、做领导的本职工作
领导下属有条不紊地工作是一种艺术，一个领导者如果发现自己整天忙忙碌碌，放弃娱乐休息和学习，每天工作十几个小时，总感到时间不够用，这时他就应考虑自己是否侵犯了下属的职权。凡是下属可以做的事，都应充分授权让他们去做，领导者只应做领导的本职工作，如决策、用人、协调、激励等。 2、善于同下属交谈，倾听下属的意见 在此应注意下列问题：（1）即使你不相信对方的话，或对谈的问题毫无兴趣，仍需悉心倾听，善加分析； （2）仔细观察对方情态，推测对方未说出的意见；（3）不要随意打断对方讲话；（4）必须控制自己的情绪。 3、争取众人的友谊与合作：平易近人；信任下属； 关心下属； 一视同仁。
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4、做时间的主人：（1）养成记录时间消耗的习惯；（2）提高开会效率；（3）学会合理利用时间。
第九章 控制与监督
第一节
控制工作的原理
一、概念：控制工作是管理的一项职能，指主管人员对下属工作成效进行测量、衡量和评价，并采取相应纠正措施的过程。
二、控制的目的：1、维持现状； 2、打破现状；3、防止问题的发生
三、管理突破：从控制工作目的和组织中存在的问题看，管理突破指打破现状，解决慢性问题。 四、控制和计划的关系
1、管理者按计划指导工作，以便达成组织目标，控制是为了保证组织产出与计划一致。 2、计划预先指出期望的行为和结果，而控制是按计划指导实施的行为和结果。
3、管理者制定有效计划的多数信息来源于控制过程。4、没有计划，管理者就无法进行有效控制。 五、反馈与时滞
1、反馈： 将系统输出信息返送到输入端，与输入信息进行比较，利用二者偏差进行控制的过程。
2、时滞： 是系统普遍存在的一种现象。从测量信息、传递信息、找出偏差、采取纠正措施到使系统恢复到预定状态，这一过程中的每个环节都需要时间，这些时间加在一起就构成了系统的时滞。 3、控制论: 研究动态系统在变化的环境条件下如何保持平衡或稳定状态的科学。 六、管理控制与一般控制的区别：两者控制的含义基本相同，但又有区别。 （一）相同点
1、同是信息反馈过程；
2、同有两个前提条件：控制标准、监督机构;
3、同有三个基本步骤：拟定标准、衡量成效、纠正偏差;
4、同是一个有组织的系统（根据系统内外变化，进行相应调整，以保持系统稳定性。 （二）不同点
1、复杂程度不同，管理控制相对复杂：一般控制的实质是简单的信息反馈和自动控制。在管理控制中，主管人员必须根据实际成效与标准间的差异，分析原因及时纠正偏差，甚至重新投入人力、物力、财力，拟定新的可行计划，才能实现预期效果。
2、要求达到的目的不同：一般控制的目的是使系统运行时产生的偏差不超过允许范围，而管理控制不限于此，还要求有所前进，有所创新，以达到新的高度。 七.控制的类型
(一)按采取纠正措施的环节分
1、现场控制： 主管人员深入现场检查和指导下属活动，其工作内容、指导、监督、纠正下属工作。
2、反馈控制：将工作的执行结果与控制标准相比较，发现偏差及其原因，拟定纠正措施，防止偏差发展或再次发生。
3、前馈控制（预先控制）： 运用所获最新信息，包括上一个控制循环所得经验教训，预测可能的结果，并同计划要求相比较，必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标实现。 (二)按采用的手段
1.直接控制：通过提高管理者素质来进行控制工作。
2.间接控制：着眼于发现工作中出现的偏差，分析产生的原因，并追究其个人责任使之改进未来工作。 八、控制工作的要求（原理）
1、控制的目的性：控制必须具备明确的目的，必须反映出业务的性质和需要，在众多的目标中，总有一个或几个目标是最关键的，选择出关键目标，并加以控制。
2、控制的及时性：及时发现偏差，并采取措施加以纠正。信息的滞后，往往造成不可弥补的损失。时滞是反馈控制的一个难以克服的困难，如何解决这一问题，较好的办法是采用前馈控制（预先控制），使实施的初期就能严格按标准进行。
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3、控制的经济性：将控制所需费用同控制所产生的经济效益相比较只有获得利益，才能实施控制。如：质量控制问题，标准不宜太高，应与实际情况相适应,即在产品质量检验问题上，也要考虑经济性，抽样检查还是全部检查，管理者要对此作适当的决策。
4、控制的客观性：控制应客观，尽量建立客观、定量的计量和记录方法，避免主观偏见。主观偏见来自于两种心理方面的作用：晕轮效应：一种以点代面的效应；优先效应：先入为主，第一印象往往起着决定性作用。 5、控制的灵活性：控制必须保证在计划变更、环境突变的情况下，控制工作仍然有效。 6、控制的适应性：控制工作应与计划、组织结构相吻合。
7、控制关键点与例外情况：控制关键点指应控制计划的关键点、关键问题。
第二节 控制工作的过程
一、确定标准：明确控制对象，找出目标特性，影响目标实现的因素，该标准应具有可考核性。
二、衡量成效：这一步实际是控制过程的一个“反馈”利用制定的标准，衡量工作的成效，获取信息。
三、纠正偏差：它是控制的关键，因为它体现了控制工作的目的，同时将控制（工作）职能与其它职能联系起来。
第三节 控制的手段
一、人员配备控制 二、实施评价控制 三、组织结构控制 四、政策与规则控制 五、财务控制 六、自适应控制
第四节 信息管理
一、信息的含义：事物之间相互联系、相互作用的状态描述.
二、特点：1、可传输性；2、可存储性；3、可加工性（压缩分解综合）；4、共享性；5、时滞性。 三、信息与数据
1、数据定义：在信息处理中，信息载体上反映信息内容并可为接收者（人或机器）识别的符号（数字、文字、声、光、电磁信号等）。
2、联系、区别：信息与载体性质无关，而数据的具体形式取决于载体性质，数据是信息的具体表现形式，信息是数据的含义。 四、信息分类
1、按决策层次：战略信息、战术信息、业务信息。
2、按加工程度：原始信息、已加工的信息、高级信息（指知识、经验、理论、技术等） 3、按信息稳定性： 固定信息、相对固定信息、流动信息。
另外信息还可按管理职能、对象、信息用途、流向等进行分类。
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