00938《组织行为学（二）》内部串讲笔记
考试课件网 二〇一一年一月
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目录：
专题1组织行为学理论基础...........................................................................................................2 专题2组织结构...............................................................................................................................7 专题3组织群体.............................................................................................................................13 专题4领导.....................................................................................................................................15 专题5沟通.....................................................................................................................................19 专题6激励.....................................................................................................................................23 专题7决策.....................................................................................................................................28 专题8压力与冲突.........................................................................................................................31
专题1组织行为学理论基础
［简答］1.简述组织的含义。
组织有广泛的含义，从动态上看，组织是指安排分散的人和物使其具有系统性和整体性，此时的组织相当于组阁、组合的意义。企业管理中所讲的组织往往指这种动态意义上的机构设置和人员配备。从静态上看，组织是指按照一定的宗旨和系统建立起来的群体，如党团组织、企业组织等。
2.简述人的行为的特点。
（1）具有适应性，即人的行为反应既符合环境的要求又要满足本身的需要；
（2）具有多样性，不同的人在不同的时间、地点条件下会作出多种多样的行为反应； （3）具有动态性，人的行为会随时间、地点的变化而不断发展变化；
（4）具有可控性，人的行为可以通过各种措施，包括制度、培训、教育等消极行为，诱导和激发积极行为；
（5）人的行为实质是人的生理、心理因素与客观环境相互作用的结果和表现。 3.简述组织行为的特征。
（1）组织行为是整体行为，不是组织成员的单独个人行为。
（2）组织行为的动机是根据这个组织建立的宗旨产生的，带有明确的目的性。 （3）组织行为的效果具有两重性。
（4）组织行为是全体组织成员共同活动的行为。
（5）组织行为是通过组织成员的个体行为来实现的，反过来又影响成员的个体行为。 ［单选］组织行为由管理行为、群体行为和个体行为构成。 ［简答］1.简述组织行为学研究的内容。 （1）对个体行为的研究。 （2）对群体行为的研究。 （3）对组织行为的研究。 （4）对社会环境的研究。
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2.简述学习组织行为学的重要意义。
（1）研究组织中的个体行为，可以提高管理者知人善任、合理使用人才的水平。 （2）研究组织中的群体行为，可以使管理者改善人际关系，增强他们所管辖的群体的凝聚力。
（3）研究组织中的领导行为，可以促使管理者提高领导素质，改进领导行为，掌握领导艺术，增强领导的有效性。
（4）研究组织行为学中的激励理论与应用，可以加强以人为中心的管理，充分调动各方面的积极性、主动性和创造性。
（5）研究组织行为学中的组织设计与组织变革的理论与方法，可使管理者能更好地适应环境的变化，及时地进行组织改革，以增强活力和提高绩效。
［单选］1.以了解某一社会现象的现状、特点和发展过程为目的所进行的调查研究，称为描述性研究。
2.在组织行为学的研究方法中，为了证明某个观点所进行的研究是理论性研究。
3.在组织行为学的研究方法中，设有控制组并对研究条件方面进行最大程度控制的研究方法是实验室研究。
［简答］简述研究方法的特征。 （1）收集资料的客观性。
（2）观察或实验条件的可控性。 （3）分析方法的系统性。 （4）所得结论的再现性。 （5）对未来的预见性。
［单选］1.归纳意味着对一次或几次观察结果进行概括。 2.演绎是指根据大量信息对某一特定事件得出结论的过程。
3.经验主义科学试图通过测验现实生活中的事件和资料来描绘和解释现实生活中发生的事情。
4.通常被认为涵盖“科学管理”内容的学派是古典学派。 5.被称为“科学管理之父”，并出版了《科学管理原理》一书的人是泰罗。 ［简答］1.简述泰罗科学管理的五大原理。
（1）在管理者和工人之间进行明确的任务和职责分工； （2）为各项工作确定科学的方法；
（3）科学选择工人来完成新设计的工作；
（4）对选用的工人进行培训，使其按照规定的方法开展工作；
（5）鼓励合作，并进行物质刺激，以确保工人按照科学管理原理的要求履行职责。2.简述科学管理理论的主要内容。
（1）通过制定工作定额提高劳动生产率。 （2）必须为每项工作挑选“第一流的工人”。
（3）要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。
（4）采用鼓励性的计件工资报酬制度。
（5）工人和雇主两方面都必须认识到提高劳动生产率对两者都有利，都要来一次“精神革命”，互相协作，为提高劳动生产率共同努力。
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（6）把计划职能（管理职能）同执行职能（实际操作）分开。 （7）推行职能制和直线职能制。 （8）组织机构上的管理控制原理。
［单选］1.莉莲·吉尔布雷思是美国第一个获得心理学博士的妇女，被称为“管理学的第一夫人”。
2.在生产管理中，创造了线条图来对产品生产活动进行计划调度和控制的人是亨利·甘特。
3.组织理论发展共经历了三个阶段，其中第二阶段——近代组织理论阶段的理论依据是行为科学理论。
［简答］1.简述组织设计的内容。 （1）职能分析和职位设计； （2）部门化和部门设计；
（3）管理层次和管理幅度的分析及设计； （4）决策系统的设计；
（5）横向协调和联系的设计； （6）组织行为规范的设计；
（7）控制系统（信息、绩效评价、激励制度等）的设计； （8）组织变革和发展的规则。 2.简述组织设计中的权变因素。 （1）企业环境；
（2）企业目标和战略； （3）技术状况； （4）企业规模；
（5）企业发展阶段（企业“年龄”）； （6）人员素质。
［单选］1.理想的行政组织体系理论的提出者是马科思·韦伯。 2.被称为“现代经营管理理论之父”的是亨利·法约尔。 ［简答］1.简述法约尔的经营六职能。 （1）技术活动。指生产、制造、加工。 （2）商业活动。指采购、销售、交换。 （3）财务活动。指资本的筹集和运用。 （4）安全活动。指财产和人员的保护。
（5）会计活动。指货物盘存、资产负债表制作、成本考核、统计等。 （6）管理活动。指计划、组织、指挥、协调、控制。 2.简述法约尔的14条管理原则。 （1）分工。
（2）权力与责任。 （3）纪律。
（4）命令的统一。 （5）指挥的统一。
（6）个人利益服从整体利益。
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（7）职工的报酬。 （8）集权。
（9）管理层次。 （10）秩序。 （11）公正。
（12）保持人员的稳定。
（13）发挥职工的主动性和创造精神。 （14）集体精神。 ［单选］为了克服由于命令的统一原则而产生的信息传递的延误，专门设计了一种分层管理，以沟通信息，及时处理问题。这项设计被称为法约尔跳板。
［简答］简述组织设计的九项原则。 （1）任务、目标原则。
（2）专业分工和协作的原则。 （3）指挥统一的原则。 （4）有效管理幅度原则。 （5）责权利相结合的原则。
（6）集权与分权相结合的原则。
（7）稳定性和适应性相结合的原则。 （8）执行和监督机构分设的原则。 （9）精简机构的原则。 ［单选］1.斯隆在1921年到1922年期间提出了一种叫做“集中政策控制下的分散作业”组织结构，这种组织结构以后发展成为事业部制。
2.只讲具体的人、物和案例，缺乏理论概括的理论派别是经验主义管理学派。
3.斯隆对现代管理的最大贡献是设计出了一种组织模式，使集权和分权在当时的条件下得到较好的平衡。
［简答］1.简述经理工作的六个特点。 （1）工作量大，步调紧张。 （2）活动短暂、多样而琐碎。
（3）喜爱现场的、具体的、非常规的活动，喜爱收集非正式的、及时的消息（来自闲谈、新闻、推测），一般不大喜欢常规的书面报告。
（4）喜欢用口头联系方式。
（5）重视同外部和下属的联系。
（6）义务和权利相混合，既有大量的义务，也有很多的权利。 2.简述经理担任的角色。
第一类角色：人际关系方面的角色。 （1）挂名首脑的角色。 （2）领导者角色。 （3）联络者角色。
第二类角色：信息方面的角色。 （4）监督人角色。
（5）信息传播人角色。
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（6）发言人角色。
第三类角色：决策方面的角色。 （7）企业家角色。
（8）故障排除者角色。 （9）资源分配者角色。 （10）谈判者角色。
［论述］试述提高经理工作效率的途径。
提高经理工作效率的途径有10个要点，这些要点包括： （1）与下属共享信息。
（2）抓好重点工作。可把工作分成3类，分轻重缓急进行处理：一般性的工作授权下属去做；有些需要过问的工作，可由下属拟定方案，自己审批；最重要、最复杂、最敏感的问题。要亲自处理。
（3）在共享信息的基础上，由2~3个人分担各种角色。如有的主要担任对外的各种角色（挂名首脑、联络者、发言人、谈判者），有的主要担任领导和决策方面的角色等。
（4）尽可能利用各种角色使本组织获得利益。如通过排除障碍实现某项改革，从来访者那里获得信息，通过礼仪活动为本组织进行疏通等。
（5）摆脱非必要的职责，腾出时间规划未来。
（6）要强调适合于当时情况的角色。这同经理所在的产业部门和组织的性质、经理在组织中的等级和担任的职务、当时的形势等有关，如当组织进行较大的变革时，要强调创业家角色；当组织处于巩固变革成果的稳定阶段时，要强调领导者角色和故障排除者角色。
（7）既要掌握具体的情节，又要有全局观点。
