一、选择题
1、公司产品设计部接受了一项紧急任务，该任务的完成需要进行严密的控制，同时又要争取时间和速度。在这种情况下，最适合采用哪种沟通网络？（ ） A．Y式沟通网络 B．全通道式沟通网络 C．轮式沟通网络 D．环式沟通网络
2、20世纪以前，有两个重要的事件促进了管理研究的发展，其中一个是（ ）。 A．亚当·斯密出版《国富论》B．泰勒出版《科学管理原理》 C．文艺复兴 D．霍桑实验
3、当态度之间以及态度与行为之间存在任何不协调或不一致时，我们称之为（ ）。 A．态度紊乱 B．认知失调C．知觉混乱D．晕轮效应 4、如下选项中哪个不属于影响计划工作的权变因素？（ ） A．组织的层次 B．权力的大小 C．环境的不确定性 D．未来投入的持续时间
5、竞争优势是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的（ ）。
A．战略 B．结构 C．文化 D．核心能力
6、归因常常存在各种偏差。当管理者高估内部因素对员工行为的影响而低估外部因素对员工行为的影响时，管理（ ）。
A．表现出自我服务偏见 B．犯了基本归因错误
C．曲解了员工的控制点 D．犯了假设相似性的错误
7、在工作设计上，通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展，增加工作的深度。这种方法是（ ）。
A．工作扩大化 B．工作丰富化 C．工作多元化 D．工作纵深化
8、一家公司董事会通过决议，计划在重庆建立汽车制造厂，建设周期为一年，需完成基础建设、设备安装、生产线调试等系列工作，（ ）技术最适合来协调各项活动的资源分配。
A．甘特图B．负荷图C．PERT网络分析D．线性规划
9、当企业发现自己生产的产品存在安全隐患时，主动召回该产品是在实践（ ）。 A．社会响应 B．道德准则 C．社会义务 D．社会责任
10、（ ）的结构设计使企业可以把精力集中在自己做得最好的业务上，而把其他业务活动外包给这方面做得最好的公司。
A．网络组织B．虚拟组织C．无边界组织D．项目型组织
二、名词解释
11、组织变革
12、非程序化决策
13、迈克尔·波特的竞争五力模型
14、管理万能论
15、管理的领导职能
16、组织
17、学习型组织
18、管理者与领导者
三、简答题
19、社会趋势如何影响管理实践？对学习管理学的人有何启示？
20、现在，有一些研究者声称简化工作任务的努力实际上给公司和员工带来了负面的结果。你同意这种观点吗？为什么？
21、讨论可以用来监控和测量组织绩效的各种工具。
22、哪些方法可以提高群体决策的绩效？
23、有人说，员工多样性已经成为“过去20年中最流行的商业主题之一，它与质量、领导、道德伦理等现代商业领域并驾齐驱”。对此，你是否赞同？对员工多样性的管理为何如此重要？
24、简述项目管理过程。
四、辨析题
25、矩阵型组织的特点是横向为职能部门，纵向为各部门成员组成的项目小组。
26、“毫无疑问，管理是人类最重要的发明之一。”你同意吗？为什么？
27、合乎道德的管理主要是为了企业获利。
五、案例题
28、广州标致：跨文化的差异与冲突
广州标致是由广州汽车制造厂、法国标致汽车公司、中国国际信托投资公司、国际金融公司和法国巴黎国民银行合资经营的汽车生产企业。成立于1985年，总投资额8.5亿法郎，注册资本为3.25亿法郎。广州汽车集团公司占股份46%，法国标致汽车有限公司占22%（主要以技术入
股）。中国国际信托投资公司占20%，国际金融公司占8%，法国巴黎银行占4%。广州标致员工共2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。合同规定，1994年以前的总经理由法方担任，公司任何一个部门的两名经理中，至少有一名是法方人员。广州标致的主要产品是标致504轻型小货车、505家庭旅行车和505轿车。截至1997年8月，广州标致累计亏损10.5亿元（人民币）。实际年生产量最高时为2.1万辆，未达到国家产业政策所规定的年产15万辆的生产能力。除了中法双方在一些重大问题上的分歧外，未能解决文化的差异和冲突，是无法进一步合作的主要原因。 在中法合资之初，广州标致公司从总经理、各部门经理到技术监督等重要管理岗位的重要负责人几乎都是法方人员，他们采用的是生硬的、强制的方式，推行全套的法式管理模式，由此引起中方人员的强烈不满，导致罢工事件，最后由中国政府和法国领事馆出面调解。事后，该企业的中方员工道出了心里话：“法国人的管理方式我们接受不了，我们受不了洋人的气”。事件的实质是观念意识的冲突和文化的冲突。
广州标致公司中两种文化的冲突首先表现在各自不同的目标期望上。由于双方来自不同的利益主体，法方的主要经营目标是在短期内获得高额利润；而中方的主要经营目标是通过合资带动汽车工业乃至整个地区的产业发展，同时推进国产化进程。在这样的背景下。法方人员的决策带有明显的短期行为倾向，工作重点放在向中国出口技术、设备、零配件上，中方则以推进国产化进程为工作重点。法国管理人员敢于表达自己的意见，对不满意的地方直截了当地指出来，而中方的管理人员的表达方式较为委婉，很少直接发表意见，这使得在中法合作中表现出法方人员占主导地位的现象，共同管理成为一句空话。
