工期保障措施

第一节 工期保障措施

一、施工进度计划的实施

<1>施工总进度计划图的编制步骤

<1.1>根据独立交工系统的先后顺序，明确划分建设工程项目的施工阶段；按照施工部署要求，合理确定各阶段各单项工程的开、竣工日期；

<1.2>分解单项工程，列出每个单项工程的单位工程和每个单位工程的分部工程；

<1.3>计算每个单项工程、单位工程和分部工程的工程量；

<1.4>确定单项工程、单位工程和分部工程的持续时间；

<1.5>编制初始施工总进度计划；为了使施工总进度计划清楚明了，可分级编制，例如：按单项工程编制一级计划；按各单项工程中的单位工程和分部工程编制二级计划；按单位工程的分部工程和分项工程编制三级计划；大的分部工程可编制四级计划，具体到分项工程；

<1.6>进行综合平衡后，绘制正式施工总进度计划图。

<2>施工总进度计划作用

<2.1>确定总进度目标。实现策划工期或合同约定的竣工日期是施工总进度计划的目标。这个目标，企业管理层承担的。

<2.2>进行总进度目标分解，确定里程碑事件的进度目标。一般来说，通过使用WBS可将总进度目标依次分解为单项工程进度目标、单位工程目标、分部工程目标。它们的开始日期或竣工日期就是里程碑事件的进度目标。

<2.3>形成建设工程项目的进度计划系统。按分解的进度目标确定总进度计划的系统，它们是由粗到细的相互关联的计划体系。

<2.4>作为编制单体工程进度计划编制的依据。

<2.5>作为编制各种支持性计划的依据。这些计划包括：人力资源计划，物资供应计划，施工机械设备计划，预制加工品计划，资金供应计划等。

<3>项目的施工进度计划通过编制月、周施工进度计划实现。

<4>月、周施工进度计划逐级落实，最终通过施工任务书由班组实施。

<5>在施工进度计划实施过程中进行下列工作：

<5.1>跟踪计划的实施进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，采取适当的调整措施。

<5.2>在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量。

<5.3>执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。

<5.4>跟踪形象进度对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计

与分析，编制统计报表。

<5.5>落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。

<6>分包人根据项目施工进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施。项目经理部将分包工程施工进度计划纳入项目进度计划控制范畴，并协助分包人解决项目进度控制中的相关问题。

二、施工进度计划的检查与调整

<1>施工进度计划检查采取定期检查的方式进行，检查内容如下：

<1.1>检查期内实际完成和累计完成工程量

<1.2>实际参加施工的人力、机械数量及生产效率

<1.3>窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析

<1.4>进度偏差情况

<2>实施检查后，向工区提供月度施工进度报告，月度施工进度报告包括下列内容：

<2.1>进度执行情况的综合描述

<2.2>实际施工进度图

<2.3>工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况

<2.4>进度偏差的状况和导致偏差的原因分析及解决措施

<2.5>计划调整意见

<3>施工进度计划调整应包括：施工内容、工程量、起止时间、持续时间、工作关系、资源供应。

<4>编制调整后的施工进度计划。

三、施工网络计划编制步骤

<1>准备阶段。步骤包括：

<1.1>确定网络计划目标；

<1.2>调查研究；

<1.3>编制施工方案。

<2>绘制网络图阶段。步骤包括：

<2.1>项目分解；

<2.2>逻辑关系分析；

<2.3>绘制网络图。

<3>时间参数计算与确定关键线路阶段。步骤包括：

<3.1>计算工作持续时间；

<3.2>计算其他时间参数；

<3.3>确定关键工作和关键线路。

<4>编制可行网络计划阶段。步骤包括：

<4.1>检查与调整；

<4.2>绘图并形成可行网络计划。

<5>优化并绘制正式网络计划阶段。步骤包括：

<5.1>优化；

<5.2>绘制正式网络计划。

<6>实施、调整与控制阶段，步骤如下：

<6.1>网络计划的贯彻；

<6.2>检查和数据采集；

<6.3>控制和调整。

<7>结束阶段：进行总结分析。

四、人员、物资的保障

<1>在本工程上，我公司将严格按照招标文件要求，委派具有同类工程经验和能力的项目经理和从事项目承包管理的各类专业人员组成项目经理部，调配综合技术能力强的各类施工技术人员投入到本工程，以最大程度地满足工程的需要，确保工程实现质量目标，按期竣工。

