CEO职务角色探析

第２４卷第１期　总第８４期　２００９年３月　ＣＥＯ职务角色探析　黄书亭　（南京理工大学，南京２１００９４）　【摘　要】　本文综述了ＣＥＯ职务角色的形成与职责，并以美国部分杰出ＣＥＯ为样本，分析了　ＣＥＯ的生存环境特征、类型与作用、变更与退休等问题。　【关键词】　ＣＥ０；　形成与变化；　环境压力；　类型与作用　【中图分类号］ＩＦ２７０【文献标识码】Ａ【文章编号１１００８—７２２２（２００９）０１—００３０—０５　ＣＥＯ是Ｃｈｉｅｆ　Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ　Ｏｆｆｉｃｅｒ的缩写，称之为首席执行官，又称作行政总裁或最高执行长，是在一　个企业中负责日常事务的最高行政官员。ＣＥＯ属于一种“管理时尚”。由于大多管理时尚经常“依序集纳　单词首字母表述其涵义”，因此也属于“字母汤”的范畴。［　一、ＣＥＯ职务角色的形成　ＣＥＯ职务角色的形成，源于美国１９６０年公司治理结构改革中的制度创新，目的是将董事会部分决策　权过渡到经营层，以降低代理成本。公司治理结构改革创新的途径有三个：一是增加或修改公司法的某　些条款，直接授予经营管理者部分剩余控制权，实现企业控制权的重新配置；二是通过员工持股、经理期　权计划，改变人力资本投入者单纯代理人身份等，实现所有者与经营管理者的统一，使人力资本投入者分　享部分剩余索取权和剩余控制权；三是设立ＣＥＯ，重新配置企业剩余控制权。ＣＥＯ可在没有投入物质资　本的情况下，仅凭经营管理型人力资本，即可分享部分剩余控制权。这是人力资本投入者在现代企业治　理结构中地位和权益份额的根本性改变。ＣＥＯ模式确认人力资本在现代企业中的产权地位，因为给予人　力资本投入者根本性产权激励是企业治理结构的创新标志。Ｌ２　完整的公司治理结构，包括董事会、经理　层、监事会和股东会。董事会是立法机构，不是行政机构，需要有行政能力的人决策和执行，而ＣＥ０则是　统一决策和执行、统领企业的最高级行政领导，体现经济利益激励与权利义务激励的统一。ＣＥ０的法律　地位，根据《美国示范公司法》“章定设定”或“授权设定”，是公司“第一把手”。ＣＥ０职务角色的综述参见　表１。　表１　ＣＥＯ职务角色综述　事项　内容　注释　ＣＥＯ：行政负责人，首席执行官；总裁（Ｐｒｅｓｉｄｅｎｔ）：也指总统、会长、　ＣＥ０、总裁、　校长、行长、社长、主席等，指有一定权力和社会地位的人；董事长　四个职位有交叉、错位情况发　董事长、总经　（Ｃｈａｉｒｍ　ａｎ　ｏｆ　ｔｈｅ　Ｂｏａｒｄ）：股东利益的最高代表，理论上是公司权力　生；张瑞敏率先使用ＣＥＯ头衔　理概念比较　的来源，召集董事会，可以任命ＣＥ０和总裁；总经理（Ｇｅｎｅｒａｌ　Ｍａｎ—　（２０００）；原长虹老总倪润峰以　ａｇｅｒ）：在西方不常见　ＣＥＯ头衔复出（２００１）　收稿日期：２ｏＯ９一Ｏ１　Ｏ８　作者简介：黄书亭（１９６２），男，江苏省人，南京理工大学经济管理学院博士研究生。　