广州标致采用了法国标致的组织机构设置，实行层级管理，强调专业化分工和协作，同时采用法国标致的全套规章制度。法国标致的规章制度是总结了全球20多个国家建立
合资企业的经验而制定的，有一定的科学性和合理性。但由于文化背景的不同和企业管理的基础不同，生搬硬套沿用原来的规章制度就会出现问题。第一，中方大部分员工都是从原国有老企业广州汽车制造厂中转过来的，中方员工长期在缺乏竞争的环境下工作和生活，部分员工对执行规章制度不够严格，带有一定的随意性，加上人员素质及机器设备等方面的原因，有些工作难以完全达到规定的标准。法方人员对中方人员的做法表示不理解并进行抗议，认为中方人员没有很好地执行有关部门的规定，而中方人员则认为自己的做法是有道理的，双方各执己见。法国的资金技术密集型产业的现代化大生产方式移植到中国后，面对大量低水平的手工劳动操作难以发挥其优势。
第二，受产业政策和市场政策的影响，中法在合资前就一直存在投资和经营管理指导上的分歧，法方人员要从习惯高技术、大规模生产的管理过渡到中方现有的生产方式，需要有较长的心理调适过程，因为中方汽车制造技术起点低，一时上不了规模，也缺乏应有的物质文化基础。
第三，虽然中法两国的管理人员都对文化差异有一定的共识和心理准备，并且各自都在努力互相了解，但作出退让的多数是中方，法方容易在许多情况下以原有的管理方法和管理定式行事，使中方的管理人员产生逆反心理，引发更大的矛盾和冲突。
第四，在生产经营管理中，双方经常出现不一致的看法，法方总经理在意见不一致时会单方面作出决定。这种情况下，为了保证政令的严肃性，就以法方的意见执行，而等到执行不下去的时候才去作修正。这种以事实为依据，避免文化习惯上的不同而产生直接碰撞的做法，对解决跨文化管理的问题有值得肯定的地方，但有时也造成决策的延误。对复印机的管理，法方的习惯是随到随用，无须专人看管，没有必要增加办公室人员，坚决反对中方人员提出的专人看管的办法，沿用国外普遍采用的无人看管，机器放在办公室通道，用者随时自行打开复印机使用。结果由于一些中方人员擅自操作或大量复印私人东西，造成设备的损坏和纸张的大量浪费，最后不得不改用专人看管。
与广东标致出现的问题类似。外商投资企业的跨文化现象比单一文化形态下的管理存在更多的问题，更为复杂和更具有挑战性。不少外商投资企业都曾遇到过由于文化观念上的差异而使中外双方在管理工作上存在分歧的问题，在此基础上要达到管理上的统一，其难度可想而知。[西安交大2007年研] 案例讨论题：
1．广州标致公司跨文化的差异和冲突主要表现在哪些方面？导致差异和冲突产生的原因是什么？
2．从广州标致公司跨文化冲突中，我们可以得到哪些启示？企业文化建设的核心和灵魂是什么？
3．如何实现跨国经营中的跨文化融合，它涉及哪些层次的融合，需要经历哪些阶段？跨文化融合对于实现跨国经营企业的总体目标有何意义？
六、论述题
29、管理人员经常不能有效沟通主要是沟通障碍问题，请问：常见的妨碍有效沟通的障碍有哪些？管理者应如何克服这些障碍？
参考答案
一、选择题
1、【答案】B
【解析】按沟通网络的基本形式划分，有链式、轮式、Y式、环式和全通道式沟通。其中全通道沟通是一个完全开放式的沟通网络，沟通渠道多，成员之间地位平等，合作气氛浓厚，成员满意度和士气均高，工作效率高，从而可以提高速度和节省时间。
2、【答案】A
【解析】20世纪以前，促进了管理研究发展的重要事件之一是《国富论》。1776年，亚当·斯密出版了《国富论》一书，他认为组织和社会可以从劳动分工（或工作专门化）中获得经济优势，即将工作分解为细小和重复性的任务。斯密总结说，劳动分工通过增加每个人的技能和灵巧度，节省改变任务浪费的时间，创造节省劳动力的发明和机器来提高生产力。劳动分工一直受到欢迎。 3、【答案】B
【解析】认知失调是指态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。认知失调理论认为，任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不一致或不舒服。换句话说，个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。 4、【答案】B
【解析】计划（planning）是指管理者设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定方案以整合和协调各种活动。计划既关注结果（是什么），也关注手段（怎么做）。计划工作的权变因素包括：①组织的层次；②组织的生命周期；③组织文化；④环境的波动性。 5、【答案】D