（8）要认识到自己对组织的影响，凡事要谨慎从事。
（9）处理好与各种利益相关者（职工、股东、学者、政府、工会、公众等）之间的关系。
（10）利用管理学的知识和才能，编制好工作日程，作出科学决策。 ［简答］1.人际关系学派有哪些主要观点？
经过霍桑试验，梅奥等人提出了与传统管理不同的新观点，即人际关系学说。其主要观点是：
（1）人是复杂的人；
（2）人与人之间的关系是影响员工士气的主要因素； （3）非正式组织影响着员工的行为；
（4）通过提高员工的满足度来调动积极性。 2.简述权变方法的特点。
（1）强调按照不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式和管理机制。
（2）把一个组织看成社会系统中的分系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求。
3.简述福莱特的主要管理思想。 （1）通过利益的结合减少冲突。
（2）变服从个人权力为遵循形势规律。 （3）通过协作和控制达到目标。
（4）领导应以领导者和拥护者的相互影响为基础。
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4.简述组织设计的权变因素。 （1）企业战略； （2）组织规模； （3）技术水平； （4）环境因素。
5.简述汤普森提出的三种技术互赖类型。 （1）间接影响的波及型互赖关系。 （2）直接影响的连续型互赖关系。 （3）相互影响的交叉型互赖关系。 ［单选］按照汤普森的互赖类型分类，属于间接影响的波及型互赖关系的是大学各系之间的关系。
［案例分析题］1.某公司总管王先生由于手下的一个员工违反了安全条例，王先生对他进行了处罚。王先生的做法完全符合规定，也在其职权范围之内。但是，工会则产生了不满，因为工会认为对员工违反安全条例的处罚是不公正的。同时，工会想表示对另一部门员工的同情，认为该部门也不应该进行类似的惩罚。另外，工会主席正在争取竞选连任，他也想借此表明对工会成员利益的关心。工会支持这名员工对王先生进行投诉，使本来很简单的规章问题变成了复杂的劳资关系问题，结果耗费了很多人的时间。
你认为案例中所出现的现象说明了什么？
由案例可以看出，组织行为是复杂的，组织是社会系统中的一个子系统。作为一个管理者，在做出任何决定时，除了要严格按照规章办事之外，还应当考虑到相关因素的影响，尽可能做到慎重决断和稳妥行事。
2.一家公司的工程部包括四个部门，每一部门的经理都要向工程部总经理汇报。这四个部门分别是制造工程部门、销售工程部门、设计工程部门和规划工程部门。
资源的分配经常引起部门之间浓厚的敌对情绪，总经理旗帜鲜明地偏好制造和设计工程部门，并按照少数服从多数的原则进行决策。由于这样一种决策是在由总经理和四个部门经理组成的五人会议上做出的，因此使得这一问题显得更加复杂。销售部门和规划部门的经理往往抱怨这种做法偏袒了另外两个部门。而制造和设计工程部门的经理反过来控告销售工程部门的经理玩弄权术，总以本位主义的眼光来看待问题。
你认为应当如何解决部门之间所存在的问题？ 部门之间存在一定的矛盾往往是在所难免的，但可以根据组织设计的原则对现有的组织结构进行重新设计，以力求将矛盾降低到最低限度。可运用法约尔、厄威克等人提出的组织原则进行分析。
专题2组织结构
［单选］1.组织结构是指各种职位之间、各种职员之间关系的模型及其安排体系，是指组织机构的横向分工关系及纵向隶属关系的总称。
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2.部门划分是建立组织的基础。
3.在职能型组织结构中，被称为参谋部门的是财务部门。 ［简答］简述组织机构的类型。 （1）业务经营机构； （2）职能管理机构； （3）行政事务机构； （4）领导决策机构。
［单选］企业通常分为三个管理层次，即最高管理层、中间管理层和基层管理层。 ［简答］简述管理跨度的影响因素。 （1）管理者的能力。 （2）被管理者的水平。 （3）工作性质。
（4）沟通的有效性。 （5）监管手段。
（6）管理层次的高低。
［单选］某公司有作业人员64人，假设管理幅度为8人，该公司的管理人员应为9人。［简答］1.简述影响集权与分权的因素。 （1）环境的稳定程度； （2）企业组织规模； （3）企业的经营战略； （4）技术业务的特点。
2.简述组织结构设计中职能分析的基本步骤。 （1）明确企业组织活动的内容和范围； （2）对确定下来的活动进行分解；
（3）确定分解后的活动单元的承担单位； （4）明确各个职能块之间的关系； （5）为职能块确定适当的名称。 3.简述直线型组织结构的特征。
一切管理职能均由各级行政领导人员担当，不设专门的职能机构。在实行直线型的情况下，不论行政命令，还是业务、核算、计划、办理文件和人事调配等均由各级行政领导人员自己来办，不设专门会计、统计等助手。
4.简述直线型组织结构的优缺点。
直线型的优点：指挥统一，效率较高，一头领导，责任明确。
直线型的缺点：行政领导者的精力有限，各种专业职能由行政领导者一人负责，当企业规模扩大时，便会力不从心。于是，出现了以分工负责为特征的职能制的组织形式。
［单选］参谋型结构分为助理式参谋结构和直线参谋型结构。 ［简答］简述职能制的特点及其优缺点。
业务行政领导者配有通晓业务的参谋机构作为助手，并在其分管的范围内向下发号施令。
职能型组织结构的主要优点是实现了专业化分工，利于发挥专家的作用；其缺点是多头领导，不利于统一指挥。
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［单选］职能工长制是由美国管理学家泰罗提出的。 ［简答］简述事业部制的特点。
（1）按照产品、地区或者市场（顾客）划分事业部；
（2）事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定经营自主权，设有相应的职能部门； （3）事业部既是总公司控制下的利润中心，又是产品或者市场责任单位，有自己的产品和独立的市场；
（4）总公司的最高管理层有人事决策、财务控制、规定价格幅度和监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制；
（5）事业部经理根据总公司首席执行官的指令进行工作，并统一领导事业部的各项工作。
［单选］1.斯隆首创的组织结构是事业部型组织结构。
2.把按职能划分的部门同按产品（工程项目、服务项目等）划分的小组结合成的组织结构形式是矩阵型结构。
［简答］简述矩阵型组织结构的优缺点。
优点是：纵横结合、发挥优势；适应环境要求，灵活多变。 缺点是：由于在领导关系上的双重性，往往会发生一些矛盾。 ［单选］在组织结构类型中，被称为“虚拟组织”的是网络型。 ［简答］简述网络结构的优缺点。
网络结构的优点是，具有较大的灵活性，能够将外部资源为我所用；缺点是，网络结构的管理者缺乏像传统制造者那样对制造活动的控制力，同时也不利于对自身的创新性技术进行保密。
［论述］试述组织的类型。 （1）正式组织和非正式组织 ①正式组织
正式组织是指依照有关管理部门的决定、命令、指示，为完成特定的任务而建立的组织。组织设计要素和组织结构形式都是相对正式组织设计而言的。或者说，组织设计是相对正式组织而言的。
正式结构就是指正式组织的结构形式。比如，直线型、参谋型、直线参谋型、职能型、事业部型、矩阵型、多维型和网络型的组织结构形式，都属于正式结构。
正式组织的特点是：正式组织有明确的职权划分和等级结构，往往是经过深思熟虑、反复决策而建立的组织，如国家机关、企事业单位等都是正式组织。
正式组织的优点是：等级结构明确，决策程序化，可预期性强；缺点是：筹建成本往往较高，适应变化能力较差。
②非正式组织
非正式组织是指依据个人的兴趣和爱好等自发建立的组织。该类组织往往没有明确的等级结构，也没有明确的职权划分。比如，经常在一起用餐的三位车间主任，就可以被看做一个非正式组织，权且称其为“午餐会”；再比如，经常在一起打牌的四位工人，也可以被看做一个非正式组织，权且称其为“牌友”等。类似上面谈到的“午餐会”和“牌友”等自发形成的组织就是非正式组织，又称为非正式群体。
非正式结构是指非正式组织成员之间的纵横关系的总称。虽然非正式组织不是按照管理部门的规定建立起来的组织，但非正式组织成员之间存在着一种体现分工协作和权利与
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服从的社会关系网络，这样一种关系网络就是非正式结构。比如，在“午餐会”中，张三的权威最高，具有非正式权力，属于该非正式组织的领导，等等，这就表明这样一个组织的非正式结构。
非正式组织的优点是：成员自主意识强，沟通良好，员工在非正式组织中能得到满足感。非正式组织的缺点是，可能传播流言蜚语，鼓励消极态度和形成角色冲突等。因此说，非正式组织有积极的因素，也可能会带来消极的影响，关键在于强化对非正式组织的引导和管理。
（2）机械式组织和有机式组织 ①机械式组织
机械式组织是指设有严格的等级层次、决策高度程序化、权力高度集中化和操作高度标准化的组织。
机械式组织的特点是：通过职务专门化，制定非常正规的制度和规则；以职能为基础划分工作任务；实行集权式决策，管理跨度较窄，管理层次较多；通过命令链进行指挥，以维持正常业务活动的顺利开展。这样一种组织往往表现为一种高耸的、非人格化的金字塔式的结构。
机械式组织的主要优点在于通过标准化运作往往能够提高工作效率。通过标准化，可以使员工做到按规定办事，从而可以减少由于过多的请示等而带来的时间拖延；同时，在标准化模式下，机械式组织可以做到高度正规化经营，权力集中，统一指挥，使组织保持稳定性和可预见性。
机械式组织的主要缺点是过于非人格化和僵化。机械式组织结构的设置正像组装一台机器一样，把规则、条例等作为润滑剂，而将人性和人的判断降低到最低限度；以提高生产率为唯一的目标，而把人看做生产线上的一个“螺丝钉”，把人看做“机械的人”。这就是所谓“非人格化”。机械式组织的另一个重要缺陷就是他的“僵化性”。我们在同机械式组织的工作人员打交道时，经常会遇到这样的情况，即使事实与规则完全不符，也要遵守规则，根本没有变通的余地，这就是“僵化”。由于僵化的存在，压抑了创新，挫伤了积极性。
②有机式组织
有机式组织是指一种相对分散、分权化的、具有灵活性和适应性的组织。
有机式组织的特点是：非标准化，能够根据情况的变化进行快速调整。有机组织有劳动分工，但人们所做的工作并不是完全标准化的，或者说这些工作难以进行标准化。员工多是职业化的，具有熟练的技能，能够自主地处理多种多样的问题，往往不需要太多的规则进行约束。有机式组织的规模往往较小，并借助外部力量来达到自己的目标，因此有较强的适应性。有机式组织的优点是以人为本、灵活应变；缺点是稳定性和可预见性较差。
［简答］简述虚拟组织的特征。 （1）高度集权化的小型组织；
（2）将各种业务最大限度地转包给外部的公司； （3）几乎没有下属的部门；
（4）没有自己的生产车间（所有的生产活动都转包到外部的公司）； （5）控制跨度较宽；
（6）广泛运用现代化的信息技术。
［单选］1.矩阵组织是跨越部门边界创建项目团队的一种方式。 2.操作小组结构是日本人的思想观点在生产经营活动中的应用。 ［简答］1.简述影响流动劳动力发展的因素。
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（1）一些组织往往发现，全日制的长期雇员在整个年度的工作日时间并没有充分利用，于是便雇用短期的合同工人。
（2）雇工的规模可以随时进行调整。
（3）由于大量的失业人员的存在，导致大量的求职者愿意从事临时性的工作。 2.简述管理流动劳动力的对策。