３０—　黄书亭．ＣＥＯ职务角色探析　变化历程　创建者／所有者（１　９２０年之前）；职业管理者（１９２０—１９７ｏ）；雇用的猎　根据英国罗杰・帕瑞《什么是　手（１９８０—１９９ｏ）；摇滚明星（１９９０一）　ＣＥＯ＞）的标准分段　制定长期战略与远景，推荐给董事会；制定长期战略的年度业务计　划和预算，推荐给董事会；确保日常业务的恰当管理；实现公司财务　本ＣＥ０的职责，根据《美国商业　职责　和运营目标；建立有力的管理团队，制定团队发展、换届计划；与董　圆桌会议公司治理声明》、全美　事会合作，制定并确保ＣＥＯ的接班计划；制定并监督公司重大政策　公司董事联合会的条款和要求　的实施；担任公司的主要代言人　制定　相关角色　较常见：ＣＦＯ，首席财务官；ＣＯＯ，首席运营官；ＣＴＯ，首席技术官；　ＣＩＯ不常见：ＣＣＯ，首席危机管理官；　首席信息官；ＣＬＯ，首席学习官；ＣＱＯ，首席质量检察官；ＣＢＯ，　首席商务官ＣＥ０，首席道德官；ＣＡ０，首席艺　；ＣＭＯ，首席市场官；ＣＫＯ，首席知识官；ＣＮＯ，首席网络　官；ＣＧＯ，首席沟通官；等等　术官；ＣＬＯ，首席语言官；等等　，存在问题　剩余控制权不足；薪酬过高，与绩效不匹配；律己不严，出现丑闻；头　出现ＣＥ０丑闻后，应讲究危机公　脑不冷静，错误估计形势；离职后，插手企业事务　关策略　华裔泰国企业家蔡绪峰发现，当今，在美国、日本，人们对ＧＭ或者ＩＢＭ的ＣＥＯ尊重程度不亚于内　阁部长。约翰・加尔布雷斯指出，ＧＭ、ＧＥ、ＩＢＭ等大公司的“头儿们”“不仅享有谈论企业政策和经济问　题的特权，而且还有权谈论政府在社会中的作用、对外政策的基础和普通教育的性质”。［　蔡绪峰认为，　ＣＥＯ是“企业的最高行政官，他真正熟悉自己所管理的业务，跟行政人员与公司职员打成一片，真正了解　属下员工的酸甜苦辣，并有责任率领企业走向成功。而且成功的意义并非仅只是创造最高盈利收入，而　是如何把公司造成一个具有社会价值的企业”。　他强调，ＣＥＯ的使命是：制定发展战略；企业文化的先　驱；从事协调工作；首席代言人；“交响乐团指挥”；财务会计师；员工的师长。Ｅ５３　二、ＣＥｏ的环境特征　通用汽车公司（ＧＭ）前ＣＥＯ威廉・杜兰特指出：“企业实际上是环境的产物，环境本身充满了多变及　不确定性，这是自然规律，企业管理者们在心态上要正面接受，积极应对。在好的大环境下，差一些的企　业也容易存活。”ｌ６　企业环境通常指企业经营环境，是围绕并影响企业生存和发展的因素总和，这些因素　相对独立于企业，具有不确定性，可能带来机会或威胁。企业经营环境可分为间接环境和直接环境，政　治、经济、法律、社会、文化、技术等是间接环境的构成因素，客户、供应商、竞争者、管理团队等是直接环境　的构成因素。ｌ＿７　在信息、能量的交换和流转中，环境不断运动、变化、发展和转型，展示其丰富性、多变性和　复杂性。　企业环境具有客观性，不同视角凸显企业环境的不同特征。