【解析】竞争优势是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。核心能力可以是一种组织能力，即组织能做到其竞争对手做不到的事情或者能比竞争对手做得更好。 6、【答案】B
【解析】A项，自我服务偏见表现为个人把成功归于内部因素，而把失败归于外部因素的一种倾向；B项，基本归因错误表现为对别人的行为做出判断时，低估外界因素影响和高估内部因素影响的趋势；D项，假设相似性表现为相信别人像自己一样。 7、【答案】B
【解析】工作丰富化是指通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展。这种丰富化增加了工作深度，即员工对于自己工作的控制程度。在工作丰富化的基础上，工人在完成任务时应当拥有更大的自主权、独立性和责任感。 8、【答案】B
【解析】AB两项，甘特图是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间；负荷图是一种修改了的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出或者整个部门或者某些特定的资源，负荷图使管理者对生产能力进行计划和控制；C项，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术；D项，线性规划通过约束条件求解极值的方法。该公司要协调各项活动的资源分配，因此应使用负荷图。
9、【答案】C
【解析】社会义务是指当企业为了履行特定的经济和法律责任而从事的社会活动，组织做了其有义务做的事，并没有额外的行为。道德准则是指组织价值观及其希望员工遵守的道德规则的正式陈述，是减少模糊性的普遍选择。社会响应是指企业为满足普遍的社会需要而从事社会活动。社会责任是指企业超越法律和经济义务去做正确的事情，以对社会有利的方式实施行动的意图。 10、【答案】B
【解析】A项，“网络组织”特指有一群地位平等的“节点”依靠共同目标或兴趣自发聚合起来的组织。B项，虚拟组织是以信息技术为支撑的人机一体化组织，其特征以现代通信技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，将产品外包，只留取自身擅长的业务，在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。C项，无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。D项，项目型组织是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。企业将各项业务外包，就是一种虚拟组织。
二、名词解释
11、答：组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。组织的变革应达到动态平衡的目的。一个组织的动态平衡包括的内容有：①有足够的稳定性，以利于达到组织目前的目标；②有足够的持续性，以保证组织在目标或方法方面进行有秩序的变革；③有足够的适应性，以便组织能对外部的机会和要求以及内部的变化条件作出合适的反应；④有足够的革新性，以便使组织在条件适宜时能主动地进行变革。组织变革的具体目标有：①完善组织结构；②优化组织管理功能；③和谐组织的社会心理气氛；④提高组织效能。
12、答：非程序化决策又称一次性决策，是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循，并且具有大量不确定因素的决策，例如新产品的开发、工厂的扩建、经营多角化等。这种决策不是经常发生的，缺乏准确可靠的统计数据和资料，而且解决这类问题的经验也不足。这种决策在很大程度上依赖于决策者的知识、经验、洞察力和逻辑思维能力。
13、答：五力模型是迈克尔·波特于20世纪80年代提出的，对企业战略的制定产生了深远影响。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵、替代品的威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。五力模型认为，这五种竞争作用力综合起来决定了某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力，决定了产业的盈利能力，并且还认为企业通过其战略能对这五种作用力施加影响，影响所在产业的竞争优势，从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变本产业的竞争规则。