（1）制定对外围劳动力的评价标准。
（2）为了使外围劳动力全身心投入到各种会议和委员会等工作中去，需要在组织内部采取有效措施。
（3）防止固定工对临时工所得到的“特殊”待遇产生的怨恨。 （4）控制外围劳动力的招聘质量。 （5）保证外围劳动力对组织的忠诚。
（6）在由较高级别的临时工监管还是由固定工监管方面要做出决定。 3.简述网络结构的优点。
（1）因为不需要往返上下班而节约了时间。
（2）轻松舒适的环境能够带来更大的创造力、出产更多的成果，并能进一步激发工作的热情。
（3）可以在空闲时间从事家务劳动，具有较大的工作灵活性。 （4）可以减少因在总部工作而带来的不必要的干扰。 （5）节省受雇公司的租房成本。
［单选］1.在组织设计实践中，由各类小组形成的混合体所组成，这些小组分别负责特殊的职能领域，这种灵活性组织结构是蜂窝状结构。
2.以“思想、信息和智力”为基础的组织被称为“三I”组织。 ［简答］1.简述专业人员与直线管理人员的关系。
（1）直线管理人员可能有很强烈的愿望就其并不了解的专业方面的事项做出决定。 （2）工作繁忙的直线经理人员可能会忽略专家所提出来的重要建议。
（3）许多事情很难将其归结为“行政”事务或者“专业”事务，因为这些事情往往既需要行政知识，又需要专业判断力。
2.简述日本企业管理的发展阶段。 （1）传统管理阶段；
（2）泰罗制的引进和科学管理阶段；
（3）美欧先进管理方法的引进和现代管理阶段。 3.简述日本现代化管理的“再创造”过程。 （1）培养管理专家；
（2）进行组织和制度创新； （3）改进管理方法。
4.简述“日本式”现代管理的特点。
（1）实行终身雇佣制和年功序列晋升、年功序列工资制； （2）由经营管理专家全权经营企业； （3）企业以质量管理为中心；
（4）重视人在企业经营中的作用。 ［论述］试述日本企业管理的优缺点。
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以终身雇佣制、年功晋升制等为特点的日本企业管理具有以下优点：
（1）由于日本企业的管理者在企业内部实行轮岗制度，所以管理者能够在多方面得到锻炼，从而提高其自身的综合素质。
（2）由于终身雇佣制，可以提高员工对企业的忠诚度，利于形成团队精神。
（3）为了保证本公司的雇员不被解雇，公司将竭尽全力开拓市场和发展生产，以不断提高经济效益。
（4）由于注重团体激励而不是个体激励，有利于搞好上下级之间的协作关系。 尽管日本企业管理有一定的优点，但也存在一些缺点，主要表现在以下方面：
（1）日本在雇佣女职员上有歧视性。比如，一些企业往往要求女职员在结婚之后辞职。 （2）虽然大多数公司实行终身雇佣制的政策，但只有四分之一的公司真正实行了终身雇佣制。即使是终身雇佣制，也必须签订到55岁退休的合同。
（3）过分强调一致和顺从，可能缺少创新，进而弱化了适应市场变化的能力。
［案例分析题］前进电器公司的前身是一家乡镇企业，主要生产开关、电源等元器件，也为大型企业承揽一些加工业务。当时有员工不足百人，采用的是直线职能的组织结构形式。
后来，该公司抓住了家电行业大发展的有利时机，努力开拓家电领域的新产品，经过10多年的努力，产品已经发展到电饭煲、电风扇、电熨斗、电视机、微波炉等十几个系列，年销售额在3亿元以上，员工达到了5000人。并完成了股份制改造，组建成有限责任公司。
但最近几年来，公司总经理王先生感到企业发展中的某些问题越来越突出：销售额增长缓慢，产品开发不力，生产组织混乱，各部门推诿现象严重，协调十分困难。比如，销售部门认为销售业绩不好的原因是产品设计落后，质量不稳定，并且不能根据市场的要求及时供货，错过了商机；生产部门则认为问题在于设计部门不重视生产技术的特点，而营销部门又随意改变供货计划，导致生产组织困难，产品质量下滑；设计部门抱怨营销部门不能及时提供充分的市场信息，生产部门又不能贯彻设计思路，导致产品样式落后。
王经理数次召开部门负责人协调会，试图化解矛盾，明确责权，但效果并不理想，因为各部门之间的纠纷都要到王经理那里“讨个说法”。从而使王经理陷入了调解、仲裁等烦琐的事务中，无暇顾及公司的战略决策。直到最近在杂志上看到公司的电饭煲的市场份额由占全国市场份额的第三名跌至第六名，而公司内部却没有人向自己汇报过！直到这时王经理才感到问题的严重性，认识到要化解各种矛盾，提高工作效率，必须将原来的直线职能制结构改为事业部制结构，以形成不同的利润中心，以调动各部门的积极性。根据这样一种设想，准备按产品系列的不同成立5个事业部。
你认为是否应当进行组织结构改革？请对组织结构改革提出建议。 由于该公司的规模和产品结构等方面已经发生了巨大变化，生产经营过程中存在的诸多问题也表明直线职能制的组织结构形式已经不适应变化的情况，应当进行组织变革。
将现有的直线职能制的组织结构改变成事业部制的组织结构具有必要性。这种变革基于两个原因，一是组织的规模已经大幅度扩大；二是为了调动各部门的积极性，应当按照事业部形式成立利润中心。
组织结构形式的变革，其实是既得利益的调整，必须做好各项准备工作，有计划有步骤地进行。这些主要步骤包括：思想动员，统一认识；制定变革计划，分步实施；评价改革的成果，并对所进行的改革不断完善。
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专题3组织群体
［单选］群体是指为了实现特定的目标，两个或者两个以上相互依赖和相互作用的个体和组合。
［简答］1.简述疲劳的本质。 （1）疲劳物质积累论； （2）能量消耗论；
（3）物理化学变化协调论； （4）中枢神经论。
2.简述引起疲劳的原因。 （1）作业强度大小。 （2）作业速度。
（3）作业持续时间的长短。 （4）环境条件。 （5）作业时刻。
（6）操作者身体素质。 （7）劳动态度。 ［单选］1.疲劳测定的内容包括生理指标、心理指标的测定和对劳动动作变化的测定等。 2.按照利克特的四种制度组织理论，效率高的组织方式是参与式。 3.根据群体类型的划分依据不同，利益型群体属于非正式群体。 4.Ｋ·卢因的“群体动力论”援引的理论基础是场论。 ［简答］简述群体发展的五阶段模型。
群体的发展要经过五个阶段的标准程序，这五个阶段是：形成阶段、震荡阶段、规范化阶段、执行任务阶段、中止阶段。
（1）形成阶段。其特点是，群体的目的、结构、领导都不确定。 （2）震荡阶段。在该阶段，往往会发生群体内部的冲突。
（3）规范化阶段。在这个阶段中，群体内部成员之间开始形成亲密的关系，群体表现出一定的凝聚力。
（4）执行任务阶段。在这个阶段中，群体结构已经开始充分地发挥作用，并已被群体成员完全接受。
（5）中止阶段。在这个阶段中，群体开始准备解散，高绩效不再是压倒一切的首要任务，注意力放到了群体的收尾工作。
［单选］1.群体成员产生强烈的群体身份感和友谊关系的群体发展阶段是规范化阶段。 2.群体结构是指一个群体中的不同构成要素之间所形成的相对稳定的关系模式。 3.地位结构是衡量组织结构的第一个维度。
4.“社会关系测量法”是美国心理学家莫雷诺在20世纪30年代创立的一种衡量和分析团体关系的学说，又称为团体成员关系分析法。
［简答］1.简述群体规范的类型。
第一类是与群体绩效活动有关的群体规范。
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第二类是群体成员形象方面的群体规范。 第三类是社交方面的群体规范。
第四类是与资源分配有关的群体规范。 2.简述影响群体规范重要性的因素。 （1）能够有利于群体的生存。
（2）能够增加群体成员行为的可预测性。
（3）能够减少群体成员中令人尴尬的人际关系问题。 （4）能够有利于群体价值观的表达和群体形象的树立。 3.简述从众行为的含义。
从众行为是指与群体多数成员的言行保持一致的行为。作为群体的一个成员，你肯定渴望被群体接受，这样，你就会倾向于按照群体的规范做事。大量事实表明，群体能够给予其成员巨大压力，使他们改变自己的态度和行为，与群体标准保持一致。
4.简述群体内部沟通时面临的问题。 （1）定位方面的沟通问题。 （2）评价方面的沟通问题。 （3）控制方面的沟通问题。
［单选］1.按照人类行为分类系统—即交互作用过程分析理论，发生概率最高的行为类型是与任务相关的行为。
2.按照团队角色理论，喜欢制定操作程序，设定目标，制定计划，组织人力，建立制度，以保证按时完成任务，这种团队角色是推动者－组织者。
3.在信息沟通网络中，信息沟通的中心人物居中，其他成员通过这个中心人物进行信息沟通，这种信息沟通网络类型是轮式。
［简答］1.简述群体影响的定义。 群体影响也称为社会影响，是指由于其他人到场的影响，人们将从在独自一人状态下本来想做的某种行为中转变过来的一种现象。
2.简述群体规范的定义。
群体规范是指正式群体或者非正式群体所期望的行为模式，以及这些群体所制定的信条，也称为社会规范。
3.简述设计有效团队的步骤。 （1）准备工作。
（2）创造工作条件。 （3）组建团队。 （4）“在线”帮助。
4.简述群体凝聚力的含义。
群体凝聚力是指群体成员愿意在群体内工作并拒绝离开的吸引力。群体的凝聚力表现在每一个成员身上，就是成员对群体的向往、关心、珍惜和重视，也就是成员倾向于群体的向心力。群体对成员的吸引力越强，成员对群体就越忠诚，坚守群体规范的可能性也越大。因此，群体凝聚力是实现群体目标，维护群体的团结、稳定与发展的重要因素。
［案例分析题］1.当比尔·史密斯从工学院毕业，供职于一家大型制造公司的实验室时，他负责监督4位检测样品的技术人员。在某些情况下，比尔起到了对群体的监督作用，然而在另一些情况下却是比尔被这个群体所制约，这很令他沮丧。比尔不久就发觉难以对草率的
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工作界定责任，因为4位技术人员相互保护。这个小组似乎为自己定了工作量，尽管比尔要求加快工作进度，然而每天所做的检测数量几乎没有变化。虽然比尔被委任为主管，但是很多次他的技术员们，不是求教于他，而是舍近求远，向另一部门一位年纪大的同行请教。比尔还注意到他的3位下属经常一起在自助食堂吃午餐，而另一位则在邻近的实验室里与朋友们一同进餐。比尔常与其他实验室的管理人员共进午餐，此间比尔对公司的事情有了更多的了解，他很快开始意识到，上述情形表明他面临的是一种非正式的群体，他必须像面对正式群体一样去面对它。
假如你面临同样的情形，将采取怎样的对策？
冷静观察和思考，真正把握问题的来龙去脉；通过加强自身的修养和提高素质，来增强自身的威信；抓住时机，同下属形成良好的人际关系；必要时，请求正式的或者非正式的权威人员进行协调。
2.光明建筑公司是一家中型企业，公司收益的半数以上来自地下管道安装工程，所以公司的经营有明显的季节性，员工流动率也非常高。
弗德里科是一个大学生，每年夏天都来光明公司兼职做挖土机的操作员，今年是第四年了。公司考虑，弗德里科已经有了9个月的工作经验，属于高级技师，就安排他去操作公司里第2台最新的机器。但是现在那台机器归阿尔瓦雷斯操作，公司的这种安排使得他不得不去操作一台旧机器。阿尔瓦雷斯对此很不满意，虽然他只在公司工作了7个月，但是他觉得，自己是公司的正式员工，没理由将机器让给一个兼职的临时工。角色冲突的出现使公司里的其他员工很快就分成了两派，一派支持弗德里科，一派支持阿尔瓦雷斯，双方都把为对方制造工作上的麻烦作为乐趣。不出1个月，阿尔瓦雷斯就辞职了。
从社会系统、心理契约、角色、地位以及地位象征等角度来分析这个案例。
群体是一个社会系统，成员之间将会发生相互影响。领导和下属之间有一种心理契约，一旦契约被打破，将会出现怨恨。不同成员在群体中处于不同的地位，地位和地位象征应当具有统一性。