<2>我们除具备强大的公司总部对项目实施和管理进行支撑、服务和控制外，还具有门类齐全、实力强大的专业化公司所形成的施工保障能力，同时具备组合社会优良资源的经验和能力。

<3>我们本身拥有强大的施工机械设备资源，包括门类齐全、性能先进的各类施工机械设备、测量仪器设备、检验试验设备，能满足大型复杂工程的需要。

<4>按施工要求及时组织施工人员进场，施工高峰期间，公司工程部积极做好劳动力协调和调配工作，保证劳动力满足施工进度需要。

五、资金保证措施

<1>合理使用工程款：保证项目的资金使用是保证工程顺利进行的先决条件。为此公司在资金使用上坚决做到专款专用，不属于本工程使用的资金决不占用。

<2>在抓计划的基础上做好调度工作，决不因计划不周导致物资积压，使资金无法发挥效益。

六、影响工期的因素和解决措施

（一）工期影响因素

<1>由于参与施工的专业多，存在着各工种相互间交叉或协作施工，如果前期施工配合不到位，将制约着工期进展，特别是后期室外市政配套安装，对装修施工影响较大。

<2>因业主需要，设计方案发生重大变更或某些部位设计进行调整，用材变换，造成工程量发生重大变化。

<3>施工管理人员、施工技术人员、施工设备等环节，在数量、素质方面存在重大差异。

<4>施工材料不能及时到位，造成停工待料。

（二）工期影响因素及解决措施

<1>提早选定各专业分包并对其实施严格的管理控制。各专业分包进场前必须根据项目经理部总进度计划编制专业施工进度计划，各分包单位必须参加项目经理部定期或不定期召开的生产例会，把每天存在的问题以及需要协调的问题落实解决。如因专业分包延误影响总进度关键日期，则要求其编制追赶计划并实施。

<2>依靠业主的支持与配合，由项目技术人员负责与设计师及业主及时沟通，迅速解决现场施工与设计之间的问题。

<3>根据本工程量的需要，组织有能力的项目班子，编制详细的劳动力使用计划，使用技术素质高的熟练工人，配备全新先进的施工机具，通过职能部门在全公司范围内调整、充实资源配置。

<4>及时提出材料用量计划，充分考虑加工周期，由公司物资部与现场采购员分别负责采购，到生产厂家进行实地考察，确保供货准确、保质保量。

<5>严格工序施工质量，确保一次验收合格，杜绝返工，以一次成优的良好施工质量，获取工期的缩短。

<5.1.1>材料招标采购管理

<5.1.1.1>职责

a. 公司招标领导小组负责招标管理工作；

b. 成本预算部采购主管负责组织工程材料设备的招投标工作。

<5.1.1.2>控制程序和方法

a. 工程材料（设备）采购招标范围

采购单项金额或总金额大，竞争充分易采购，采购金额在50万元以上的工程材料、设备。

b. 招标准备工作

i. 首先编制招标计划单，明确招标内容、预算金额、招标形式、招标组织形式等；

ii. 采用公开招标。须提前发布招标公告，招标公告内容应当注明招标项目的名称、性质、数量、实施地点和时间以及投标注意事项等内容，招标公告经公司领导审批后，在指定媒体发布，接受潜在的投标单位报名，然后考察、选择投标单位；

iii. 成本预算部负责提供本次招标产品工程预算价，工程管理部提供招标产品技术要求，及供货时间、批次。

c. 招标文件的起草、发放及回收

i. 起草、审批：成本预算部采购主管编写“招标文件”，一般约定及商务条款，工程管理部负责技术条款编制，成本预算部采购主管汇总后将“招标文件”报成本预算部负责人、工程管理部负责人、公司主管领导汇签，汇签完成后，编写人按照汇签意见对招标文件初稿进行修改，修改后报部门负责人审核；