14、答：管理万能论从“一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质”这一假设出发，认为不论环境条件如何，管理者对组织的成功都负有直接责任。该理论将最高管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何阻碍去实现组织目标。当组织运行不良时，由管理者承担责任；运行良好时，则管理者得到荣誉。该论断认为正是管理者决定组织录用怎样的人、做怎样的事、采取怎样的对策，因此组织效率与效益的差别，取决于组织中管理者的决策和行动。与其相对的观点是管理象征论，认为一个组织的绩效受到管理层无法控制的诸方面因素的影响。
15、答：管理的领导职能是指管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。管理者在执行领导职能时，一方面要调动组织成员的潜能，使之在实现组织目标的过程中发挥应有作用；另一方面要促进组织成员之间的团结协作，使组织中的所有活动和努力协调
统一。其具体途径包括：激励下属、对他们的活动进行指导、选择最有效的沟通渠道、解决组织成员之间以及与其他组织之间的冲突，等等。
16、答：组织是指由两人以上的群体组成的有机体。它是一个围绕共同目标，由内部成员形成的一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。组织有三方面特征：①一定的组织具有一定的共同目标；②组织内的成员之间存在明确的分工和有机的联系结构；③为了实现共同的目标，每个组织都对其成员规定了必须遵循的行为规范。
17、答：学习型组织是指培养出持续学习、适应和改变能力的组织。在学习型组织中，员工不断获取和分享新知识，并将这些知识应用于决策或工作。学习型组织需具备如下结构特征：①强调信息的共享和工作活动的协作。整个组织中的员工必须信息共享。②最低限度的结构阻碍和空间阻碍，使员工能够以最好的方式共同完成组织的工作，并在这一过程中相互学习。③向工作团队充分授权。工作团队为授权式的，管理者充当着促进者、支持者和倡导者的角色。
18、答：领导者是指担负领导职责，负责实施领导过程的主管人员，他们担负着管理者和领导者双重角色。现代领导者在组织中担负起引导和服务两方面的职责：①引导职责是指领导者有责任指导各项活动的开展和协调；②服务职责是指领导者有责任为各项活动的开展提供条件和帮助。
可见，引导职责和服务职责是相辅相成的，并且，服务职责发挥得越好，引导职责就越能有效地实现。对于作为组织主管人员的领导者来说，权力和权威是实施领导的有效工具，领导者需要用自己所拥有的权力和权威进行控制和指挥，发挥其在组织中的影响力。
三、简答题
19、（1）社会趋势对管理实践的影响社会趋势对管理实践有着重要的影响，具体分析如下：
①经济全球化趋势的影响
经济全球化是指世界经济活动超越国界，通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成的全球范围的有机经济整体。经济全球化对管理者提出的挑战包括：员工管理的全球化，与来自不同文化的人一起工作。管理者不仅要了解不同文化的员工的特点，而且要学会调节，将他们团结在一起，发挥出群体效应。同时，管理者还应学会处理反资本主义或反社会主义情绪，并在全球范围内实现资源重组，如将工作转移到劳动力廉价的国家。
②强调社会责任的影响社会责任是指一个组织对社会应负的责任。一个组织应以一种有利于社会的方式进行经营和管理。社会责任通常是指组织承担的高于组织自身目标的社会义务。那么为了实现和完成必要的社会责任，作为管理者，必须认识到，组织的经营活动对其所处的社会将产生很大影响。 ③重视创业精神趋势的影响
熊彼特在其著作中提出：创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。创新趋势要求管理者：
a．追求机会。创业精神是追求环境的趋势和变化而且往往是尚未被人们注意的趋势和变化。
b．追求创新。创业精神包含了变革、革新、转换和引入新产品、新服务或者做生意的新方式。
c．追求增长。创业者追求增长，他们不愿意单纯停留在小规模或现有规模上，而希望企业能够尽可能成长，员工能够拼命工作。 ④电子企业发展趋势的影响
电子企业描述了一个组织通过电子连接与它的关键利益相关群体开展工作的方式，以便更有效率和更有效果地实现其目标。电子企业中的电子商务实质上就是电子企业的销售和营销领域。
（2）社会趋势对学习管理学的人的启示
对于学习管理的人来说，如果想做一个实践性的管理者，就必须跟上时代的步伐，不断地学习，尽可能地培养自己对未来趋势的把握能力，同时还应该认识到社会赋予管理者的责任越来越重大，一方面需要使所领导的组织取得应有的经济效益，另一方面需要在维护社会道德及可持续发展方面作出自己应有的贡献。
20、答：我同意这种观点。过于简化的工作会导致枯燥，从而造成员工士气低下，生产率下降，甚至会给组织带来高昂的成本。具体分析如下：
（1）
简化工作任务，反映了员工承担比较少的工作职责。而员工的职责与职权
是相联系的。如果员工没有被授予职权来完成某项（些）工作，那么他对该工作就不承担责任和职责。承担的工作职责少，就意味着员工拥有的职权较少。在现代社会，员工的知
