集团公司年度工作会明确提出：着眼降本提效，全面引入精益管理的理念和方法，推动管理转型，提升企业应对市场危机的生竞争力。为宣贯精益管理的理念和方法，营造推动精益管理的浓厚气氛，淄矿特开设“精益讲堂〞栏目，普及精益管理根底知识，助大家明确涵、把握核心、用好工具，助推精益管理在集团公司落地生根、开花结果。
一、精益管理的概念
“精〞就是少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和消耗，高质量。“益〞就是多产出经济效益，实现企业升级的目标，更加精益求精。
精益管理的概念，是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供高质量产品和及时的效劳，提高顾客满意度。
精益管理的目标，就是企业在为顾客提供满意的产品与效劳的同时，把浪费降到最低程度。
精益管理的实质，是精益思想、理念或者思维在生产现场的综合表达；是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保存下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需求拉动产品生产，充分暴露出价值流中所隐藏的浪费,不断完善，到达尽善尽美。
精益管理包括生产管理、质量管理、设备管理、平安管理、本钱管理、现场管理、人员技能管理、合理化建议、班务公开等9项容。
精益管理七大浪费是指生产过剩的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、库存的浪费、管理的浪费。
二、精益生产现场管理概念
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1.现场管理五要素是人、机、料、法、环。
2.现场管理六个根本管理目标是Q质量、C本钱、D交货期、P生产效率、S平安、M士气。
3.现场管理的优化原那么是准时、准确、快速、降低本钱、提高效率、系统集成、信息化。
4.现场精益管理的流程是①当问题发生时，要先去现场；②检查现场，查询原因；③当场采取暂行解决措施；④开掘问题的真正原因并将它排除；⑤标准化处理，以防止问题再次发生。
5.零库存管理是指加强产、供、销信息化建立，建立快速反响机制，根据市场变化，及时调整生产和采购方案，降低产品和原辅材料库存；实施设备全生命周期管理，提高设备使用寿命预判精度，合理编制备品备件储藏方案，减少库存。
6.精益生产追求的七个“零目标〞是零库存、零事故、零不良、零故障、零停滞、零浪费、零切换浪费。
7.精益生产的主要特征是用户为上帝，以人为中心，以精简为手段，团队合作，准时供货方式。
三、七大浪费
在企业的生产经营过程中有很多不产生价值的“浪费〞，有些生产活动尽管增加价值，但所用的资源超过了绝对最少的界限，也是浪费。精益管理的初步目的就是消除一切浪费现象，精益管理将这些浪费归结为“七大浪费〞，下面将分别介绍其定义和其产生的后果。
1、生产过剩的浪费
定义：实际生产量超过顾客的订货需求。
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主要产生以下5个问题：
①提早用掉了材料费、人工费；
②把“等待浪费〞隐藏，使管理人员漠视等待的发生和存在；
③积压在制品，使生产周期无形的变长，而且会使现场工作空间变大，不知不觉中吞蚀我们的利润；
④产生搬运、堆积浪费；
⑤制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可防止地增加了贬值的风险。
2、库存的浪费
定义：在精益环境中，原材料、制成品和半成品的库存即代表着浪费。如果前面工序的生产时间早于后续加工对产品的需要，那么就会造成不必要的库存，以及包括资金、空间、人力资源在的资源浪费。
库存主要造成以下6个问题：
①产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费；
②使先进先出的作业困难；
③损失利息及管理费用；
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④物品的价值会减低，变成呆滞品；
⑤占用厂房空间、造成多余工场、仓库建立等；
⑥设备能力及人员需求的误判。
3、加工的浪费
定义：指的是与工程进度及加工精度无关的不必要的加工。
加工的浪费主要包含两层含义：
①是多余的加工和过分准确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；
②是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。
4、动作的浪费
定义：使用超过必需的运动进展生产。