环境充满不确定性，关连着政治、经济、　军事、外交诸领域，人格缺陷、认知局限、决策失误、违法乱纪、过度投机、过度自信、漠视社会责任，以及市　场压力、事故灾难、突发事件等因素，容易产生非常态的　社会情境，导致各种各样的危机。易言之，企业和ＣＥＯ　在创意、指导、授权、协调、合作、成长过程中，伴随领导、　自治、控制、官僚等方面的危机，使企业、ＣＥＯ处于重重压　力之中，参见图１。　三、ＣＥＯ的类型与作用　依据韦伯的组织理论，可将ＣＥＯ分为魅力型、传统　型和法理型三类。著名企业的创始人大多属魅力型，继　图１企业、ＣＥＯ环境压力模型　３１—　第２４卷第１期　总第８４期　２００９年３月　任者多为传统型，职业经理人多为法理型。以美国杰出ＣＥＯ为例，卡内基、摩根、洛克菲勒、福特、老沃森　属魅力型；小洛克菲勒、福特二世及小比尔・福特、小沃森为传统型；斯隆、沃尔顿、韦尔奇为法理型。这　三种类型界限模糊，时有交叉：小沃森有魅力型的特征，小比尔有法理型的倾向，艾柯卡、沃尔顿、韦尔奇　法理型、魅力型兼备。法理型ＣＥＯ是在企业发展过程中自然产生的，依据组织、程序和规律运作企业，对　环境敏感，有责任意识和超越眼光，随意性少，针对性强，绩效显著。一般而言，法理型ＣＥＯ掌控的企业，　组织结构比较合理，激励机制、纠错功能良好，决策程序合理，信息畅通，沟通充分，能够长期健康成长，这　是ＧＭ、ＧＥ持续平稳发展的根本原因，也是斯隆、韦尔奇成为杰出ＣＥＯ的制度原因；魅力型ＣＥＯ喜欢独　来独往，容易淡化、削弱或摧毁监督机制，随意性、破坏性很大，示范价值不佳。　据统计，目前美国公司７５　的公司董事长和ＣＥＯ系同一个人。＿８　有专家认为：“ＣＥＯ等于５Ｏ　的董　事长加上５Ｏ　的总经理。”　有些专家主张：“ＣＥＯ并不只代表一种流行的头衔，更意味着背后的责任和　义务。”＿５　麦肯锡咨询公司的专家们认为，ＣＥＯ的作用有七个：第一，使变革更有意义；第二，对取得的成功　重点宣传；第三，从自身做起；第四，组建强有力的高层管理团队；第五，投入团队时间；第六，卷起袖子干；　第七，建立管理人员问责制。＿】　科特将总经理的工作类型分为七种：职能组织型公司ＣＥＯ；多事业部公司　ＣＥＯ；集团ＣＥＯ；独立事业部ＣＥＯ；半独立事业部ＣＥＯ；产品／市场ＣＥＯ；运营ＣＥＯ。ｌ】　科特强调：第一，　在处理信息、做出决策、培养员工、贯彻执行等方面，经理工作表现出高度的复杂性；第二，成功的总经理　通过专精化处理信息，降低不确定性，掌控各种关系，是专才而非通才；第三，总经理不是天生的，不是单　一事件制造出来的，成长过程复杂。［１　传统的“董事会一董事长一总经理”式的治理结构，属于线性结构，　而“董事会一董事长一ＣＥＯ”式治理结构属于三角形，比较科学。　通常，杰出ＣＥＯ为管理提供三种认识角度：一是理论的角度，从基本的人性出发；二是应用的角度，　在管理实践中总结；三是实践的角度，基于典型案例进行剖析。这三种角度与管理学主线是吻合的，并在　交叉、渗透、融合中展现出丰富内涵。