识水平越来越高，具有权力的需要。而工作任务简化，员工的职权减少，不能满足员工权力的需要，会给员工带来负面影响，并可能降低员工的工作积极性，影响公司绩效。
（2）
现代社会，员工的生活水平、知识水平越来越高，他们工作不只是为了满
足基本的生存需要，往往还追求更高层次的自我实现，追求工作的价值意义。满足员工高层次的需要要求工作具有一定的挑战性。简化工作任务使工作的挑战性降低，可能会降低员工的工作积极性。
简化工作任务，员工实际上承担的工作量减少，工作的专门化程度就会相对升高，专门化可能带来非经济性——枯燥、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、更高的缺勤率和辞职率，给公司和员工都带来严重的负面影响。（4）简化工作任务，每个员工承担的工作任务减少了，但是组织的工作必须要有人承担，可能会造成组织员工增多，增加组织的人力资源成本。同时人员增多会增加员工管理的难度，影响组织管理的灵活性，增加管理成本。 21、答：管理者可以用来监控和衡量组织绩效的工具主要有财务控制、信息控制、平衡计分卡、标杆管理等，具体内容如下：
（1）财务控制管理者可以采用传统的财务测量指标，如比率分析和预算分析。
①比率分析。常用的财务比率如表18-2所示。 表18-2 常用的财务比率
②预算分析。预算是计划和控制工具。当编制预算时，它是一个计划工具，因为它明确了哪些工作活动是重要的以及什么资源要分配到这些活动中，如何分配。预算可以用于控制，因为它们为管理者提供了量化标准，用来衡量和比较资源的消耗情况。
（2）信息控制
管理者可以通过两种方式来处理信息控制，一是将其作为工具来帮助控制其他组织活动；二是将其作为他们需要加以控制的组织领域。
①信息利用。管理者需要在恰当的时候获得合适数量的正确信息来监督和测量组织活动和绩效。管理者运用的大多数信息工具来自组织的管理信息系统。管理信息系统（MIS）是用来定期向管理者提供所需信息的系统。MIS收集数据并将其转化为相关的有效信息供管理者使用。
②控制信息。数据是原始的、未经分析的事实，信息是经过加工和分析的数据。管理者需要信息，而不仅仅是数据，所以管理者必须实施全面有效的控制来保护信息。
（3）平衡计分卡
平衡计分卡是一种评估组织绩效的方法，它通常关注有助于财务绩效的四大领域：财务、顾客、内部流程以及人员／创新／成长性资产。根据这一方法，管理者应该在四大领域的每一个方面设立目标，然后测量目标是否实现。
（4）标杆管理
标杆管理是指从竞争对手或其他组织中寻找让其获得卓越绩效的最佳实践。标杆管理应该识别不同的标杆，即用来测量和比较的卓越标准。作为监督和测量组织绩效的一项工具，标杆管理可以用于识别具体的绩效差距和潜在的可提升领域。最佳实践不仅能从外部获得，有时也可以从组织内部找到，所以管理者需要对此加以重视。
22、答：相对于个人决策而言，群体决策是指由多个人组成一个决策小组进行决策，该决策小组对该决策的后果负责的决策方式。改善和提高群体决策的绩效的方法主要包括：
（1）
把群体决策与个人负责制统一起来。群体决策与个人负责制并不矛盾，它
是为了集思广益，充分发挥集体的智慧，而个人负责制则是为了强化对决策的结果负责。可以说，重大问题必须经过群体讨论，但方案的最终选择权仍归最高行政领导人掌握，他对决策的后果负最终和最主要的责任。只有这样，才能减少群体决策中容易出现的争论不休、议而不决、决策后果无人负责的不良现象。
（2）
规定适量的群体人员数量。一般来说，参与群体决策的人数越多，范围越
广，意见就越多，分歧也就可能越大，统一认识、作出一致同意决定所需要的时间就越长，
决策过程的成本必然就越高。所以在实行群体决策前，首先要分析问题的性质，明确应在什么范围内讨论。参加决策讨论的人都必须是直接相关人员，可参加可不参加的人员不应参加讨论。
（3）
规定决策的时间限制。要明确时间界限，避免无休止的争论。如果时间紧
迫，就应缩小范围，尽快统一认识，早作决策；如果时间允许，可以进行较长时间的讨论和争论，参与群体决策的人员范围就可适当大一些。
（4）
做好组织和引导工作。做好群体决策的组织和引导工作是使决策中有分歧
的意见统一起来、达到认识一致的重要途径。决策负责人应努力做好群体决策的组织和引导工作，特别在产生严重的意见分歧后，更要积极采取措施缓和矛盾，如暂时休会，让冲突双方冷静下来。同时做好双方的思想工作，帮助各方人士认识问题的本质以及各种不同意见中所存在的共同点，使各方能够求同存异，消除分歧。
（5）
做好对各种意见的分析、采纳工作。决策的负责人从意见中分辨出正确的
意见以及不可行意见中所包含的合理的、有价值的内容，这样既有助于坚持正确意见，又有利于说服持不同意见的成员接受正确的意见。所以，决策负责人应认真分析各种意见，以科学、公正的态度对待各种意见，不带偏见。只有这样，才有助于将有价值的意见都采纳进来，作出最优的决策。
