国外EPC项目成本亏损原因分析及对策

国外EPC项目成本亏损原因分析及对策

中国石油天然气管道工程有限公司

十几年来，我们在EPC项目投标方面取得了很大的发展，国际工程项目的投标中标率在不断提高，中标工程项目的类型，从最早的管道线路、站场，发展到目前的一般储罐、球罐及电力工程等，市场开发有了广度，形势发展呈现良好的态势。但是，近几年来，已经完工和即将完成的EPC项目的执行效果并不乐观，能够获得丰厚盈利的项目在减少，微利或亏损的项目在增加，个别项目的亏损数额已远远超出了我们的预期，长此下去，将会影响到企业未来的发展和生存，这不能不引起我们的高度重视。

不论是国内工程还是国外工程，EPC项目的成本费用都会涉及到设计、采办、施工及项目管理等诸多方面。项目产生亏损的原因是多种多样的，有主观因素，也有客观原因，除了极少部分难以预料或不可控制因素之外，主要的还是主观方面的原因，如报价不准、项目管理不到位、风险因素考虑不足等等。从我们已实施的国际工程项目的情况分析，造成项目亏损的原因主要有以下几个方面：

u 投标报价原因；

u 项目内部管理问题；

u 上级的管理政策；

u 业主方原因；

u 当地（所在国）政府原因；

u 当地自然或社会因素；

u 国际性因素；

u 突发性事件。

下面分别简要分析EPC项目亏损的主要原因。

一、投标报价原因

投标报价偏低，常常会使项目出现亏损。报价偏低，一般有两个方面的原因，一是成本费用的测算不准确，这属于技术方面的因素；二是报价决策失误，只考虑“拿项目”、“占市场”，忽视了“经济效益”，这是战略原因。

1、技术因素

“技术”是报价的基础，包括设计工程量、设计标准、施工方案等，这是费用计算的基本依据，技术数据不准确，是造成报价不准的最直接因素。

2、报价体系

在国际工程投标的初期，我们大多采用“国内定额”及相关取费计算报价，按照测算的系数进行价格调整。由于没有投标和项目实施的经历，缺少经验数据，没能建立起自己的报价体系，可以说是一直处于“摸索”阶段，报价工程师对于费用计算的结果，常常心

中没有“底”，这是造成报价不准的一个重要原因。

3、报价决策

报价决策主要是对风险费用和预期利润多少的取定，决策层对报价的影响程度一般会在15％左右，也是一项重要因素。如果采取急于“拿项目”的策略，对风险费用考虑的很少，决策的预期利润也很低，报出的价格将会潜藏着较大的风险，容易出现亏损。

在国际工程投标报价方面，我们缺乏的是专业化的投标技术人员、较高综合素质的高级报价工程师、专业化的投标领军人物；我们对报价的前期工作重视不够，缺少全面而有效的信息，缺乏全面的风险性分析；从上层管理来讲，没能建立起一套完善的投标管理体系和科学的报价决策程序，这是需要解决的问题。

二、项目内部管理问题

中标项目能否盈利，除了取决于报价的高低之外，也会受到项目实施过程中综合管理水平的影响，这也是其中的一个重要原因。同样一个工程或类似的项目，投标人彼此的报价差异较大，而竞争对手低价中标了，在我们看来肯定会亏损，但是，结果确有盈利，这说明项目管理中存在着很多的人为因素。

项目管理的过程也是项目成本逐步形成的过程，成本一直在不断的变化，贯穿于整个项目的始终，直到项目关闭为止。在EPC项目费用构成中，主要的费用内容一般包括四项：勘测设计、采办、施工、项目管理，它们占成本费用的90％以上，项目管理过程中出现亏损，主要是因为管理不到位，费用失控。

勘测设计、采办、施工费用取决于招标方式及分包商或供货商的选择范围，参加分包或采办的投标人数量少、可选范围小，难以较大幅度的压低价格，相对来说抬升了EPC项目的成本费用。项目管理费用失控，主要原因是管理制度不完善，事前和事中的控制落实不到位，没有明确的成本费用控制目标、分工管理责任不明确、相关部门和费用操作人员的责任心不够强，从费用计划到最后的支出，都缺少一个明确的操作程序和有效的控制体系，日常费用管理混乱、缺少章法、没有得力的控制人员。

三、上级的管理政策

上级的管理政策及明确程度，对项目成本费用的发生也会产生重大的影响，其中对外分包价及内部管理费用受的影响最大。如果上级限制了选择分包商的范围和权力，而内部单位的分包价又往往高于外部公司报价的20％以上，无疑抬高了项目的成本费用；奖励政策不明确，内部管理费用控制也会失去动力。

从宏观角度分析，上级政策缺少一个有效的管理模式，缺乏一个有力的监控体系，项目部与有关管理部门之间责权不清，上级对项目赏罚不明，没有激励作用，项目对自身成本费用的控制和向业主索赔的积极性不高，这也是造成项目亏损或产生浪费的一个因素。