ii. 发放：投标人持单位介绍信或法人委托书领取“招标文件”。“招标文件”只能发放给“投标单位名单确定表”上确定的投标单位；

iii. 发标人要将招标文件重要条款给投标人强调清楚，要求投标人按照“招标文件”的要求编制投标文件，投标文件应当对招标文件提出的实质性要求和条件做出响应，对材料（设备）的有关性能、技术参数和质量指标要求和表达应当全面真实，不得遗漏或隐瞒；

iv. 发标人允许：投标单位应于截止日期前提交“投标文件”，逾期未交的，视为自动放弃。投标文件的提交截止日期前，投标人对投标文件可以补充、修改或撤消已提交的投标文件，其补充修改的内容作为投标文件的组成部分，应书面提交；

v. 标书发出后，如投标单位弃权，要求弃权的投标单位出具书面弃权书和法人委托投标授权书并存档，同时收回招标文件，罚没投标保证金。

d. 投标单位的选择

i. 投标单位数量要求： 50-100万（不含100万）不少于四家；100万以上（含100万）不少于五家。特殊情况下可少于以上要求但不得低于三家；

ii. 采购主管填写“投标人资格审批表”，报招标领导小组审批；

iii. 发标前可根据本次招标的重要性向确定的投标单位收取2%-5%的投标保证金，否则不能发放招标文件。

e. 开标、评标及定标

i. 开标时间确定后，按照投标管理办法相关规定，及时通知评委；

ii. 开标会前首先请投标单位法人授权投标人在“投标单位人员签到表”上签到，并确认投标单位到场；

iii. 开标要坚持公平、公开、公正、透明原则，指定专人对开标、评标、中标过程进行记录；

iv. 评标：商务标评委主要负责对投标产品清单和价格进行核实，对付款方式进行评审；技术标评委主要负责对技术标进行评审；包括投标产品使用要求、性能及参数、满足招标文件的程度、工地配合要求、交货日期、服务承诺等进行评审；监标人员对投标单位资质文件审查，对开标、评标、定标过程进行监督；评标方法可根据具体招标项目确定，须经过招标领导小组

会议通过批准；

v. 定标，经过评标小组打分，成本预算部采购主管根据评标小组打分情况汇总出结果，由评标小组确定推荐三名候选单位，最后由招标领导小组开会确定中标单位；

vi. 开标会结束后，经评标小组评议，报招标领导小组审定确定中标人，招标经办人将“中标通知书”发送给中标单位，成本预算部采购主管负责编制“评标报告”并请各评委及招标领导小组成员签字。中标通知书发出后五个工作日内应与中标单位洽谈，完成合同初稿及签订。

<5.1.2>工程材料（设备）招投标资料移交

<5.1.2.1>职责

成本预算部采购主管负责工程材料（设备）招投标资料的移交，综合办公室负责工程材料（设备）招投标资料的接收及归档。

<5.1.2.2>控制要求

a. 归档范围

工程材料（设备）招投标资料

i. 投标单位名单确认表

ii. 投标单位名单签到表（领取标书、开标会）

iii. 评标报告

iv. 中标通知书

v. 招标文件（会签）

vi. 招标文件

vii. 投标文件（正本）

viii. 招标现场投标单位投标内容澄清及承诺记录（如果投标单位在招投标现场对其提供的标书有任何澄清及承诺，需填写并在移交资料时向综合办公室移交；反之无）。

b. 归档要求

i. 书写采用耐用性强的碳素墨水、蓝黑墨水，不得使用复写纸、铅笔、圆珠笔；

ii. 资料的规格尺寸：纸张宜为A4幅面（297*210毫米），采用能够长期保存的韧力大，耐久性强的纸张。若移交资料中尺寸不一致，需要进行裁剪、折叠，并保证文件左边与底边靠齐（在左侧留出2-3cm的装订位置）；

iii. 文件材料必须去掉订书钉、大头针等金属物，所有资料必须按归档顺序与移交清单对应一致；

iv. 移交资料必须经部门经理审核、签字。

c. 工程材料（设备）招投标资料的移交程序

工程材料（设备）招投标资料在招投标结束十五日内，由成本预算部采购主管将整理好的整套工程材料（设备）招投标资料移交至公司档案室。经综合办公室档案管理人员对所移交的工程材料（设备）招投标资料内容进行审核，确认合格并符合《工程材料（设备）招投标资料移交规范》的规定，填写《资料移交清单》，同时向档案管理人员提供电子版移交清单，双方可签字办理移交手续。