23、答：我赞同以上观点。员工多样性是指使得组织中的人不同和相似的方式。管理者和组织应该将员工看作拥有共同特质和个体差异的人群。管理者应找到方法与整个员工队伍培养出深厚的关系，并利用好整个员工队伍。拥有不同经历、文化背景、技能等方面特征的员工可以使组织的决策更合理。
管理员工多样性具有举足轻重的作用，原因是它能够给组织带来多方面的好处，具体内容如下：
（1）人员管理效益
①实现对员工才能的更好利用。 ②提高团队问题解决的质量。 ③吸引和留住有才能的多元化人才。
（2）组织绩效效益
①降低与高离职率、缺勤和法律诉讼相关的成本。 ②提升解决问题的能力。
③提高系统的灵活性。
（3）战略效益
①加深对市场的理解，提升针对不同顾客更好地营销的能力。
②提升销售额和市场份额的潜力。 ③为更好地努力创新带来潜在的竞争优势。 ④符合道德要求，能够帮助组织获得认可，塑造良好形象。
24、答：项目是一次性的具有明确的开始和结束时间的一组活动。项目管理是在预算范围内使某个项目的活动按照有关规定准时完成的过程。项目管理的具体内容包括：
（1）定义目标。项目管理的过程首先要明确定义项目的目标。
（2）确定所需的活动和资源。定义活动目标以后，管理者需要确定该项目的所有活动
以及从事这些活动所需的各种资源。
（3）确定各项活动的顺序。活动的完成顺序需要确定下来。
（4）估计活动所需的时间。要对所有活动排程，估计每项活动所需的时间。 （5）确定项目的完成日期。估计活动所需时间后，可以利用每项活动所需的时间估计
来确定总体的项目进度和完成日期。（6）与目标进行对照。确定项目的完成日期后，管理者要将项目进度与该项目的目标进行对照，并作出必要的调整。
（7）确定额外的资源需求。将项目进度与目标进行对比后，如果发现该项目的完成时间太长，那么项目经理可能会把更多资源分配给关键活动，以使它们能够更快速地完成。
四、辨析题
25、答：这种观点是错误的。矩阵型组织的特点是纵向为职能部门，横向为各部门成员组成的项目小组。矩阵型组织的具体内容如下：
（1）定义
矩阵型组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织，它的纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人
员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。
（2）优点
①把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成。
②把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调。 ③在执行专项任务时，有助于专业知识与组织职权的结合。
④非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。（3）缺点 ①组织结构复杂，各专项任务组织与各职能机构关系多头，协调困难。
②专项任务组织负责人的权力与责任不相称，如果缺乏有力的支持与合作，工作难以顺利开展。
③专项任务组织是非常设机构，该组织的成员工作不稳定，其利益易被忽视，故他们往往缺乏归属感和安全感。
26、答：我同意这种说法。原因如下：
（1）管理是一项发明
发明是指应用自然规律解决技术领域中特有问题而提出创新性方案、措施的过程和成果。发明的成果是提供前所未有的人工自然物模型或加工制作的新工艺、新方法。管理作为一项综合的活动，是在一定的环境中，协调组织的各种资源，进行计划、组织、领导和控制以期实现组织目标的过程。在管理的过程中，管理者协调组织资源，进行流程再造都可能提出新的工艺和方法。提出新的流程和方法是发明的成果，因此从这个角度看，管理是一项发明。
（2）管理是人类最重要的发明之一
如果没有管理原理的指导，没有各类组织中的管理者的领导，那么社会便无法达到目前的发展水平，人们也无法享受到文明发展的成果。通过有效地管理，可以顺利地组织人类的各种活动，从而达到目标。如果没有管理者的贡献，人类历史上的成就也都是无法完成的。正是因为管理者在农业、科学、医学等各个领域的协调和监管，才使得这些领域取得了显著的发展。
27、答：这种观点是错误的。企业是一个以营利为目的的社会经济组织。合乎道德的管理并不主要是为了使企业获利，而是为了使企业获得一种长期的社会效益和经济利益。具体原因如下：
（1）合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且把其视
作组织的一项责任。
（2）合乎道德的管理不仅应从组织自身角度看问题，更应从社会整体角度看问题。有
时，企业为了社会整体的利益，甚至不惜在短期内牺牲自身的利益。
（3）合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，能妥善处理组织与利益相