专题4领导
［简答］1.简述管理的含义。
管理就其字面意义而言，是指负责某项工作并使之顺利进行，从一般意义上讲，管理是指通过计划、组织、领导、控制等职能，合理配置各项资源，来实现组织目标的活动过程。
2.简述“领导”概念包含的四种重要含义。
（1）领导涉及领导者以外的其他人——员工或追随者。
（2）领导涉及领导者本身和团体成员之间权力的不平等分配。
（3）领导表现出使用不同权力以多种方式影响追随者行为的能力。
（4）由于领导具有较大的权力，并能对下属施加影响，因此，作为一位真正的领导者应当有正确的价值标准，应当以身作则，应当为大众谋利益。否则，也不能称其为真正的领导。3.简述明兹伯格的管理者的角色。
明兹伯格指出了所有管理者的工作将涉及10种角色，这些角色被分为3组：
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（1）人际关系角色。 ①挂名首脑。 ②领导者。 ③联络者。
（2）信息传递角色。 ①监督人。 ②传播人。 ③发言人。
（3）决策角色。 ①企业家。 ②故障排除者。 ③资源分配者。 ④谈判者。
［单选］领导者的两项职能分别为完成任务职能和群体维持职能。 ［简答］1.简述企业领导者的具体职能。 （1）制定科学的经营决策。 （2）强化组织管理。 （3）选好用好干部。 2.简述管理者的职能。 （1）计划职能； （2）组织职能； （3）指挥职能； （4）控制职能。
3.简述领导理论的发展阶段。 （1）领导特质理论阶段； （2）领导行为理论阶段； （3）领导权变理论阶段。 4.简述领导者的特质。
领导者有六种不同于非领导者的特质，即进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。
［单选］1.正式提出“行为科学”这一名称是在1949年。 2.研究美国和日本的管理组织及其领导方式的理论是Z理论。 ［简答］1.简述X理论对人的本性所做的假设。 （1）人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作。
（2）人生来就缺乏进取心，不愿负责任，宁愿听从指挥。 （3）人生来就以自我为中心，漠视组织的需要。
（4）人习惯于守旧，反对变革，把个人安全看得高于一切。
（5）只有极少数人，才具有解决组织问题所需要的想象力与创造力。 （6）人缺乏理性，容易受外界或他人的影响，做出一些不适宜的举动。 2.简述Y理论的管理要点。
麦格雷戈把Y理论称为“人员管理工作的新理论”，以这种新管理理论为指导思想的管
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理要点是：
（1）企业管理者应综合运用人、财、物等生产要素来实现企业的经营目标。
（2）人的行为管理的任务是，给人们安排具有吸引力和富有意义的工作，使个人需要和组织目标尽可能结合在一起，以便把个人的智慧和能力充分发挥出来。
（3）重视人的自身特征和基本需要，鼓励人们在实现组织目标的过程中获得自尊和自我实现需要的最大满足。
（4）鼓励人们参与自身目标与组织目标的制订，把责任最大限度地交付给工作者，相信他们能自觉地完成任务。
（5）外部控制、操纵、说服、奖惩，绝不是促使人们努力工作的唯一方法。 3.简述途径—目标理论的基本观点。
领导者的工作是帮助下属确定挑战性目标，找到实现目标的最好途径，消除在实现目标过程中的重大障碍，并确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。这一理论同时认为，领导者的效率是以他能激励下属达到组织目标，并使下属在工作中得到满足的能力来衡量的。
4.简述途径—目标理论的主要内容。
（1）把管理行为同满足员工需要和工作绩效相联系； （2）明确工作目标；
（3）提高目标的吸引力； （4）明确实现目标的途径；
（5）提高达到工作目标的期望概率；
（6）根据不同的情境，采用不同的领导方式；
（7）消除员工实现工作目标的障碍，增加其个人满足的机会。 5.简述影响领导方式选择的因素。
应该采用哪种类型的领导方式，要取决于权变因素。权变因素主要有两个方面：一是下属因素，即员工的个人特点，如员工的受教育程度、对成就的需要、领悟能力、愿意承担责任的程度、对独立的需要程度等；二是环境因素，包括工作的性质、正式权力组织、非正式组织等。
［论述］试述途径—目标理论所划分的领导方式的类型及其适用范围。 （1）指示型——由领导者发布指示，下属不参加决策。
（2）支持型——领导者对下属很友好，更多地考虑员工的要求。
（3）参与型——参与型领导则与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议，由员工参与决策和管理。
（4）成就指向型——领导者为员工树立挑战性的目标，并表示相信员工能够实现这些目标。
领导方式的采用没有固定不变的死板公式，要根据领导方式同权变因素的恰当配合来考虑。例如：
当员工能力较低，愿意接受命令式的领导，并认为事物不属于他们的控制范围时，以采用指示型的领导方式为好。
当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工的高绩效和满意度。 对知觉能力强或经验丰富的下属，指示型的领导可能被视为累赘多余。
组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指示型
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行为。
当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。 ［单选］按照赫塞—布兰查德领导模型，对于那些具有承担工作责任的能力、愿望或自信心的高级科技人员，应当采用的领导类型是授权型。
［论述］赫塞—布兰查德领导模型认为，随着下属由不成熟走向成熟，领导行为也应当相应改变。请联系实际谈谈在下属成熟度的不同阶段应当采用的领导类型。
根据下属成熟度的不同阶段，应采用的领导类型：
（1）命令型，即高工作、低关系，它适用于低成熟度的下属，同“下属成熟度的第一阶段”相对应。在该阶段，下属需要得到明确而具体的指导。例如，对刚招聘来的新员工，领导者可采取单向沟通方式，向下属人员明确地规定任务，确定工作规程，告诉他们在何时、何地、以何种方法去做何种工作。
（2）说服型，即高工作、高关系，它适用于较不成熟的下属，同“下属成熟度的第二阶段”相对应。在该阶段，高任务行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为可使下属在心理上“领会”领导者的意图。随着下属成熟度有所提高，这时领导者以双向沟通信息的方式给下属以直接指导，同时也从心理上增加他们的意愿和热情，使下属加强自我控制来完成任务。
（3）参与型，即高关系、低工作，它适用于下属比较成熟的情况，同“下属成熟度的第三阶段”相对应。这类下属能胜任工作，但却不乐意领导者对他有过多的指示和约束。这时，领导者应通过双向沟通和悉心倾听的方式，和下属互相交流信息，讨论问题，支持下属，努力发挥他们所具有的能力。
（4）授权型，即低工作、低关系，它适用于高度成熟的下属，同“下属成熟度的第四阶段”相对应。在这样一种阶段，领导者不需要做太多事，因为下属既愿意又有能力担负责任。例如高级科技人员，具有承担工作责任的能力、愿望或自信心。这时，领导者只起监督作用，赋予下属权力，让他们自行解决时、何处和怎样办的问题。
［单选］领导风格的基本类型有任务导向型和员工导向型。 ［简答］领导风格的具体类型有哪几种？ （1）独裁型（集权型）领导。 （2）民主型领导。 （3）参与型领导。 （4）放任型领导。
［案例分析题］光明公司是一家从事高新技术研究开发的公司，由30多名来自生物工程领域的高学历的专业人员所组成。公司员工有较强的凝聚力，对有关问题也有独到的见解。为了进一步调动员工的积极性，公司经理田方准备对公司的薪酬体系进行改革。开始时，在顾问的帮助下， 田经理拟订了改革方案，试图用独裁型的方式匆忙推行，但遇到了较大阻力，最终，她不得不放弃此次努力。这位经理仍然认为变革是必要的，所以一年后，她决定再次进行尝试，这次运用的是参与式方法。她与基层主管、一些重要员工讨论了变革的重要性。然后，她建立了一个委员会，该委员会由基层、中层和高层人员组成，专门负责公司薪酬体系的调研和改革工作。委员会成员辛勤工作，几个月后，在大量征求多方面意见的基础上，该委员会提交了一份出色的报告。委员会成员作为全体员工的代表有了自豪感，认为自己是报告的主人，所以改革方案得到了卓有成效地贯彻执行，并取得了圆满效果。
在本案例中，田经理第一次改革遇到挫折，第二次改革取得成功。请结合领导风格理论
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对该公司改革的成败予以评论。
独裁型领导是指决策权基本集中在最高领导者手中的一种领导类型。其优点是利于统一指挥；缺点是不容易发挥下属的创造性和主动性。所以田经理在第一次改革时遇到了很大的阻力，最终改革以失败而告终。第二次田经理接受上次改革失败的经验教训，采用了参与型的方式，她的决策是同基、中和高层员工在协商一致的基础上形成的，很好地协调了人际关系，最终使这项决策得到了贯彻实施。尽管在过程中花费的时间长了点，但结果是可喜的，最终成功了。
［单选］1.因为人格魅力而产生的影响力，这种权力属于仿效权。
2.在伦西斯·利克特的组织理论中，认为效率高的组织制度是参与式组织。
专题5沟通
［单选］1.按照信息沟通的“介质”不同而划分的沟通类型是口头沟通和非口头沟通。 2.按照菲德勒的权变领导理论，任务取向的领导干得更好的情境是上下级关系好、任务结构高、职位权力强。
［简答］1.简述口头沟通的优缺点。
优点：能够快速传递和快速反馈。信息可以在最短的时间里被传送，并在最短的时间里得到对方的回复。如果接受者对信息有所疑问，迅速的反馈可使发送者及时检查其中不够明确的地方并进行改正。
优点：容易使信息失真。 2.简述书面沟通的优缺点。
优点：信息持久、有形、周密、可以核实。 缺点：花费时间较长、缺少反馈。 3.简述非言语沟通的类型。 （1）体态语言； （2）空间语言； （3）辅助语言。
［单选］1.在企业的经营活动中，营销部门经理同财务部门经理的沟通、销售代表同销售会计之间的沟通都属于横向沟通。
2.正式沟通的渠道主要包括员工会议、布告栏、员工期刊和员工手册等。 3.非正式沟通的类型主要有小道消息、食堂的午餐和社交场合。 ［简答］简述沟通的目标。
（1）信息被对方接收（倾听、阅读或者意识到）； （2）被对方理解； （3）被对方接受；
（4）引起对方反响（改变行为或态度）。
［单选］沟通的主要功能包括控制、激励、情绪表达和获取信息。
［论述］联系实际谈谈对单向沟通和双向沟通的理解，并说明双向沟通的重要意义。
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单向沟通是指仅仅有信息发送者的发出信息流，而没有接收者的反馈信息流的单方面沟通，或者是指只有接收者的反馈信息流而没有发出者的回复信息流的单方面沟通；双向沟通是指既有信息发送者的发出信息流，又有信息接收者的反馈信息流的双方交互式的沟通。在传统管理的条件下，沟通往往是单向的，因为指令的下达是为了被执行，而不是解释什么。在当今时代，各级员工包括基层和中层管理人员都不再满足于盲目地接受上级的指令。他们认识到，许多管理决策和指令，会影响到他们的生活或者工作条件，因此，他们会要求在决策实施前了解决策的来龙去脉。于是，产生了被现代管理普遍接受的双向沟通渠道。这种沟通的特点是，既有自上而下的指令渠道，又有自下而上的反馈渠道。