四、业主方原因

业主对项目成本费用有着一定的影响，不同的业主存在不同的影响程度，比较规范的国际工程项目的业主，对于变更和索赔，一般会给与承包商比较合理的补偿，但是，多方联营或中外合资的公司，出现了一方（中方）要求加快进度、指令额外工作，而在费用赔偿谈判阶段，业主往往有意安排联营的另一方出面压价，给予的补偿数额很有限度，结果，中方的承包商常常受到经济损失。

五、当地（所在国）政府原因

国外项目，特别是对我国不太友好，对中国人存在排斥现象的国家，对于从国内动遣的施工人员及施工设备的进入，设置多种障碍；施工期间，当地居民对现场也进行干扰，破坏施工，延缓了进度，影响了项目的正常运行，造成施工等待，给项目带来了损失，增加了成本费用。

六、当地自然或社会因素

对于首次进入的国家或地区，由于对工程沿线的地理、地貌、地下情况、气候条件及周围的社会状况等了解不够，对这些潜在的风险估计不足，准备工作不够充分，增加了应对风险的费用，同时，也造成了大量人力和施工设备的闲置，成本费用不断上升，常常引起亏损。

七、国际性因素

国外EPC项目，在实施的过程中，不可避免的受到了一些国际性因素的影响，近几年，出现了全球性的材料涨价，汇率也在不断的变化。非洲的一些国家，受到了不同程度的制裁、禁运，在个别国家出现了通货膨胀，物价大幅上涨，物资短缺，给项目的实施增加了难度，也增加了成本费用。

八、突发性事件

在局势不稳定的一些中小国家，突发性事件会经常发生，比如国外侵入、武装冲突、政治动乱、疾病传染等等，此外，自然灾害和伤亡事故，也会给项目造成比较大的损失。

最近十年内，这些突发性事件和偶然性事故，在我们中标项目的国家里，大多都发生过，造成了不同程度的经济损失。

以上是影响EPC项目经济效益的主要因素，是造成项目亏损的主要原因。针对这些因素，我们可以提出一些策略，制定措施，减少或避免EPC项目给公司带来经济方面的损失。我们可以提出以下几种应对方法或策略。

一、重视基础工作建设，建立投标报价体系

做好投标报价工作，特别是国外EPC项目的报价，首先要有良好的基础工作建设，获取足够的信息，包括自然条件、经济状况、价格数据、税收、法律法规等基础资料，这是准确计算费用、正确评估当地风险的依据。

建立一套完善的投标报价体系，是正确编制报价的有力保障，只有正确的方法，才能准确的计算出各项费用。报价体系包括报价方法、成本构成、费用计算、价格评审及报价决策程序等。首先要有专业的人员，对这些内容进行系统的研究，形成一个科学的报价体系，作为报价编制的统一模式，奠定投标基础。

二、培养专业化人才，提高报价和项目管理水平

不论是投标还是项目管理，都需要一批高度专业化的技术和管理人员，才能在投标阶段报出一个准确的价格，项目中标之后，才有可能用较少的费用完成项目的预定目标。

培养专业化人才，重点是要建立一支国外工程投标专业化队伍，培养一批国际工程项目管理人员，包括技术、商务、管理等各方面的人才，造就出更多专业的领军人物。有了

专业化人才，才能不断提高投标报价和项目管理水平。

三、完善项目管理模式，明确项目的责、权、利

EPC项目部是一个由上级授权组建的临时组织，有相对独立的管理机构，具有完成特定任务的功能。但是，EPC项目又接受上级部门的管理和监督，相关管理部门又为项目的运行提供指导和支持，EPC项目部处于什么样的地位？上级如何对项目行使监督管理权？这是需要首先解决的方向性问题。

这里设想三种项目管理模式，其主要特点及利弊概述如下:

从上面三种项目管理模式的简要分析，我们可以看出，第一种模式，实际上由公司在操作、控制项目，总部就是“长官”，项目只是执行来自上面的指令和安排，本身没有自主权，项目经理只有执行的义务。第三种管理模式，虽然项目本身具有完全独立的地位、高度的自主权，这种方式也有利于提高项目管理的效率，公司总部与项目之间的关系界面非常清晰，但公司失去了对项目重要过程的控制，如果项目出现失误，将会对公司的声誉、利益甚至未来市场的发展造成重大影响，对于重大项目或新开拓的国际工程不宜采取这种方式。第二种管理模式比较适合于公司承包的EPC工程项目管理，但不足之处是，项目与公司总部之间可能会缺乏一种比较明确的目标，缺少一种既有相对独立又有清晰界面的运

作机制，项目部缺乏一定的积极性，如果公司管理不到位或涉入过多，会影响到项目的正常运行。如果把第二种管理模式与第三种管理模式结合起来，可以找到一种比较适合于公司目前情况的项目管理模式。