这些动作包括：两手空闲、单手空闲、不连贯停顿、幅度太大、左右手交换、步行多、转身角度大、移动中变换状态、不明技巧、伸背动作、弯腰动作、重复不必要动作。
产生的问题：这些动作一定程度上造成了体力和时间上的不必要消耗。
5、不良品、修理的浪费〔产品缺陷〕
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定义：在生产周期中发现缺陷越晚，就会消耗越多的时间、人力和物力，因为此后产生的价值已经添加到了产品上。当然，如果缺陷产品到达了客户那里，便具有更大的破坏性。
这类浪费具体包括：
①材料的损失、不良品变成废品；
②设备、人员和工时的损失；
③额外的修复、鉴别、追加检查的损失；
④有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致信誉的下降。
6、等待的浪费
定义：员工等待前一环节加工产品所用的时间就是浪费。精益制造更加关注工作流程并力求使生产过程紧凑顺利，从而最大限度地缩短等待的时间。
等待浪费具体表现于：生产线的品种切换、工作量少时，便无所事事、时常缺料，设备闲置、上工序延误，下游无事可做、设备发生故障、生产线工序不平衡、有劳逸不均的现象、制造通知或设计图未送达。
7、运输的浪费
定义：把产品从一个地方移动或传送到另一个地方不会增加价值，然而低效率的工场布置、过量的生产和库存都会增加运输需求并加大浪费。具体表现为放置、堆积、移动、整理等动作浪费。
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造成的不良后果：物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。
四、精益管理工具
精益管理的常用工具有：6S、准时化生产(JIT)、全面生产维护TPM 、运用价值流图来识别浪费、持续改善。
〔一〕6S管理
6S就是整理(SEIRI)、整顿〔SEITON〕、清扫〔SEISOU〕、清洁〔SEIKETSU〕、素养〔习惯〕〔SHITSUKEI〕、平安〔SAFETY〕。其中整理、整顿、清扫、清洁、素养5S是日本源于丰田公司，用日语发音，因其发音都是以S开头，故而被称为5S，后来因为在工厂管理中平安也是非常重要的工程，因平安的英语发音也是以S开头，所发被参加5S中统称为6S。
6S管理的八大目的：改善和提高企业形象、促成效率提高、改善零件在库周转率、减少直至消除故障、保障企业平安生产、降低生产本钱、改善员工的精神面貌、缩短作业周期，确保交货。
6S管理的作用：亏损为零——6S是最正确推销员；不良为零——6S是品质零缺陷的护航者；浪费为零——6S是节约能手；故障为零——6S是交货期的保证；切换产品时间为零——6S是高效率的前提；事故为零——6S是平安的软件设备；投诉为零——6S是标准化的推动者；缺勤为零——6S可以创造出快乐的工作岗位。
☆1S—整理
整理含义：就是将公司〔工厂〕需要与不需要的东西〔多余的工具、材料、半成品、成品、文具等〕予以区分。把不需要的东西搬离工作场所，集中分类予以标识管理，使工作现场只保存需要的东西，让工作现场整齐、漂亮，使工作人员能在舒适的环境中工作。
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整理目的：腾出空间，防止误用。
整理作用：
1.现场无杂物，通道畅通，增大作业面积，提高效率。
2.减少碰创，保障生产平安，提高产品质量
3.有利于减少库存，节约资金。
4.干净明亮的作业环境，会使员工心情舒畅。
☆2S—整顿
整顿含义：就是将前面已区分好的，在工作现场需要的东西予以定量、定点并予以标识，存放在要用时能随时可以拿到的地方，如此可以减少因寻找物品而浪费的时间。
整顿目的：消除寻找物品的时间。
整顿作用：
1.消除寻找物品的时间，减少到0，自然提高了生产效率。
2.异常情况〔如丧失、损坏〕能马上发现。
3.其他人员也能明白要求和做法。
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4.不同去做结果一样，标准化。
☆3S—清扫
清扫含义：就是使工作场所没有垃圾、脏污，设备没有灰尘、油污，也就是将整理、整顿过要用的东西时常予以清扫，保持随时能用的状态，这是第一个目的。第二个目的是在清扫的过程中去目视、触摸、嗅、听来发现不正常的根源并予以改善。“清扫〞是要把外表及里面〔看到的和看不到的地方〕的东西清扫干净。
清扫目的：稳定品质，到达零故障和零耗损。
清扫作用：经过整理整顿，必需品处于立即能取到的状态，但取出的物品还必须完好可用。
☆4S—清洁
清洁含义：将整理、整顿、清扫后的清洁状态予以维持，并标准化，制度化。更重要的是要找出根源并予以排除。例如工作场所脏污的源头，造成设备油污的漏油点，设备的松动等。