ＣＥＯ是勾连企业与社会的桥梁，其管理流程如图２所示。　图２　ＣＥＯ的管理流程　四、ＣＥＯ的变更与退休　德鲁克指出：“企业界必须明确制定一项基本规定，要求超过６ｏ岁的主管卸下主要的管理职责。不　仅是主管，对任何人来说，这项规定都是通情达理的。因为公司很难容许让某人做了重大决策，几年后公　司出了麻烦时，而这个人却已离职或退休，根本帮不上任何忙。－Ｄ２３这些话，包念着提醒、批评与爱护，但大　多数ＣＥＯ都听不进去，不少企业亦缺乏相应的制度保证。　ＣＥＯ的继任方式，有内部接班、内部竞争、突然政变、广泛选择四种。ｌ１　业绩好的公司倾向于前两种　３２—　黄书亭．ＣＥＯ￣Ｙ，ＹｒＮ色探析　方法，业绩差的公司可能采取后两种方法。传统型ＣＥＯ的继任依据其权力来源，亲缘或血缘的关系大，　个人素质的因素少。就能力而言，传统型ＣＥＯ并非企业的最佳人选。１９８４年艾柯卡的去职，是福特　ＣＥＯ的“非常规变更”，带来一连串麻烦，导致福特二世下台。西屋电气２Ｏ世纪７Ｏ年代与ＧＥ比肩，因为　连续选错５任ＣＥＯ而倒闭。¨】　非常规变更ＣＥＯ的原因有三个：一是ＣＥＯ管理无能；二是ＣＥＯ不适应公　司的战略调整和转型；三是ＣＥＯ充当替罪羊。专家们运用Ｌｏｇｉｔ回归方法研究发现：ＣＥＯ变更与ＨＨＩ　（赫芬达尔一赫希曼指数，与垄断程度成正比）负相关不显著，在低竞争行业，ＣＥＯ变更与ＨＨＩ显著负相　关；高竞争行业中，ＣＥＯ变更对经过行业调整的业绩敏感性，高于对公司业绩的敏感性。ｌｌ　另有研究结果　表明，公司相对“操控前业绩（ＡＢＲＯＡ）”变化与ＣＥＯ非常规变更显著成正相关，但与常规变更的正相关　关系不明显。这说明ＣＥＯ非常规变更机制是有效的。常规变更与非常规变更的比较研究表明，竞争是　ＣＥＯ变更机制有效性的关键因素。＿】　］通常，在业绩好的公司，ＣＥＯ兼董事长有利于避免不正常的ＣＥＯ更　替；业绩平平的公司中，ＣＥＯ兼任董事长容易成为ＣＥＯ的遮羞布；在亏损的公司，ＣＥＯ兼董事长有利于　问责制的形成。由于现代企业所有者与经营者是委托人与代理人之间的契约关系，二者立场不同、利益　有别，存在信息不对称现象，相互伤害的可能性很大。　耶鲁大学管理学院杰夫瑞・桑费德在《英雄谢幕》中，将退休ＣＥＯ分为四种类型＿１　。参见表２。显　然，斯隆属于使节型、管理者型ＣＥＯ，自我定位比较准确，不愧为有史以来最伟大的职业经理人，示范与认　识价值较高；小沃森对权力的理解，也比较得当，知道何时获得、何时行使、何时放弃。多数ＣＥＯ，一旦取　得一些成功，就头脑发热，有进无退，说梦话、干蠢事、出洋相，践踏常识，膨胀得无以复加，不愿退出舞台，　干涉继任者工作。这种现象生生不息，反复上演。　