四、健全项目管理体系，规范项目内部管理

虽然EPC项目部是临时的组织，不具有完全独立的对外行事权，但是，作为一个相对独立的管理机构，需要建立一套完善的项目内部管理体系，建立健全各种规章制度，使管理工作程序化、规范化、制度化。

上级管理部门，应制定统一的项目管理体系，原则上统一管理制度、统一管理模式，为项目内部的运行管理及时提供支持，发布指导性文件，帮助项目完善费用控制和报告制度，提高成本费用控制的效果。

从费用管理需要的角度分析，首先要强化项目费用控制，增强节约成本的意识，重点解决好施工分包、大宗材料采办及内部费用控制的问题，广泛邀请投标人参加施工分包和采办招标，引入外部更多的分包商和供货商，通过公开、公平的竞争，选出优质优价的施工分包商和供货商，为成本费用的控制奠定基础。项目内部物资采买及花费，应有严格的管理制度，做到“事前有计划、事中有控制、事后有分析”，杜绝浪费、严禁随意花费的现象。

五、加强宏观监控，强化政策落实

有了好的管理模式和管理体系是远远不够的，还需要有运行过程的监控。EPC项目出现亏损，大部分情况是在工程主体基本完成后才上报的，这时已是“亡羊补牢”，对具体的

项目来说为时已晚了。作为上级管理部门，必须加强项目运作过程的监控，监督主要费用发生的起因和过程，从源头上开始控制。

上级对项目的成本管理和监控，重点应放在费用计划、资金使用、风险等方面，着重监控对外分包、主设备及大宗材料采办、批量物资的采购等活动，了解实际发生的成本费用，掌握大额资金的去向。

有了完善的项目管理模式和管理体系，只是具备了EPC项目良好运行的条件和环境，为了保证上级政策的全面落实，维护项目管理工作稳定而长期的发展，还需要对每个项目进行公正而客观的评判，根据项目完成情况的综合评审结果，及时兑现奖罚，真正起到褒奖成功、警示失误者的作用，逐步建立起一个良好的项目管理和运作秩序。

六、建立风险评估体系、增强抗风险能力

EPC项目的亏损，起因比较复杂，内部、外部因素交错出现，常常难以清晰的区分，但是，不论何种原因，从公司大局来讲，规避、控制风险，是总部及项目部需要首先面对和解决的问题。

在损失的费用中，风险因素的成份占有较大的比重，一般在百分之五十以上。EPC项目的风险，一般出现在以下三个方面：

l 投标决策及报价；

l 合同条款；

l 项目实施。

1、投标决策及报价

只要参加投标，就会存在风险，所以，在投标之前应进行评估，决策是否投标，采用何种策略进行报价。

报价是投标风险最集中的一项工作，中标之后也会影响到项目的经济效益，所以，报价的风险评审应当严谨而全面，按照既定的程序对设计、采办、施工方案、自然因素、社会条件及经济状况等进行逐项评估，分别估算出各项风险费用，供领导层进行决策。

2、合同条款

苛刻、不公正的合同条款，承包商将承担巨大的潜在风险，合同签订之后，对项目的实施会产生重大的影响。在投标及合同谈判阶段，应组织专业人员，对相关条款进行评估，对于一般性风险，可以通过提高报价的方式进行弥补，对于不可接受的条款，可以通过谈判进行修改，如果无法化解，则采取退出或终止合同签订等措施，及时控制风险的发生。

3、项目实施

合同签订之后，风险将贯穿于EPC项目的实施和管理过程之中，从设计、采办、施工、试运行直到工程被业主接收。确定中标后，公司应及时组织人力对项目实施过程中可能存在的风险进行全面评估，重点放在设计、采办、施工、大型设备运输、自然灾害、进入受限、当地社会安全、物价及汇率变化等方面。项目实施的风险评估，一是为了通过分析找出主要的风险及因素，作为今后工作的重点进行管理和控制；二是提前制定方案，采取措施，规避或防范风险的发生，尽最大可能减少损失；三是为了给项目确定较为准确的实施目标，特别是成本目标提供参考，使上级制定的项目责任书更加科学、合理、可行。

总之，建立一套完善的风险评估体系，采取预测预警机制，必定能增强项目抗风险的能力，降低风险费用的支出，提高经济效益。

尽管影响成本费用的因素非常多，造成EPC项目亏损的原因也比较复杂，但是，我们可以通过培养专业化人才、规范化投标工作、加强项目管理、提高风险意识等对策，来降低亏损情况的发生；在分包管理方面，通过建立健全竞争机制，拓宽分包招标范围，引入外部分包商，来有效控制分包费用；也可以通过试行“一体化管理”模式，把投标、报价、项目管理有机的结合起来，探索出一条更适合工程项目经营发展的道路。我们已经有了多年的投标和项目管理的经历，积累了丰富的经验，通过不断的改进和提升，一定能够彻底扭转目前EPC工程项目亏损的局面。