清洁目的：惯例和制度，是标准化的根底，企业文化的开场。
清洁作用：维持，持续改善。
☆5S—素养
素养含义：就是全员参与整理、整顿、清扫、清洁的工作，保持整齐、清洁的工作环境，为了做好这个工作而制定各项相关标准供大家遵守，大家都能养成遵守标准的习惯。
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素养目的：用户看见积极的工作气氛，井然有序的作业环境，品质有保证。
素养作用和表达：6S源于素养，终于素养。实现员工素质的本质上提高。
员工素养的根本要求：
1.作为员工，遵守公司的规章制度，按标准作业。
a、要有强烈的时间观念，遵守出勤，会议时间；
b、保持良好状态。〔无故脱岗、不可看小说，打磕睡〕；
c、规着装，正确配戴名签或工作证；
d、待人接物诚恳有礼貌；
e、积极认真，敬业乐业；
f、尊重他人，为他人着想。
2.作为社会人，遵守社会公德，热爱公益事业。
3.作为家庭成员，有责任感，敬老爱幼，关心家人。
☆6S—平安
平安含义：是将工作场所会造成平安事故的发生源〔地面油污、过道堵塞、平安门被堵塞、灭火
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器失效、材料和成品堆积过高有倒塌危险等〕予以排除或预防。6s精益管理活动强调的最主要两方面首先是地、物的明朗化：即是以客人的眼光或新进员工的眼光来看我们的职场，是否能看的清清楚楚、明明白白，其次强调的是人的规化，即每个员工做事非常用心、非常严谨，各项工作都能做的很到位。
平安目的：杜绝伤害发生。
平安作用：自觉遵守平安操作规程，做到有效防护。
〔二〕准时化生产(JIT)
准时化生产方式〔Just In Time，JIT〕是一种产生于日本20世纪五六十年代的生产管理方式，指企业生产系统的各个环节、工序只在需要的时候，按需要的量，生产出所需要的产品。然后对出生产过量的浪费〔以及其他方面的浪费〕、设备、人员等资源进展调整改进。如此不断循环，促使本钱逐渐降低，方案和控制水平也随之不断简化与提高。
准时化生产方式的主要容：
1.JIT生产现场控制技术。JIT 要求在正确的时间，生产正确数量的、所需的产品，即准时生产。JIT的产品仅当后续工序提出要求时才生产，它是一种“拉动〞式的生产方式，后工序需要多少，前工序就生产或供应多少。它改变了传统生产过程中前道工序向后工序送货的方式，却反其道而行：后道工序根据“看板〞向前道工序提取产品。前道工序按“看板〞要求只生产后道工序取走的数量的工件作为补充，现场操作人员根据“看板〞进展生产作业。看板系统是JIT生产现场控制技术的核心。利用看板技术控制生产和物流，以到达准时生产的目的JIT的生产现场控制系统由于使用了看板卡，它是JIT的表现形式。
2.JIT生产系统设计与方案技术。看板的应用建立于一系列生产管理技术的根底上。为便于看板的应用，通常在JIT系统中，要进展广义上的生产系统设计，包括市场、加工工艺、生产管理、质量工
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程、销售、产品设计、工厂布局等。
准时化生产方式 - JIT 方式的目标：JIT的目标是彻底消除浪费以及无效劳动。具体来说就是：〔1〕零废品〔2〕零准结时间〔3〕零库存〔4〕最低搬运量〔5〕最低机器损坏率〔6〕短生产提前期〔7〕低批量。其中需要消除的浪费、无效劳动就是前面提到的“七大浪费〞。
准时化生产方式-JIT方式的原那么：为了到达上述目标，JIT对于产品和生产系统设计考虑的主要原那么有：〔1〕应使产品的设计与市场需求一致〔2〕应考虑出便于生产的产品设计〔3〕应尽量采用成组技术和流程式生产〔4〕应与原材料或外购件的供应者建立联系，为JIT 供应原材料。
〔三〕全面生产维护TPM〔Total Productive Maintenace〕
TPM的定义：先进的设备管理系统是制造型企业生产系统的最有力的支持工具之一，能够保证生产方案的如期执行以及时响应客户的市场需求，同时能够有效地降低企业的制造本钱，如库存积压本钱，维修维护本钱及其它管理〔人工、时间〕本钱，而且能够有效降低不良品的产生机率，从过去认为维护只是生产费用的管理提升为企业在市场竞争力的关键工程之一，最终提高企业的经济增值水平。TPM活动就是通过全员参与，并以团队工作的方式，创立并维持优良的设备管理系统，提高设备的开机率〔利用率〕，增进平安性及高质量，从而全面提高生产系统的运作效率。
TPM的根底：TPM全面生产维护，是融合了全面质量管理、精益生产管理、设备管理等埋论和经历于一体的生产管理系统。TPM强调为顾客增值的精益思想，领导重视、全员参与、全部门参与设备全生命周期的，预防性、预见性、自主性的生产维护活动。