［简答］1.影响沟通方法选择的因素有哪些? （1）沟通焦虑；
（2）沟通方法传递信息的丰富性； （3）信息内容是常规还是非常规。 2.简述沟通方法的类型。
沟通的方法包括面对面的沟通（面谈、会议和讲演等）、电话沟通、电子邮件沟通、信件（含传真）和备忘录沟通、广告和一般文件（包括公告）沟通等多种类型。
3.简述选择沟通方法应遵循的原则。 （1）符合礼节要求。 （2）提高沟通速度。 （3）简化沟通程序。 （4）利用组织渠道。
（5）提高沟通的有效性。
4.简述沟通过程中发送者方面存在的障碍。 （1）信息过滤； （2）管理风格； （3）信息适应性。
5.简述沟通过程中接收者方面存在的障碍。 （1）选择性知觉； （2）情绪；
（3）缺乏兴趣；
（4）缺少倾听的能力。
［论述］1.联系实际，谈谈对“刻板印象”和“晕轮效应”的理解。
“刻板印象”是指，将群体进行分类，然后根据不同的类别来推断该类群体所具有的性格特点的一种情形。
可以说，刻板印象就是一种盲目的概括化的判断。在组织中，我们也常常听到一些言语反映了以性别、年龄、种族，甚至是体重为基础的刻板印象，如“女性不会为晋升而调动工作”，“男性对照顾孩子不感兴趣”，“老年人无法学会新技能”，“亚裔移民勤奋负责”，“肥胖者缺乏纪律性”。从知觉角度上看，如果人们期望见到这些刻板印象，那么他们就会知觉到，无论这种刻板印象是否准确。
“晕轮效应”是指当假设（也许这种假设是错误的）某个人有某一行为特征时，将推断某人必然具有其他的行为特征的一种现象。比如，在招聘过程中，男性招聘人员会认为一位求职秘书职位的相貌入时的女性自然而然擅长打字、速记等；再比如，认为口才好的求职者
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必然高智商和勤勉等——而事实上情况往往并非如此。再比如，学生们常常分离出某种具体的特征（如热情），并使他们的整体评价受到这一单独知觉的影响。比如，一名教师可能是安静、认真、知识丰富、水平很高，但如果他的风格不够热情，则其他特点也不会得到很高的评价。
2.试述信息过滤的危害及产生的原因。
信息过滤指发送者有意操纵信息，以使信息显得对接收者更为有利。比如，一名管理者告诉上级的信息都是上级所想听到的东西，这名管理者就是在过滤信息。
当信息向上传递给高层管理人员时，下属常常压缩或整合这些信息以使上级不会因此而负担过重。在进行整合时，个人的兴趣和自己对重要内容的认识也加入进去，并因而导致了过滤。由于公司每个层级都对信息进行过滤，使得高层管理者不可能获得客观信息，于是出现了信息失真。
过滤的程度与组织结构的层级和组织文化两个因素有关。在组织等级中，纵向层次越多，过滤的机会也越多。组织文化则通过奖励系统或抑制这类过滤行为。如果在奖励上越注重形式和外表，管理者便越有意识按照对方的品味调整和改变信息。
［简答］1.简述克服沟通障碍的方法。 （1）运用反馈； （2）简化语言； （3）积极倾听； （4）抑制情绪；
（5）注意非言语提示； （6）排除物理障碍。
2.正式信息沟通网络的类型有哪几种？
有三种主要的正式小群体网络类型：链式、轮式和全渠道式。链式严格遵循正式的命令系统；轮式把领导者作为所有群体沟通的核心；全渠道式允许所有的群体成员相互之间进行积极的沟通。
［单选］小道消息的传播大致有单线传言链、闲谈传言链、随机传言链和积聚传言链。 ［论述］试述小道消息传播的原因及减少小道消息消极影响的建议。 传播小道消息的原因： （1）建构和缓解焦虑；
（2）使支离破碎的信息能够说得通；
（3）把群体成员甚至包括局外人组织成一个整体；
（4）表明信息发送者的地位（我是圈内人，你是圈外人）或权力（我有权力使你成为圈内人）。
减少小道消息消极影响的建议：
（1）公布进行重大决策的时间安排。
（2）公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为。
（3）对目前的决策和未来的计划，强调其积极一面的同时，也指出其不利的一面。 （4）公开讨论事情可能出现的最差结局，将能减少因无根据的猜测而引起的小道消息的传播程度。
［案例分析题］不一样的采购员
一家果品公司的采购员来到果园，问：“多少钱500克？”
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“8角。”
“6角行吗？” “少一分也不卖。”
目前正是苹果上市的时候，这么多的买主，卖主显然不肯让步。 “商量商量怎么样？” “没什么好商量的。”
“不卖拉倒！死了张屠夫，未必就吃混毛猪！” 几句说呛了，买卖双方不欢而散。
不久，又一家公司的采购员走上前来，先递过一支香烟，问：“多少钱500克？” “8角。”
“整筐卖多少钱？”
“零买不卖，整筐8角500克。”
卖主仍然坚持不让，买主却不急于还价，而是不慌不忙地打开筐盖，拿起一个苹果在手里掂量着，端详着，不紧不慢地说“个头还可以，但颜色不够红，这样上市卖不上价呀。”
接着伸手往筐里捞，摸了一会儿，摸出一个个头小的苹果：“老板，您这一筐，表面是大的，筐底可藏着不少小的，这可怎么算呢？”边说边继续在筐里摸着，一会儿又摸出一个带伤的苹果：“看！这里还有虫咬，也许是雹伤。您这苹果既不够红，又不够大，有的还有伤，无论如何算不上一级，勉强算二级就不错了。”
这时，卖主沉不住气了，说话也和气了：“您真的想要，那么，您还个价吧。” “农民一年到头也不容易，给您6角吧。” “那可太低了……”卖主有点着急，“您再添点吧，我就指望这些苹果过日子哩。” “好吧，看您也是个老实人，交个朋友吧，6角5分500克，我全包了。” 双方终于成交了。
(1)妨碍交流成功的沟通双方存在的障碍通常有哪些？是什么障碍使得第一位采购员未能与农民达成交易？请举例说明。
一般来说，沟通双方存在的障碍主要有： ①“归因”带来的盲目判断； ②投射带来的沟通困难； ③沟通焦虑（自我表达困难）； ④缺乏了解； ⑤个性差异；
⑥群体成员资格差异； ⑦语言理解不同； ⑧忽略非言语提示； ⑨语法不够准确； ⑩缺少沟通机会； 认知差异； 认识上的偏见。 从案例来看，第一位采购员未能与农民达成这笔交易，主要是由于双方急躁的情绪和傲慢的个性。比如农民在讨价还价的过程中表现出了非常傲慢专横的个性，“少一分也不卖”、“没什么好商量的”，断然回绝了采购人员。而采购员受此影响，情绪亦过于激动，生气地
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说“不卖拉倒！死了张屠夫，未必就吃混毛猪”。两种因素的共同作用导致了谈判的破裂。
(2)请分析为什么第二个买主能以较低的价格成交。
第二个买主之所以以较低的价格成交，在于先“递上一支烟”，从建立感情开始，即先沟通，而不是先谈价格。然后，细看货品，指出货品中的不足。紧接着，以“农民一年到头也不容易”为铺垫，进行还价。这似乎是站在货主的角度来考虑，所还的价是对货主的关心，并以交朋友的心态谈生意。
专题6激励
［简答］1.简述激励的含义。 激励有多种含义。从静态上看，激励是指能够激发人们长期努力工作的内在的动力因素，是激发行为、指明行为方向和强调坚持某种行为的力量，即激励等于激励因素。从动态上看，激励是指通过不断满足员工的需要来调动其积极性的方法，是启动、激发、指导和维持某种行为的内在的心理过程，即激励等于一种通过满足需要、引导员工行为，进而实现组织目标的一种管理方法。
2.简述激励理论的基本观点。
人的行为是有一定动机的，而动机来自人的需要；通过对不同需要的满足、引导或者限制，达到调动人的积极性的目的。概括地讲就是，需要引起动机，动机引导行为，行为实现目标，通过对需要的影响，达到对行为的控制。
［单选］激励理论涉及努力、需要和组织目标三个要素。 ［简答］1.简述两种激励—绩效模型。 “激励—绩效模型（一）”表示了绩效与能力、激励之间的关系，如下面的公式所示： 模型（一）：绩效=f(能力，鼓励)
在模型（一）中，忽视了外部的机遇和工作条件，因此，在模型（一）中还应当加上机会（表示机遇和工作条件）这样一个变量，于是得到激励—绩效模型（二），公式如下：
模型（二）：绩效=f(能力，激励，机会) 2.简述激励理论的类型。 （1）内容型激励理论；
（2）行为改造型激励理论； （3）过程型激励理论； （4）综合型激励理论。
［单选］1.行为改造型激励理论中被称为“认知理论”的是归因理论。 2.提出强化理论的学者是B.F.斯金纳。
［简答］简述马斯洛需要层次理论的基本假设。 （1）人要生存，他的需要能够影响他的行为。
（2）人的需要按重要性和层次排成一定的次序，从基本的需要（如食物和住房）到复杂的需要（如自我实现）。
（3）当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上
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升，成为推动继续努力的内在动力。
［单选］按照马斯洛的需要层次理论，情感属于社会需要。 ［简答］简述双因素理论的主要观点。
双因素理论把企业中的有关因素分为满意因素和不满意因素。满意因素指的是可以使人得到满足和激励的因素，即激励因素。不满意因素指的是如果缺少它容易产生意见和消极的因素，即保健因素。
［单选］根据双因素理论，与工作条件和工作环境有关的因素属于保健因素。 ［简答］简述ERG理论的基本观点。
该理论的基本观点是，认为人的需要不是分为5种而是分为3种： （1）分存的需要，包括生理与安全的需要。
（2）相互关系和谐的需要，包括有意义的社会人际关系等。 （3）成长的需要，包括人类潜能的发展、自尊和自我实现。 ［论述］1.试述ERG理论与马斯洛需要层次理论的不同点。 这两种理论的不同点是：
（1）马斯洛认为生存的需要、相互关系和谐的需要、成长的需要是人们天生就有的，而奥尔德弗经过大量调查证明，这些需要不完全是天生的。
（2）马斯洛仅仅提出了“满足——上升”原理，而ERG理论同时提出了“挫折——倒退”原理。
（3）ERG理论认为需要层级并不一定如此严格，而且是可能越级的，有时将有一个以上的需要并存。马斯洛的需要层次是一个严格的阶梯式序列；ERG理论却不认为必须在低层次需要获得满足后才能进入高层次的需要。例如，甚至在生存和相互关系需要没有得到满足的情况下，一个人也可以为成长而工作，或者3种需要同时起作用。
总之，ERG理论像马斯洛的理论一样，认为较低层次需要的满足会带来满足较高层次需要的愿望；但是同时也认为多种需要作为激励因素可以同时存在，并且，满足较高层次需要的努力受挫会导致倒退到较低层次的需要。
2.金钱作为激励工具应当注意几点？
（1）金钱激励的有效性将因人而异。金钱对那些扶养一个家庭的人来说，要比那些已经“功成名就”的、在金钱的需要方面已不再是那么迫切的人重要得多。金钱是获得最低生活标准的主要手段，虽然这种最低标准随着人们日益富裕而有提高的趋势。
（2）在实际管理工作中，金钱主要是维持因素，而非主要的激励因素。在大多数工商企业和其他企事业中，金钱实际上是用来作为保持一个组织机构配备足够人员的手段，而并不作为主要的激励因素，这可能是十分正确的。各种企业在他们的行业和他们的地区范围内使工资和奖金具有竞争性，目的是吸引和留住他们的员工。
（3）应当把金钱报酬同贡献相联系。如果要使金钱成为一种有效的激励因素，在各种职位上的人们，即使是级别相当的职员，也应当把他们的薪水和奖金同他们个人的工作业绩相联系。道理很明显，除非根据个人业绩来给主管人员计发奖金，否则企业即使给这些主管发了奖金，对他们也不会有很大的激励作用。