关者的关系，也能妥善处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。合乎道德的管理者深知，组织与利益相关者是相互依存的。
（4）合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。组织行为的目的是为了人。 （5）合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。
（6）合乎道德的管理具有自律的特征。有时，社会舆论和内心信念能唤醒人们的良知
和羞耻感、内疚感，从而对其行为进行自我调节。
（7）合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。组织的价值观不是个人价值观的简
单汇总，而是组织所推崇的并为全体（或大多数）成员所认同的价值观。
综上所述，合乎道德的管理部分目的是为了企业获利，而不是主要为了企业获利。
五、案例题
28、
1广州标致公司跨文化的差异和冲突主要表现在哪些方面？导致差异和冲突产生的原因是什么？答：（1）广州标致公司跨文化的差异和冲突主要表现在以下几方面： ①目标期望不同。法方的主要经营目标是在短期内获得高额利润；而中方的主要经营目标是通过合资带动汽车工业乃至整个地区的产业发展，同时推进国产化进程。在这样的背景下，法方人员的决策带有明显的短期行为倾向，工作重点放在向中国出口技术、设备、零配件上，中方则以推进国产化进程为工作重点。
②对规章制度的理解和遵循不同。中方大部分员工长期在缺乏竞争的环境下工作和生活，部分员工对执行规章制度不够严格，带有一定的随意性。法方人员对中方人员的做法表示不理解并进行抗议，认为中方人员没有很好地执行有关部门的规定，而中方人员则认为自己的做法是有道理的，双方各执己见。
③生产方式不同。法方人员要从习惯高技术、大规模生产的管理过渡到中方现有的生产方式，需要有较长的心理调适过程，因为中方汽车制造技术起点低，一时上不了规模，也缺乏应有的物质文化基础。
④行为方式不同。法国管理人员敢于表达自己的意见，对不满意的地方直截了当地指出来，而中方的管理人员的表达方式较为委婉，很少直接发表意见，这使得在中法合作中表现出法方人员占主导地位的现象，共同管理成为一句空话。 （2）导致差异和冲突产生的重要原因有以下几点：
①双方没有形成共有价值观。广州标致成立12年以来，中法双方的高层管理人员并没有致力于共有价值观的塑造。企业没有形成共有价值观和明确的企业精神，没有形成同心协力的群体意识，致使文化冲突没有及时缓解和解决，双方的管理层对文化冲突没有引起足够的重视，失去了协调两种文化冲突的最佳时机。
②没有实现员工文化、管理者文化和企业整体的制度文化三个层次的融合。企业的制度文化，最终要由全体员工去贯彻。广州编制现有的规章制度，多数是沿用法国标致的，很多地方不符合中国国情，企业整体的制度文化无法在全体员工、中方管理者中间得到落实和生根，结果形成员工文化、管理者文化、企业整体的制度文化相分离。 只注意浅层次的、表面的文化融合，不重视深层次的、实质性的文化沟通和融合，不重视共有价值观的培育，就会貌合神离，最终免不了走向解体的道路。
2从广州标致公司跨文化冲突中，我们可以得到哪些启示？企业文化建设的核心和灵魂是什么？答：（1）从广州标致公司跨文化冲突中，可以得到的启示有：
①在跨文化管理中，不能只注意浅层次的表面的文化融合，更要重视深层次的实质性的文化沟通和融合，重视共有价值观的塑造。
②中国在与西方国家合作时，要尽快改掉遇到问题吞吞吐吐的弊病，敢于表达自己的想法，不能总是处于被动。
③中方要加大科技和教育的投入，提高员工的素质和技能，尽量减少因管理技能差距而造成的冲突。
④制度化管理是统一不同管理文化，形成统一管理风格的有效手段。为了保证中外双方人员融洽共事，协调和规范生产经营活动，公司应该制定一套科学管理制度，把各部门和车间的日常管理工作标准化和程序化，在实际工作中严格按照制度进行管理。 （2）企业文化是指组织在长期实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。企业文化是指导和约束企业行为以及员工行为的价值理念，是企业管理的灵魂，是企业发展到一定时期，在企业管理水平不断提高基础上的必然产物，是企业向更高层次发展的内在要求，是推动企业发展的内驱动力。
企业文化建设的核心和灵魂是塑造企业的共有价值观，因此选择正确的企业价值观是塑造组织文化的首要战略问题。选择企业价值观要立足于本组织的具体特点，不同的企业有不同的目的、环境、习惯和组成方式，必须准确把握本组织的特点，选择适合自身发展的组织文化模式，才能得到广大员工和社会公众的认同和理解。同时，要把握企业价值观与企业文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合和匹配才能实现系统整体优化。