TPM的根底之一是6S活动与可视管理，重视平安生产，给予5S新的诠释。
TPM的根底之二是操作人员自觉、自主、自信地长期维护生产设备，通过自主维护的7个步骤，使之使用时保持正常状态。突出与生产维护相互的操作人员、专职维修人员、技术人员、生产管理人
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员的角色认知与转换。
TPM的根底之三是预防维护与预见性维护，强调从设计开场，到设备制造、使用、维护，采用FMEA技术，识别潜在的失效模式、后果、措施，分析设备故障的6大损失、5个主要原因、解决问题的方法，将故障消灭在萌芽状态，防止“救火〞式的生产维护。通过指标管理，控制全面设备有效性〔OEE〕指标同3个关键因素的关系，到达设备“零缺陷〞、质量“零缺陷〞、本钱“零浪费〞的目的。
TPM的根底之四是快速换模与缩短前置时间，采用精益生产方式将生产线的维护转化为生产线外的维护。运用摄影、摄像记录工序转换的过程，为快速换模与缩短前置时间提供参考、
TPM的根底之五是制定作标准，实施标准作业，列出了攺善KAIZEN及其特点、原那么、目标，还有设备KAIZEN和流程KAIZEN持续攺善的8个步骤。
TPM的组成局部：由全面预防性维护与全面预测性维护两局部组成。预防性维护是基于时间和使用方案的设备维护方法，维护行动在方案的时间/或使用间隔实施，以防止机器故障的发生。预测性维护是基于状态的设备维护方法。维护行动在有明显的信号时或采用诊断技术实施，以防故障发生。
TPM的特点：TPM与其他概念的主要区别在于，生产人员也参与了维修工作。“我〔生产人员〕操作，你〔维修部门〕修理〞的概念被放弃。
TPM的目标：在机构中的所有任务领域，实现零缺陷、零故障、零事故。团结机构中各层次人员。通过不同的班组减少缺陷和自行维修。
〔四〕运用价值流图来识别浪费
价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购置的原材料到
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达企业，企业对其进展加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一局部。根据价值流识别来确定工序是否创造价值，进而判断该工序有无存在必要，进一步精简或优化。
价值流程图可以详细描绘某产品的制造流程、材料与信息流程，并帮助识别系统中的浪费情形。绘制价值流程图的方法是从一项工具演进而来的，这项工具现今的名称是“材料与信息流程图〞。在价值流程图中，以方块代表操作流程，箭头线连接这些操作流程。总体来说前置期区分为创造价值的时间和不能创造价值的时间。价值流程图上可以显示许多浪费情形，除了等候时间外，还可看到工程作业的切换(engmeennS changes，e／c)、重做、因为第一次未做对而导致必须解决各种问题所花费的时间。箭头线连接各操作流程，显示所有事项皆以大批方式推入下一个操作流程。
价值流图析应用的常见错误：
1.选错跟踪对象
在做价值流图析的时候，选择跟踪的对象一般是产品或者效劳。假设自己是流程中流动的一件产品，观察在形状、功能、包装会发生什么改变。在一般的制造业流程中，作为实物形态的原料，半成品和成品都还比较清楚，不容易出现错误。但在效劳业或者行政办公室的环境下，有时候就会犯错误。因为在效劳业环境中，在某些环节的人会离开或转移工作，“产品〞实际上已经发生了改变或转移，但我们会仍然坚持跟踪原来的对象。
2.纸上谈兵
指的是在没有实际生产产品或提供效劳的情况下去做价值流图析。有时候某些产品并非经常生产，或者碰巧最近一段时间没有生产，或者生产周期太长，但又需要分析其价值流〔有时是来自客户的压力，有时是来自管理层的压力〕。于是有人在没有“看〞到的情况下，依靠现有的作业数据和工程标
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准〔例如生产部或IE部门提供的数据〕完成了价值流图析。更有甚者，还以此计算出了工程所取得的所谓“收益〞！
他们忘记了精益生产的一些根本原那么。首先如果没有实际考察流程中的各种库存，他们实际上得到的是流程图〔Process Map)，而非价值流图。其次，没有观察到价值流图中的各项时间测量值是怎样来的，所有他们也无法确定这其中存在的浪费以及改善的时机。再者，闭门造车的价值流常会忽略实际操作中一些细节，跟实际的操作差异会导致一线操作人员非常迷惑，失去了应有的指导价值。
对于价值流图析，笔者建议一个月起码做一次，以观察不同情况下的实际状况，并作比较。
3.道听途说