表２退休ＣＥＯ的类型　”　类　型　姓名　公　司　西方石油公司　特征　阿芒德・汉默（１８９８　１９９０）　君主型　彼得・格雷斯（１９１３—１９９５）　萨默雷石东（１９１３一）　・ＷＲ　Ｇｒａｃｅ公司　极不情愿，维亚康姆　ＡＩＧ　不得已而为之　马里斯・格林博格（１９２５一）　将军型　罗伯特・伍德拉夫（１８８９　１９８５）　小沃森（１９１４—１９９８）　可口可乐　ＩＢＭ　常常“凯旋归来”，令继任者苦恼不堪　使节型　比尔・盖茨（１９５５一）　微软　无法割舍公司，与原公司和平相处，共享荣辱　赫博・凯勒（１９３１）　吉姆・克拉克（１９４４一）　管理者型　雷吉・琼斯（１９１７　２ＯＯ４）　杰克・韦尔奇（１９３５一）　ＵＳ　ＡＭｉｎｅｓ公司　网景公司　ＧＥ　ＧＥ　继续事业的脚步，在不同领域里自我发挥　参考文献：　［１］现代管理辞典Ｉｔ］．武汉；武汉大学出版社．２００６．１３１４　１３１５．　［２］唐更华，康成君．ＣＥＯ与现代企业治理结构创新［Ｊ］．经济师，２００３，（１）：１３６—１３７．　［３］杨晶，刘志超，吴伟丽．ＣＥＯ的发展历程及在２１世纪的新角色［Ｊ］．市场论坛，２００６，（３）：２１—２３　Ｉｎ］约翰・加尔布雷斯．加尔布雷斯文集［Ｍ］．上海：上海财经大学出版社，２００６．２０．　［５］蔡绪峰．东方ＣＥＯＥＭ］．北京：北京大学出版社，２００５．２０，３３—３６，２１．　［６］威廉・杜兰特．杜兰特信札［Ｍ］．北京：线装书局，２００４．２０３—２０４．　［７］王超．跨国战略——国际工商管理ＥＭ］．北京：中国对外贸易出版社．１９９９．３１．　［８］辞海［ｃ］．上海：辞书出版社．１９９９．９８０．　［９］王章渊．正确认识ｃｍｏ［ｊ］．经济师，２００４，（９）：１５７．　［１Ｏ］缘心．ＣＥＯ在领导公司变革中的作用口］．中外管理，２００７，（ｉｏ）：１１Ｏ．　［１１］约翰・Ｐ・科特．总经理ＥＭ］．北京：机械工业出版社．２００８．２４—２５，６—７．　［１２］杰克・贝蒂．大师的轨迹：探索德鲁克的世界［Ｍ］．北京：机械工业出版社．２００６．１６５．　［１３］王丽娜．美国公司ＣＥＯ继任方式比较及启示［Ｊ］．商业时代，２００６，（３５）：３８．　［１４］陈圜力，夏洪胜．ＣＥＯ的源起、实质及启示［Ｊ］．财经理论与实践，２００２，（２）：９７—９８．　［１５］蒋荣，陈丽蓉．产品市场竞争治理效应的实证研究：基于ＣＥＯ变更视角［Ｊ］．经济科学，２００７，（２）：１Ｏ２一ＩＩＩ　［１６］蒋荣，刘星．上市公司ＣＥＯ变更机制有效性的实证研究［Ｊ］．山西财经大学学报，２００７，（３）：６２—６３．　［１７］玉石．全球第一ＣＥＯ，“毒药”韦尔奇？［ＥＢ／ＯＬ］．　ｈｔｔｐ：／／ｎｅｗｓ．ｘｉｎｈｕａｎｅｔ．ｃｏｍ／ｆｏｒｔｕｎｅ／２００５—１０／１９／ｃｏｎｔｅｎｔ３６４７５９６５．ｈｔｍ．　