3如何实现跨国经营中的跨文化融合，它涉及哪些层次的融合，需要经历哪些阶段？跨文化融合对于实现跨国经营企业的总体目标有何意义？
答：（1）解决外商投资企业的跨文化冲突，其根本途径是加强对两种文化的认识和理解，建立起文化选择和调试机制，实现两种文化的交融。
在实现跨国经营的跨文化融合过程中将涉及员工文化、管理者文化和企业整体的制定文化三个层次的融合。形成外商投资企业独特的企业文化，是一个较为复杂、困难和漫长的过程，一般需经过冲突期、交汇期和聚合期三个阶段。
①冲突期是不同文化“初期接触”的必然反应，在这一时期，来自不同文化背景的企业管理人员要认真认识对方文化与己方文化的差异，从而表现出对对方文化的理解和尊重，要认识到尊重对方文化就是尊重对方的人，因为尊重对方文化是双方心理沟通的桥梁，文化沟通的桥梁，通过这座桥梁才能对对方的民族性、国民性、行为方式、人格价值取向、风俗习惯有进一步的了解，才能从真正意义上尊重对方的人格，才能体会和捕捉到对方的观点及在不同文化理念引导下的表达方式，从而达到真诚的合作。
②交汇期是指两种文化的相互渗透时期，在这一时期，人们能够对他方文化进行接纳和认可，对来自不同文化背景的管理者的理念和行为方式能够表示理解、体谅和支持，既能看到自身文化的优点和对方文化的不足，又能认清自身文化的缺陷和对方文化的长处，从而形成相互学习、取长补短的局面。
③聚合期是指跨文化的全面融合期。在跨国经营中形成既认可多元化文化的存在，共存共荣，又有全体员工共同追求的统一的价值观和行为准则。
（2）跨文化融合是指不同的文化间互相调整适应的方式和过程。跨文化融合并不是机械地相加，而是在原有文化个性的基础上，相互比较、吸收和补充，然后生成一种新的文化特质。跨文化融合对实现跨国经营的总体目标的意义包括：
①跨文化融合是保持跨国企业生命力的关键。合资企业往往由不同国家的人员构成，代表着不同的利益主体。由于他们各自不同的物质和精神生活存在着差异，造成其性情、素质、思维、价值规范、伦理道德、行为准则等也不尽相同，呈现出明显的文化差异。企业重组后，集中体现在观念差异、管理差异、风气差异等方面，这就决定了跨文化融合势在必行。否则这些相异文化不相融的部分轻则会产生相斥和碰撞，重则就会发展成为内耗互斗、名存实亡的局面，直至解体或调整、改组。广州标致合资失败，就是文化差异所致。
②跨文化融合是弘扬团队精神的基础。一个优秀团队的凝聚力和竞争力是不容忽视的。弘扬团队精神，必须以跨文化融合为基础。团队的效率就在于配合的默契，如果达不到这种默契，即使优秀的人才结合在一起，“弘扬团队精神”也只不过是一句空喊的口号而已。只有使经过协调、整合的群体凝聚成团队，才能提高组织效能，使其成员共同思考、统一行动，不断提升团队精神，从而收到事半功倍的效果。
③跨文化融合是增强企业凝聚力、向心力的前提。企业文化最核心的是企业价值观。企业只有进行跨文化融合，才能在企业价值观上形成共识，才能引起对企业文化建设的高度重视，才能使文化观念多元化的广大员工在企业科学统一的价值观的引导下实现思想的统一和行动的一致，从而促进跨国经营企业总体目标的进一步实现。
④跨文化融合是强化企业执行力的保证。企业要想在激烈的竞争中脱颖而出，只有以跨文化融合力强化执行力，才能使企业创造出实质的价值。在决策正确的基础上，执行力决定着企业的竞争力，执行力是企业成功的护身符。只有积极推动跨文化融合，才能铸就企业执行力，驱动企业发展壮大，从而更好地实现跨国经营目标。
六、论述题
29、答：沟通是指信息的传递与理解，即人与人之间传递思想和交流情报、信息的过程。在沟通过程中，时常会有沟通无法进行或不能产生预期效果的现象，被称为沟通障碍。在管理实际中，沟通障碍是普遍存在的，而且往往困扰着管理者，使他们的管理效率下降。信息沟通的障碍会阻止信息的传递或歪曲信息。
（1）
信息传递者的障碍。包括：①表达障碍。指信息传递者表达能力不足产生
的障碍。②语义障碍，指因对语义的不同理解引起的障碍。③ 传递形式障碍。指传递形式不协调产生的障碍；④社会环境与知识局限产生的障碍。
（2）
信息传递渠道中的障碍。包括：①信息传递手段的障碍。在现代信息沟通
中，使用着越来越多的新型信息传递手段，大大提高了沟通效率。同时，一旦这些手段发生故障就会影响沟通。②传递层次的障碍。在信息传递中，信息损耗现象被称为信息过滤。信息损耗会使信息被歪曲、曲解、篡改。
（3）
信息接受者的障碍。包括：①信息接受者在接受到信息之后，有时会按照
自己的要求，对信息进行过滤，取其对味的信息，滤掉不对味的信息；②理解能力的障碍，这同发送者发送能力的障碍是一样的；③ 信息过量障碍。接受者在收到过多的信息时，必然有一部分信息会被忽略，这对信息发送者和接受者来说要给予重视。
（4）
沟通环境障碍。沟通系统所处的环境也可能存在一定的障碍，影响沟通的
效率和绩效。噪声是沟通环境中的主要障碍。
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