（4）在金钱报酬超过预期时，才有较大的激励作用。实践表明，只有当预期得到的报酬与目前个人收入相比较有较大差距时，才能起到激励作用。现在的问题是，尽管有很多企业增加了工资和薪水，甚至支付了奖金，但却没有大到足以激励这些接受者的程度。
［单选］强调内在奖励与外在奖励之间关系的理论是认知评价理论。
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［论述］试述期望理论的应用。
期望理论较好地反映了人的行为的心理机制，它对于解决管理中的奖惩手段的科学化，产量、质量等工作目标的合理化，对于改进管理工作、提高管理工作的激励力量等，都具有很高的实用价值。该理论在实施激励方面提供了下列启示：
（1）管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓被多数组织成员认为效价最大的激励措施。
（2）设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，如果每月的奖金不仅意味着当月的收入状况，而且与年终分配、工资调级挂钩，则将大大增大效价的综合值。
（3）适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为和非常希望行为之间的效价差值。如只奖不罚与奖罚分明，其激励效果大不一样。
（4）适当控制期望概率和实际概率。期望概率既不是越大越好，也不是越少越好，关键要适当。当一个期望概率远高于实际概率时可能产生挫折，而期望概率太小时又会减少某一目标的激发力量。实际概率最好大于平均的个人期望概率，使大多数人受益。但实际概率应与效价相适应，效价大，实际概率可以小些，效价小，实际概率可以大些。
［单选］1.综合激励理论在1968年由波特和劳勒提出。 2.在激励理论中，被称作“社会比较理论”的是公平理论。 ［简答］简述公平理论的基本观点。 公平理论的基本观点是，当一个人做出了成绩并取得报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所得报酬是否合理。比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。公平就能激励人，不公平就不能激励人。激发动机的过程，也就是人与人进行比较的过程。
［论述］1.试述公平理论中参照对象的选择。 在公平理论中，员工所选择的与自己进行比较的参照对象是一个重要的变量，我们可以划分为三种参照类型：“他人”、“制度”和“自我”。所谓“他人”是指组织中从事相似工作的其他个体，诸如朋友、邻居和同行等；所谓“制度”是指制度规定的薪酬标准，诸如员工通过口头、报纸杂志等渠道获得的工资标准和劳工合同中对薪酬的规定等；所谓“自我”就是同自己曾经获得的报酬相比较。如果将上述的三种参照类型进一步归纳，可以将与参照对象的比较归结为纵向比较和横向比较两种情况。
（1）纵向比较。即自己现在得到的报酬与自己过去所得到的报酬相比。如果现在所得的报酬与过去所得报酬相当，一般不会产生不公平感；如果比过去所得报酬低了，就会产生不满情绪，从而影响工作的积极性；如果现在得到的报酬比过去所得的报酬多，人们不会因此产生不公平感，但也不觉得自己多拿了报酬，从而主动地多做工作。
（2）横向比较。这是公平理论的主要部分，即自己与工作资历、工作状况等方面基本类似的其他人相比较，通常用自己的投入报酬比率与他人的投入报酬比率来衡量。所得报酬包括工资、奖金等物质的东西，所谓投入是指个人的知识、经验、能力、努力、贡献等。
2.联系实际，谈谈员工应对不公平的办法。
根据亚当斯的公平理论，当人们面临不公平时，尤其是因当收入/投入比值过低引起不公平时，他们在心理上将会产生紧张、不安和不平衡，在行为或心理上将会设法采取如下措施，以减少自己心理上的不公平感：
（1）自我安慰。即从心理上用认识机制降低不公平感。例如改变对自己或他人的付出量与所得量的判断，因为原先的判断可能存在偏差。
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（2）改变比较或参照的对象，以获得主观上的公平感，即所谓的“比上不足，比下有余”。
（3）采取一定的行为，给比较对象施加一定的影响以改变其实际付出或所得。如在领导面前说别人的坏话，想法降低别人声誉或使领导降低别人的好感，以减少其所得量。或者干扰别人的工作，制造人际矛盾，使其消磨更多的时间和精力，以增加其付出量。
（4）采取一定的行为，实际改变自己的付出和所得。例如减少投入量，本来工作比较努力积极，现在不积极或消极怠工，或者设法提高所得量，发牢骚，给领导施加压力要求增加工资报酬。
（5）摆脱目前的分配关系。例如要求调离单位，选择一个收入更高、条件更好的工作等。
［简答］简述目标制定理论的基本观点。 （1）明确的目标能提高绩效。
（2）困难的目标会比容易的目标带来更高的绩效。 （3）反馈比无反馈带来更高的绩效。
［单选］1.一个人对他能胜任一项工作的信心，被称为自我效能感。 2.根据归因理论，通常被看作内因的原因是努力程度。
3.归因理论将人们行为成败的原因归结为：努力程度、能力大小、任务难易以及运气和机遇。
［论述］联系实际谈谈强化行为的方法。
强化行为的方法有4种：积极强化、消极强化、惩罚和忽视。
（1）积极强化是指当一种反应伴随着愉快事件时的一种情形。比如，管理者称赞员工工作干得好。
（2）消极强化是指当一种反应伴随着中止或逃离不愉快事件时的一种情形。例如，如果老师在课堂上问的一个问题，你不知如何回答，可能就要翻看课程笔记，这个时候老师就不再让你回答了。其结果可能带来了一种消极强化，因为学生学会了匆忙地翻看笔记而防止被教师提问。
（3）惩罚是指为了减少不良行为而导致的不愉快情境。比如，员工因为酗酒问题而被责令停工两天不付薪金就是一个惩罚的例子。
（4）忽视是指消除任何能够维持行为的强化物的情形。当行为不被强化时，便可能倾向于逐渐消失。例如，如果教师不希望学生在会议上提出问题，则可以消除这些行为，即当这些学生举手要发言时，无视他们的存在。当举手行为得不到强化时，这种行为便会消失。［单选］根据对强化程序的分类，按时领工资的方式属于固定强化。 ［简答］1.简述社会学习理论的应用。
在很多情境下学习理论可以对管理者有所帮助，在实际运用中，可以在以下几个方面得到借鉴：
（1）使用抽彩法降低缺勤率； （2）慎用病假工资制度；
（3）在员工训导中奖罚并重； （4）开发培训计划； （5）建立导师负责制； （6）强化自我管理。
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2.简述员工统一制服的优缺点。 员工统一制服的主要优点包括：
（1）通过统一制服，在工作现场形成一种公平感；
（2）通过统一制服，可以将公司的有关信息传递给客户。比如，公司的名称、业务、工作目标和公司文化等。
（3）员工统一制服显示出对客户的关注，并给客户留下深刻的印象。 统一制服的主要缺点包括：
（1）员工可能将穿着同等级地位联系在一起，在心理上可能会受到影响。 （2）穿上制服以后，只能按照预定的规则机械地工作，缺少灵活性等。 ［单选］1.组织行为修正的方法有正强化、规避性学习、忽视和惩罚。 2.工作设计的方法有机械式工作设计方法和激励式工作设计方法。 ［案例分析］甲一个月前就任一家中型企业的人力资源部部长，该企业虽然生产的产品有销路，但因员工缺勤严重，工作效率不高，导致企业产品的数量和质量都上不去，经济效益也不好。甲上任后走访了一些员工，感觉不少人都在发牢骚，对企业有很多的抱怨。他认为这也是企业长期生产效率不高、难以发展的主要原因之一。他很想解决这个问题，但一时不知从何下手。有一天他在互联网上看到关于“中国最具幸福感城市推选活动”的报导，很受启发。他认为，一个居民对他所居住的城市满意，拥有一种幸福感，就会从内心热爱这个城市，为这个城市的发展心甘情愿地作出自己的贡献。一个企业的员工如果对自己的工作满意，肯定也会尽心尽力地努力工作，促进企业的发展。为此他很想了解本企业员工对工作的满意情况，并以员工的工作满意为切入点进一步开展工作。他要求人力资源部工作人员围绕这一问题，进行一次员工工作满意调查，寻求员工缺勤严重、工作效率不高的主要原因。但人力资源部工作人员从来没有做过这项工作，不知道开展员工工作满意调查的具体目标究竟是什么，也不知道该调查问卷应该包括哪些内容。
（1）员工的工作满意度高其工作绩效也高吗？为什么？ 员工的工作满意度高其工作绩效也不一定高，因为影响工作满意的因素很多。员工对其工作是否满意将取决于实际得到的报酬是否符合其报酬预期。工作满意的员工将有良好的合作态度，并处于良好的激励状态。如果员工对工作不满意，将会产生一些不良后果，比如，生产低质量的产品，进行怠工，随意缺勤，甚至辞去工作等。
（2）如果要你来设计这份问卷，该调查问卷的具体目标是什么？ 该调查问卷的具体目标有：
①调查员工缺勤严重、工作效率不高的根源； ②调查管理层与劳工层之间的沟通。
（3）工作满意调查问卷的内容应该包括哪些？ 调查问卷的内容包括： ①绩效高低。 ②员工的年龄。
③工作群体中的人际关系。 ④管理风格。 ⑤工作内容。
⑥薪酬和工作条件。 ⑦工作地位。
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⑧组织内部沟通的便利性。［简答］简述工作满意与生产率的关系。 通常认为工作满意的员工比工作不满意的员工会有更高的生产率，但许多试验表明工作满意同生产率并没有直接的关系。也就是说，工作满意的员工可能有较低的生产率，而工作不满意的员工可能有较高的生产率。
［单选］员工表达自己不满的方式有退出、建议、忠诚和忽略。
专题7决策
［简答］决策的特征包括哪几方面？ （1）目标性。 （2）选择性。 （3）可行性。 （4）动态性。
［论述］试述决策的类型。 按决策的作用范围分类： （1）战略决策。
战略决策是指关系到企业全局的长期性决策。也就是说，战略决策一般涉及组织的全局，而且起着比较长的指导作用。
（2）战术决策。
战术决策，又称管理决策或策略决策，是指为了实现战略目标，而做出的带有局部性的具体决策。
（3）业务决策。
业务决策，又称日常管理决策是指组织为了开展日常业务活动而做出的决策。 按照决策的时间长短分类： （1）中长期决策。
中长期决策是指在较长时期内，一般为1~5年才能实现的决策。 （2）短期决策。
短期决策是指一年以内实现的决策，一般属于战术或业务决策。 按照拟定决策的层次分类： （1）高层决策。
高层决策是指组织中最高层管理人员（厂长、经理）所做出的决策。 （2）中层决策。
中层决策是指由组织内中层管理人员所进行的决策。它所涉及的问题多属于安排组织一定时期的生产经营任务，或者是为了解决一些重要问题而采取一些必要措施的决策。
（3）基层决策。
基层决策是指组织内基层管理人员所进行的决策。它主要解决作业任务中的问题。 按照决策的重复程度分类： （1）程序化决策。
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根据传统的做法、现成的规章或既定的政策就可以做出的决策，称作程序性决策。 （2）非程序化决策。
非程序性决策是指对非例行性的、较复杂的问题进行的决策。 按照决策所面临环境的可靠程度分类： （1）确定型决策。
确定型决策是指各种方案只有一种确定的结果。 （2）风险型决策。
风险型决策是指决策者对未来的情况虽然无法作出肯定的判断，但在已知事件发生概率情况下所进行的决策。
（3）不确定型决策。
不确定型决策是指在决策中，存在着许多不可控制的因素，而且各种方案的结果又是未知的，只能靠决策者的经验判断而做出的决策。