<5.1.3>议标及直接采购管理

<5.1.3.1>议标采购

a. 定义：就是向选定的若干个供应商发出报价要求，然后根据各个供应商的密封报价而选定供应商；

b. 适用范围：金额达不到招标金额标准的产品；

c. 实施程序：

i. 从合格供方库中筛选三家以上供应商，由采购主管组织，相关技术、项目主管共同参与，编写报价文件要求，经部门经理审批；

ii. 向经过审批合格的供应商发出报价文件要求；

iii. 报价单位送达的报价文件应涵盖询价所涉及的所有内容，密封后加盖单位公章，在规定的时间内送达成本预算部采购主管进行验收，过期不收；

iv. 采购主管组织工程管理部、成本预算部共同召开会议，当众开启报价文件，共同评审、统一综合意见后形成评标报告。

<5.1.3.2>直接采购（包括紧急采购、追加采购、现款采购）

a. 紧急采购

i. 定义：因要满足紧急进场要求，按照应急快速程序进行的采购；

ii. 适用范围：因设计变更、工程进度提前或其他原因导致按照正常的招标或比质比价采购程序不能满足材料进场时间要求的，且单台金额在5万以内总金额在20万元以内的采购任务；

iii. 实施程序

紧急采购申请审批程序：工程管理部填写“急需物资请购单”经工程管理部经理审核，报公司领导审批后报成本预算部采购；

紧急采购方式：

采用比质比价采购方式，询价单位可以是两家；如果之前采购过的产品，参考采购，写采购说明报公司主管领导批准后，直接采购；

b. 追加采购

对于部分常用的、技术要求不是很高的，于近期通过招标或议标采购过的、价格基本保持平衡的材料（设备），可拟定同原供应商追加采购，经公司领导审批后直接签订供货合同，不

经过比质比价采购程序，为续签合同方式。

c. 现金采购

i. 现金采购适用范围：总金额较小的急需物资，近期没有进行过采购且不便于进行招标或比质比价采购的物资，采购金额不应超过5万元；

ii. 现金采购程序：由工程管理提出需求计划，采购主管进行市场询价后，选择信誉良好的商家用现金实施采购，不需要签订采购合同。

<5.1.4>材料到场验收管理

<5.1.4.1>参加人员：成本预算部采购主管负责组织验收，工程管理部、施工单位、监理公司、供应商参加。大宗材料、重要表面装饰材料和大型设备的验收，成本预算部采购主管必须参加并组织，一般材料如钢材、商混等由成本预算部采购主管委托工程管理部组织验收；

<5.1.4.2>验收的依据、标准、方法：采购合同、招标文件、投标文件中的技术要求及质量标准。验收标准和方法见附件《甲供材到场验收标准及方法》；

<5.1.4.3>验收程序：

a. 供应商将材料（设备）及相关资料送至项目工地后，由成本预算部采购主管组织验收人员按照验收依据对货物进行验收，验收合格后，填写“甲供材料（设备）验收单”，经各方签署验收意见并盖章后各自留存备查。到场材料（设备）因资料不全无法验收时，可暂存工地现场由供应商负责看管，待供应商补齐资料后再组织验收；

b. 货物经验收不合格或与合同有差异时，验收人员应拒收货物，并立即通知供应商拒收的数量和原因，作退货处理，成本预算部采购主管要监督货物的退回过程，并根据《合同》进行后续事宜的办理；

c. 供应商评价：供应商供货完毕后，采购主管应对供应商在供货合同执行期间的服务、和供货情况进行评价，做好评价记录填写在《供应商合作情况记录》中，作为年中或年末供应商评价的依据。