Ａｎ　Ｅｘｐｌｏｒａｔｉｏｎ　ｏｆ　ＣＥＯ’Ｓ　Ｐｏｓｉｔｉｏｎ　Ｈ　ＵＡＮＧ　Ｓｈｕ—ｔｉｎｇ　（Ｎａｎｊｉｎｇ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ　ｏｆ　Ｓｃｉｅｎｃｅ　ａｎｄ　Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，Ｎａｎｊｉｎｇ　２１００９４，Ｃｈｉｎａ）　Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｔｈｅ　ｐａｐｅｒ　ｓｕｍｍａｒｉｚｅｄ　ｆｏｒｍａｔｉｏｎ　ａｎｄ　ｄｕｔｙ　ｏｆ　ＣＥＯ　ａｎｄ　ａｎａｌｙｚｅｄ　ｉｓｓｕｅｓ　ｏｆ　ＣＥＯ’Ｓ　ｅｘｉｓｔｉｎｇ　ｅｎｖｉ—　ｒｏｎｍｅｎｔ　ｐａｔｔｅｒｎｓ，ｃａｔｅｇｏｒｉｅｓ　ａｎｄ　ｆｕｎｃｔｉｏｎ　ａｓ　ｗｅｌｌ　ａｓ　ｃｈａｎｇｅ　ａｎｄ　ｒｅｔｉｒｅｍｅｎｔ　ａｓ　ａｎ　ｅｘａｍｐｌｅ　ｏｆ　ｓｏｍｅ　ｏｕｔ—　ｓｔａｎｄｉｎｇ　ＣＥＯｓ　ｉｎ　ｔｈｅ　Ｕ．Ｓ．Ａ　Ｋｅｙ　Ｗｏｒｄｓ：ＣＥＯ；ｆｏｒｍａｔｉｏｎ　ａｎｄ　ｃｈａｎｇｅ；ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ　ｐｒｅｓｓｕｒｅ；ｐａｔｔｅｒｎｓ　ａｎｄ　ｆｕｎｃｔｉｏｎ　（责任编辑　欧阳新年）　（上接第７页）　Ｃｏｍｐａｒａｔｉｖｅ　Ａｎａｌｙｓｉｓ　ｏｆ　Ｌａｂｏｕｒ　Ｅｓｓｅｎｔｉａｌ　Ｆａｃｔｏｒｓ　ａｍｏｎｇ　Ｂｅｉｊ　ｉｎｇ，　Ｔｉａｎｊｉｎ　ａｎｄ　Ｈｅｂｅ　ＤＡＩ　Ｈｏｎｇ—ｗｅｉ，ＬＩＵ　Ｍｉｎ，ＳＵＮ　Ｂａｏ—ｗｅｎ　（Ｃｅｎｔｒａｌ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ　ｏｆ　Ｆｉｎａｎｃｅ　ａｎｄ　Ｅｃｏｎｏｍｉｃｓ，Ｂｅｉｊｉｎｇ　１０００８１，Ｃｈｉｎａ）　Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｔｈｉｓ　ｐａｐｅｒ　ｃｏｎｄｕｃｔｅｄ　ａｎ　ｏｖｅｒａｌｌ　ａｎａｌｙｓｉｓ　ａｂｏｕｔ　ｔｈｅ　ｌａｂｏｕｒ　ｅｓｓｅｎｔｉａｌ　ｆａｃｔｏｒｓ　ｃｏｎｄｉｔｉｏｎ　ｉｎ　ｔｈｉｓ　ｔｈｒｅｅ　ｍｕｎｉｃｉｐａｌｉｔｉｅｓ　ａｎｄ　ｐｒｏｖｉｎｃｅｓ　ｃａｌｌｅｄ　Ｊｉｎｇ，Ｊｉｎ，ｊｉ　Ｍｅｔｒｏｐｏｌｉｔａｎ　Ａｒｅａ　ｕｓｉｎｇ　ｔｈｅ　ｆａｃｔｏｒ　ａｎａｌｙｓｉｓ　ｍｅｔｈｏｄ　ｔｏ　ｍａｋｅ　ｃｏｍｐａｒｉｓｏｎ　ｏｆ　ｔｈａｔ　ａｍｏｎｇ　ｔｈｅ　Ｐｅａｒｌ　Ｒｉｖｅｒ　Ｄｅｌｔａ　ａｎｄ　ｔｈｅ　Ｙａｎｇｔｚｅ　Ｒｉｖｅｒ　Ｄｅｌｔａ　ｓｅｐａｒａｔｅｌｙ　ｉｎ　ｏｒｄｅｒ　ｔｏ　ｆｕｌｌｙ　ａｓｓｅｓｓ　ｔｈｅ　ｌａｂｏｕｒ　ｆｏｒｃｅ　ｓｉｔｕａｔｉｏｎ　ｏｆ　Ｂｅｉｊ　ｉｎｇ＋—Ｔｉａｎｊ　ｉｎ——Ｈｅｂｅｉ　ａｎｄ　ｔｈｅｒｅｂｙ　ｔｏ　ｆｕｒｔｈｅｒ　ｐｒｏｍｏｔｅ　ｒａｔｉｏｎａｌ　ｆｌｏｗ　ｏｆ　ｌ　ｃｈｉｎａ’Ｓ　ｌａｂｏｕｒ　ｆｏｒｃｅ．　Ｋｅｙ　ｗｏｒｄｓ：Ｂｅｉｊｉｎｇ，Ｔｉａｎｊｉｎ　ａｎｄ　Ｈｅｂｅｉ；ｌａｂｏｕｒ　ｆｏｒｃｅ；ｆａｃｔｏｒ；ａｎａｌｙｓｉｓ　（责任编辑　欧阳新年）　３４——