［单选］1.关系到企业全局的长期性决策是战略决策。 2.被称作日常管理决策的决策类型是业务决策。
3.决策者对未来情况虽然无法做出肯定的判断，但已知事件发生的概率， 这种类型的决策是风险型决策。
［简答］1.简述决策过程的步骤。 （1）找出问题； （2）查证原因；
（3）确定决策目标； （4）提出备选方案； （5）选择方案； （6）执行方案；
（7）分析执行结果。
2.在确定决策目标时，要注意哪些问题？ （1）把目标建立在需要与可能的基础上。 （2）要使目标尽可能数量化。 （3）明确目标的约束条件。 （4）明确主要目标。
3.拟订备选方案应注意的问题有哪些？ （1）对备选方案要进行可行性研究；
（2）要研究确定决策目标的根据，准确地掌握决策目标的核心思想；
（3）要运用系统的观点，对方案进行精心设计，使各种措施各就各位、纵横连贯。 ［单选］根据不同的决策条件而采用相应决策方法的一种决策思路是权变模型。 ［简答］简述决策最优化模型的假设。 最优化模型基于以下几种假设： （1）目标单一。
（2）所有选项已知。 （3）偏好明确。 （4）偏好稳定。
（5）最终选择效果最佳。
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［单选］1.西蒙提出的决策标准是满意标准。 2.提出“理性”决策标准的是哈罗德·孔茨。
3.根据不同的决策条件而采取相应决策方法的决策思路被称为权变模型。 ［简答］简述例行问题和例外问题。
例行问题是指目标清楚，经常反复出现，相关的信息完整并容易确定的问题，例如，一位顾客想向零售店退货、一个供应商延迟了一项重要的交货、大学处理一名留级的学生。这些情况又称为结构良好问题。例外问题是指那些偶然发生的、新颖的、结构上不甚分明的且具有重大影响的问题。这些问题也就是所谓的结构不良问题，因为有关的信息是不够完整和充分的。
［单选］1.程序、规则和政策是进行程序化决策的必要条件。
2.风险型决策的选择标准是期望值标准，有决策树和决策表两种方法。 3.悲观法又称“小中取大”法。 ［简答］1.简述群体决策。
群体决策是指由群体的多数成员而不是个人实行的决策行为，又称集体决策。组织中的许多决策，尤其是对组织的活动和人事有极大影响的重要决策，多是由群体来完成的。这些群体包括委员会、工作队、审查组、研究小组等。研究表明，管理者40%或更多的时间是花费在各种会议上。毫无疑问，这些时间的大部分都用于确定问题、找到解决问题的方案以及决定如何实施方案。
2.简述群体决策成功的影响因素。 （1）个人的控制支配； （2）小群体意识； （3）极化现象。
［单选］极化现象又称“极端性转移”。 ［简答］1.简述群体决策的优缺点。 （1）群体决策的优点： ①提供更完整的信息； ②产生更多的方案；
③提高了决策的可接受性； ④增加合法性。
（2）群体决策的缺点： ①消耗时间； ②少数人统治； ③屈从压力； ④责任不清。
2.简述群体思维现象。
群体思维现象有多种症状表现：
（1）群体成员把他们所做出的假设合理化，不管事实与他们的基本假设有多么强烈的冲突，成员的行为都是继续强化这种假设。
（2）对于那些时不时怀疑群体共同观点的人，或怀疑大家所信奉的论据的人，群体成员将对他们直接施加压力。
（3）那些持有怀疑或不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，
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来尽力避免与群体观点不一致。
（4）好像存在一种无异议错觉，如果某个人保持沉默，大家往往认为他表示赞成。换句话说，缺席者就被看作是赞成者。
3.简述选择决策方式的标准。 （1）“质量”标准； （2）“信息”标准； （3）“可信度”标准； （4）“能力”标准。
4.一般采用的群体决策的方法有哪些？ （1）头脑风暴法； （2）名义群体法； （3）德尔菲法； （4）质量圈方法； （5）电子会议方法。
［单选］1.决策中的道德标准包括功利主义标准、人权标准和公正标准。
2.在选择决策方案过程中，认为决策者的行为要符合国家法律对人的基本的自由和权利规定的决策道德标准是人权标准。
［论述］试述为什么一项好的决策不能仅利用一项道德标准就做出决断？
在选择决策方案过程中，必然要涉及道德标准问题。这些标准包括：功利主义标准、人权标准和公正标准。
对于决策者而言，最为推崇的往往是功利主义标准。也就是说，在做出决策时，将以组织的效益是否最大化为标准。这样一种道德标准将存在一定的问题。
众多批评家指出，企业决策者的这种观点需要变革，随着整个社会在人权和社会公正方面越来越多的关注，管理者也需要提高非功利方面的道德标准。这也反应了今天的管理者所面对的强大挑战，因为使用诸如人权和社会公正这些标准进行决策远远不如运用功利主义标准（如效率和效益方面的影响）那么明确。这一点有助于解释为什么管理者越来越多地发现自己的活动受到批评与指责。很多行为是符合功利主义标准的，如，提高价格， 出售不利于顾客健康的产品，关闭工厂，大量裁员，为了缩减开支而将生产移向海外，等等。但是，一项好的决策不能仅使用一种标准就做出判断。
专题8压力与冲突
［单选］1.压力具有两重性。
2.一般说来，压力总是与各种机会、限制和要求相联系的。
3.潜在压力变成现实压力的两个必备条件是活动结果具有不确定性和这个结果很重要。［简答］1.工作上的压力产生的原因有哪些？ （1）工作性质不适合个人的兴趣与能力； （2）工作环境不利于工作的顺利开展；
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（3）角色模糊；
（4）工作岗位因素； （5）人际关系因素； （6）挫折因素。
2.产生压力的个人因素有哪些？ （1）家庭中的人际关系。 （2）家庭的经济开支。 （3）个性特点。 ①生理条件。 ②动机冲突。 ③心理偏见。 ④心理矛盾。 ⑤目标期望。
3.影响人们对压力反应的因素有哪些？ （1）个人认知。 （2）工作经验。 （3）社会支持。 （4）控制点观念。 （5）人格类型。
［单选］在人格类型中，总是不断地驱动自己要在最短的时间里干最多的事情，并对阻碍自己努力的其他人或者其他事情进行攻击，这种人格类型是A型人。
［简答］1.影响压力缓和剂的因素有哪些? (1)顽强的性格;
(2)对压力的知觉判断; (3)生理条件;
(4)过去的经验与学习。
2.简述工作绩效与压力二者间的关系。
对压力与工作绩效二者关系方面的研究很多。人们研究最广泛的是二者的倒U型关系模型。
倒U模型的理论基础是：压力感低于中等水平时，它有助于刺激机体，增强机体的反应能力。这时候，个体的工作会做得更好、更快，并且个体也更具有工作热情。对个体施加过大压力，对员工提出过多要求和限制时，会使员工绩效降低。这种倒U型结构，也可以描述个体在较长时间内，对压力和压力感强度变化的反应。也就是说，持续性的压力强度会拖垮个人并将其能量资源消耗殆尽。长此以往，即使压力处于中等水平，也会给员工的工作绩效带来负面的影响。
［案例分析题］某家IT企业一直以发展迅速、竞争力强而著称，但这家企业的总经理近来却一直为企业内部的人事问题而忧虑，因为人员流失率很高，不少员工既抱怨没有得到公司的关怀，又不知道公司正在做什么、打算做什么，同事之间勾心斗角也很厉害，人际关系紧张。
为了能在IT产业激烈的竞争中站住脚，这个企业采用了能者就上、快速晋升的用人机制，但因工作职责划分不明晰，员工无法及时了解自己的绩效，加上管理人员常常分配很多
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的任务并要求员工按时完成，因此虽然能及时圆满完成任务的员工晋升很快，得到的奖金也高，但不少人也因经常无法完成工作任务受罚，选择了离职或被解雇。平均来说，每个人在一个职位上仅仅工作20个月。因此这家公司快速晋升的机制虽然吸引了不少有抱负的IT人才，但能留下的人却很少，即导致公司培训成本高，也影响了公司的发展。
为了改变员工难以留住的状况，公司总经理要求各级主管认真评估员工的绩效并及时反馈给员工，并详细解释奖金分配的依据，而且管理人员的晋升与工资也将部分取决于他们指导、培训下属的情况。
（1）你认为该企业员工工作压力主要来自哪些方面？ 理论上压力产生的原因很多，主要包括工作本身的压力，组织上的压力和非工作方面的压力等因素。该企业中员工抱怨没有得到公司的关怀，是公司的领导作风上出现问题；不知道公司正在做什么、打算做什么，问题出在公司的管理方式上；同事之间勾心斗角厉害，问题出在工作关系上；另外，作为IT企业，非工作因素中的技术环境因素也是造成其员工压力的原因之一。综上所述，该企业员工的工作压力也是来源于工作本身的压力，组织上的压力和非工作方面的压力这三个方面。
（2）你认为该公司总经理减轻员工工作压力的措施是否到位？为什么？
公司总经理在员工压力大的状况下反而越发强调员工的工作绩效和奖金分配，并将员工表现作为管理人员晋升与评定工资的标准，这样的做法并不到位，原因是其并未真正了解员工的压力所在，即上题所述。
（3）如果你是这个公司的总经理，你将会怎么做？ 作为公司的总经理，应该采取一系列行之有效的措施来为员工减轻压力。具体措施包括： ①搞好人事遴选和工作安排。IT产业的竞争激烈性使其员工比从事其他工作更容易产生压力感，所以应该选择工作经验丰富、持内控观念的人进入本公司。
②设置可行的目标。给员工设立比较具体而又富有挑战性的目标，而且能及时得到有关情况的反馈。
③重新设计工作。给成就感高的员工分配内容丰富、具有挑战性的工作；给成就需要较低的员工分配例行性和结构化的工作。
④提高员工参与决策的水平。员工参与公司决策，可以提高其对决策的认同程度和接受程度。
⑤加强组织沟通。员工所面临的压力，仅仅是他们对现实的一种解释，而管理人员通过与员工进行沟通可以改变这种理解，进而改变对压力的看法。
⑥为员工提供组织支持的身心健康方案。身心健康也可以减轻员工压力，还可以调动员工积极性。
⑦改善人际关系。重要的是要改善管理者与被管理者之间的关系，建立“平等”关系。 ⑧改善管理制度和管理方法。可以实行参与制、授权制、建议制管理方法等，不使员工有受到严格监督和控制的感觉。
⑨进行必要的心理治疗。可以和员工个别谈心，也可以让他们在一定的会议上发表意见，领导和同事们认真听取并对其正确的方面给以充分肯定。
［单选］1.鼓励管理者将冲突维持在适当水平上以使组织敢于进行自我批评和不断创新并保持旺盛生命力的冲突观点是相互作用观点。
2.冲突的三个层面分为人际冲突、部门冲突和群体冲突。 ［简答］简述冲突过程的五个阶段。
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（1）潜在的对立或不一致； （2）认知和个性化; (3)行为意向； （4）冲突行为； （5）冲突结果。
［单选］管理冲突的方法可分为处理冲突和激发冲突。 ［简答］处理冲突的步骤有哪些？
（1）了解管理者自身的冲突处理风格。 （2）审慎地选择所要处理的冲突。 （3）评估冲突当事人。 （4）找出冲突的原因。 （5）选择解决策略。
［单选］在阻止和减少冲突的方法中，采取求同存异，避免把意见分歧公开化的做法属于和平共处。
［简答］简述激发冲突的方法。 （1）树立冲突合法的思想。 （2）重新建构组织。 （3）运用沟通渠道。 （4）任命一名批评者。 （5）引进外人。
［案例分析题］小赵从机械工学院毕业后，被聘在一家大型工厂的检验室当主管，他负责监督四位检测样品的技术人员。在某些情况下，小赵起到了对群体的监督作用，然而在另一些情况下小赵却被这个群体所制约，使他感到很沮丧。小赵不久就发觉难以对草率的工作界定责任，因为四位技术人员相互保护。这个小组似乎为自己定了工作量，尽管小赵要求加快工作进度，然而每天所做的检测数量几乎没有变化。虽然小赵被委任为主管，但是很多次他的技术员们，不是求教于他，而是舍近求远，向另一部门一位年纪大的同行请教。小赵还注意到他的三位下属经常一起在自助食堂吃午餐，而另一位则在邻近的实验室里与朋友们一同进餐。小赵常与其他实验室的管理人员共进午餐，此间小赵对公司的事情有了更多的了解，他很快开始意识到，上述情形表明他面临的是一种非正式的群体，他应当妥善处理与群体中其他成员的关系，以保持较高的群体效能。
案例指出，小赵所面临的是一个不利于自己开展工作的非正式群体。如果群体关系处理不当，可能会产生冲突。请指出非正式群体的类型，并运用群体关系理论和预防冲突理论提出建立良好人际关系、避免有害冲突的措施。
非正式群体的类型有：利益型群体、友谊型群体、传统关系型群体和压力组合型群体。为了建立和保持良好的人际关系，防止和避免有害冲突的发生，应当采取以下几方面的措施：
（1）群体活动必须以群体的目标或任务为中心，以增进对群体的贡献为宗旨，而不能以个人为中心建立人际关系。
（2）要注意满足成员的个人需要，包括物质的、文化的和感情的需要。
（3）群体内的上下级以及同级间形成同志式的平等与友爱关系。这是维持群体内良好人际关系的重要基础。
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（4）不断对群体成员进行思想政治教育，以保证群体目标与个人目标的一致性。 （5）对群体内的人际关系进行训练，如对成员进行心理辅导、人际关系分析、敏感性训练等，不断提高成员的认识和修养。
［单选］对于一份固定利益谁应分得多少进行协商，其中双方都追求利益最大化并希望对方损失最大的谈判是分配性谈判。
［简答］提高谈判技能有哪些策略？ （1）研究你的对手；
（2）以积极主动的方式开始谈判； （3）针对问题，不针对个人； （4）不要太在意最初的报价； （5）重视双赢的解决方式；
（6）以开放的态度接纳第三方的帮助。专题9组织变革
［论述］试述为什么政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境会影响到企业的变革？
（1）政治法律环境的变化。政治法律环境是指政府的方针政策、经济体制和法律法规等因素的总称。政府的法令、政策是企业的外部环境之一，直接影响着企业的行为动向。
（2）经济环境的变化。经济环境是指国民经济发展水平、国家经济政策、居民收支结构和市场供求状况等因素的总称。经济环境的变化主要表现在“经济全球化”和“发展生态化”两个方面。
①经济全球化是指生产、交换等经济活动不在局限于一国的国界而在全球范围内开展这样一种态势。
世界已经成为一个全球性市场，世界经济在走向一体化，从而要求企业管理者必须有全球眼光，以跟上经济全球化的步伐。
②发展生态化是指以人口、资源和环境协调发展为指导的一种经济发展模式。
由于经济发展的基本单位是企业，企业应当进行相应变革，以适应生态化发展的要求。企业应当承担起保护环境之义不容辞之责，应当提高资源的利用率。因此，未来的经营管理，不可能是孤立的管理，必须是兼顾人、物和环境因素的生态化管理。
（3）社会文化环境的变化。社会文化环境是指价值观念、道德规范、文化水平、生活方式、用人理念和人口素质等因素的总称。
在知识经济时代，管理者必须对管理方式进行相应变革，必须由以前的以物为中心的管理，转变到当前的以人为中心的管理。
（4）技术环境的变化。技术环境是指技术装备水平和技术应用水平的总称。在21世纪，技术环境的变化可谓一日千里，重点表现在“信息网络化”和“技术自动化”两方面。
①信息网络化是指以计算机网络为技术基础的信息传递、处理和共享的一种模式。在信息网络化的大环境下，企业管理者必须跟上网路化的步伐，充分利用信息科学技术的优势，使企业在高新技术起点上获得发展。
②技术自动化是指由机器设备自动完成作业、几乎不需要人直接干预一种发展趋势。 由于自动化水平的提高，工作效率将会大幅度提高，用人的数量将趋于减少，人员素质亟待提高，致使企业组织在用人方面要进行相应的变化。
［简答］简述组织变革的动机。
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在外部环境的作用下，组织变革的直接动机来自以下几种力量： （1）劳动力性质的变化。 （2）技术水平的不断提高。 （3）经济冲击。 （4）竞争的加剧。
［单选］在变革的方式中，改良式变革又被称为“风平浪静”式变革。 ［简答］1.简述组织变革的一般程序。
组织变革的一般程度是，首先根据各种环境因素的变化，充分认识变革的必要性；然后对有关问题进行考察判断，以确定各种变革的战略和方法，并在各种战略和方法中选择最佳方案；最后将选择的方案付诸实施，并对实施效果进行评价和反馈。
2.简述实现变革过程的步骤。
（1）对所需要的业务变革进行精神界定；
（2）明确新的作业方法是如何影响特定的人员和群体的；
（3）识别当前雇员所持的态度和观点，以及他们是如何支持现行的工作惯例的； （4）对能够使员工适应新环境和新方法的态度和观点进行充分说明； （5）测量当前人们对变革所持的态度。
［单选］1.变革战略方案有技术工艺变革、组织结构变革、任务变革和人员变革。 2.人员变革主要涉及调任、终止和培训。
3.通过非结构化的群体互动来改变人的行为的一种方法是敏感性训练。 ［简答］简述泰勒成功变革的八大战略。 （1）目标具体化； （2）未来景象； （3）精益组织； （4）新文化； （5）世界级； （6）绩效管理； （7）全面创新；
（8）伙伴关系与业务网络。
［单选］1.库尔特·卢因变革的三步骤是解冻、变革、重新冻结。 2.一个不断开发适应与变革能力的组织被称为学习型组织。
3.学习型组织能够解决传统组织中固有的三个问题，即分工、 竞争和反应性。 ［简答］1.学习型组织有哪些特征？ （1）有一个人人赞同的共同构想。
（2）在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序。
（3）作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织过程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考。
（4）人们之间坦率地相互沟通（跨越纵向和水平界线），不必担心受到批评或惩罚。 （5）人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。2.简述建立学习型组织的步骤。
（1）明确目标； （2）制定战略；
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（3）重新设计组织结构； （4）重新塑造组织文化。
3.未来组织发展的趋势有哪些？ （1）组织结构扁平化。 （2）“模块”化（哑铃式）组织模式。 （3）“瞪羚式”组织管理。 （4）减少管理层次趋势。 （5）团队组织。 （6）企业再造。
［单选］破除公司自上而下的垂直结构，打破公司内部各职能部门与部门之间的界限，除财务、人事两部门设少数高级行政人员外，公司员工均组成工作组来执行诸如产品开发、促销等核心工序（流程）。这种管理是扁平化管理。
［案例分析题］东风服装公司的前身是一家乡镇企业，主要生产童装，也为大型企业承揽一些加工业务。当时有员工不足百人，采用的是直线职能制的组织结构形式。经过多年努力，产品已经发展到童装、西装、皮衣、衬衣等十几个系列，年销售额在10亿元以上，员工达到了16000人，成为一家大型企业。
近几年来，公司总经理王先生感到企业发展中的某些问题越来越突出：销售额增长缓慢，产品开发不力，生产组织混乱，各部门推诿现象严重，协调十分困难。比如，营销部门认为销售业绩不好的原因是产品设计落后，质量不稳定，并且不能根据市场的要求及时供货，错过了商机；生产部门认为问题在于设计部门不重视生产技术的特点，而营销部门又随意改变供货计划，导致生产组织困难，产品质量下滑；设计部门抱怨营销部门不能及时提供充分的市场信息，而生产部门又不能贯彻设计思路，导致产品样式落后。
王总经理数次召开部门负责人协调会，试图化解矛盾，明确责权，但效果并不理想，因为各部门之间的纠纷都要到王总经理那里“讨个说法”。从而使王总经理陷入了调解、仲裁等烦琐的事务中，无暇顾及公司的战略决策。为此，王总经理准备将原来的直线职能制改为事业部制结构，以形成不同的利润中心，来调动各部门的积极性。根据这样一种设想，准备按产品系列成立6个事业部。
不同部门的领导对组织结构的变革反应不一。营销部张经理认为，这种变革并不能解决问题，明确反对变革；生产部李经理认为应当进行变革，支持变革；技术部马经理认为变革是必要的，该变革方案应当进一步细化，使之具有更强的科学性和可行性。
该公司是进行变革，还是不进行变革，正在酝酿中……
（1）根据直线职能制和事业部制的适用范围，结合本案例的实际情况，你认为该公司由直线职能制的组织结构变成事业部制的组织结构是否必要，并说明理由。
直线职能制组织结构在我国绝大多数企业尤其是面临较稳定环境中的中小企业中得到了广泛采用。对于规模较大，决策时需要考虑较多因素的组织则不太适用。
事业部制适应公司规模扩大、产品品种增加、经营多样化、管理层次和部门增多、市场竞争加剧的情形。东风服装公司由一家不足百人的乡镇企业发展到一家大型企业，原有的直线职能制组织结构已不能满足其外部规模、内部运行模式的变化，而事业部制组织结构是在总部下面设立独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织形式，一种分权制的组织，适合规模巨大的企业采用。
（2）根据宝尔斯的人类行为分类系统理论，指出营销部张经理、生产部李经理、技术
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部马经理对组织结构变革的反应分别属于哪种行为大类，并分别说明理由。
宝尔斯的人类行为分类系统将人类行为划分为四大类型，即社会情感方面的积极行为，与任务相关的行为，与任务相关的咨询行为，社会情感方面的否定行为。营销部张经理明确反对变革，他的行为类型是表现出不同意，属于社会情感方面的否定行为大类；生产部李经理认为应当进行变革，支持变革，他的行为类型是表现出同意，属于社会情感方面的积极行为大类；技术部马经理认为变革是必要的，还给出了建议，他的行为属于与任务相关的行为大类。
（3）根据库尔特·卢因的变革步骤理论，结合本案例的实际情况，为了确保组织变革达到预期的效果，指出实施组织变革的步骤。
库尔特·卢因的变革步骤理论认为组织变革主要包括现状的解冻、转变到新情况和冻结新的现状三个阶段。对于东风服装公司，要确保其组织变革达到预期的效果，应实施如下相关政策：
①确认目前存在的问题。东风服装公司出现经营成绩下降，组织机构决策迟缓、指挥不灵、人员“扯皮”，员工不满情绪增多等问题。
②识别原因。对目前的组织机构进行调查和分析。
③形成变革动机。在对公司组织现状进行调查分析的基础上按照“轻重缓急”的原则制定出具体的变革对象与目标。
④进行变革。制定改革的方针、计划和措施。
⑤在公司的机构和人员逐步进入一个新的阶段的过渡时期，总经理还要采取多种措施，减少组织成员对变革的抵触和反对，并加强监督，以保证变革继续进行下去并最终达到预期的效果。
⑥支持和评价变革。在公司成功实施变革后，总经理应稳定新状况，解决新问题，保证变革的真正成功。
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