这一点跟第二点有点类似，指的是呆在办公室里而没有深入到现场观察就完成了价值流图析。笔者辅导过许多企业干部，他们一般处于企业中层管理位置，发现他们在很多时候都不太愿意深入实践。在普遍使用计算机的今天，很多数据都会存储在电脑里。在描绘价值流图时，有些人不愿意深入到生产一线去观察，而宁愿呆在办公室里调用电脑里的数据〔如库存量〕。还有一种情况是喜欢听别人提供的现场数据〔例如叫下属去查找数据，然后回来汇报〕，但这些数据本身未经确认，具有很大的差异性。从技术的角度而言，有些数据确实是可以从文件或电脑储存的数据中获得，可以把大体的流程图拼凑出来。例如某流程有多少工序，有多少个操作工人，仓库库存有多少，车间的布局如何，走动的距离有多少。
但技术上的正确并不意味着实际上的情况也是如此，实际上的情况可能差异很大。做价值流图析的人如果不深入车间现场，那么意味着失去了很多观察到浪费的地方。
4.重复计算时间
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在准备把观察所得填进数据框(information box) 时候，请务必要考虑清楚什么是流程步骤，什么应该放进数据框，什么不应该。例如发生的换型时间 (Changeover time)，大家都知道要放进数据框，因为书上都是这样讲的。但仍然有人不明白为什么不单独列出来，在前置时间 (Lead time) 上有个单独的记录。又例如走动时间，假设在两个流程之间花了15分钟的走动时间，那是不是在价值流图上应该单独画个数据框？前面提到的这两个时间算不算流程处理时间？要不要放进数据框？
在这里关键是要把那些造成库存堆积的原因和实际产品或效劳的流程别离开来，不能混淆。如上面所举的太长的换型时间和走动距离，往往造成流程的某个地方 / 岗位上库存堆积，是造成企业各种形式库存的原因，其实都是是我们实施精益生产要消除的地方。这不算是产品或效劳的真正流程。当我们清点库存的时候，实际上也就把这些因素包括在生产前置时间(Lead time)之了。
进展价值流图析时，要分析清楚哪些是造成库存积压的原因，哪些才是加工产品或效劳的实际流程步骤。
5.忽略共享资源
在很多情况下，流程中存在着共享资源。共享资源指的是支持 / 效劳超过一个产品族的资源，有可能是人，有可能是整条组装生产线，也有可能某台机器。例如，某注塑企业主要生产手机和MP3，喷涂车间某台机器专门给一切较小的零部件提供喷涂，这些小件的产品包括了手机、MP3各种小配件。又例如仓库的收发区域，各种各样的货物、原料都经过这里做收货或发送的处理。在以上的两个例子中，喷涂机器和收货区域都属于共享资源，还包括这里员工。如果忘记掉这一点，那么很容易得出错误的结论。
6.产品族(系列)混淆不清。
在批阅企业递交的价值流图时，笔者有时候会发现主价值流图上有很多小的价值流进进出出，看
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起来非常的复杂，增加了分析的难度。这种问题的发生主要在于开场图析之前的产品族分析没有做好。有些产品族是非常明显的，例如家电企业生产不同型号的电视机、微波炉、冰箱等，一看就知道；有些那么不是很明显，例如电子零件生产企业，产品上百种，甚至过千种，产品类型相似，产品加工工序复杂，少那么十几道，多那么几十道，其中还有许多分支和合流的地方。一般认为研究对象的流程处理工序到达80%以上一样的就可以判为同一个产品族。在分析过程中，如果没有很好的识别流程中的共享资源，也没有很好的跟踪适当的产品或人的流向通常都会导致价值流图非常复杂，不能反映产品族的真正情况，甚至会在错误的路径上越走越远。
〔五〕提案改善
提案改善是通过一定的制度化的奖励措施，引导和鼓励员工积极主动地提出并实施任何有利于改善企业经营品质，提高管理能力的革新建议、改进意见和创造创造等的改善。
提案改善活动是在企业开展战略框架下，系统性引导各级岗位员工通过精益管理理念和IE手法，持续改善“人—人〞、“物—物〞和“人—物〞关系，实现个人素质和工作绩效一起成长，推进企业管理创新、技术创新和经营模式创新。让专业的人和不专业的人、能力强的人和能力不强的人，通过提交“问题票〞、“提案卡〞或“提案改善方案书〞等形式，人人都能参与改善，人人都能获得成就感。
改善六步骤：
选题：把握现状，发现问题。广泛开展隐患排查和管理对标，将查找的薄弱环节和工作短板作为课题。
诊断：追根溯源，找到原因。各单位依据数据和事实，运用价值流分析和价值流图法，客观的对选定课题进展识别，找出原因，并进展归类分析，加以量化，形成诊断报告。
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方案：明确目标，制定措施。根据诊断报告，通过流程分析、图形分析等方法进展定量分析，拟定解决方案和行动方案。
实施：执行方案，跟踪过程。按照拟定的行动方案，利用6S、TPM、TQM、看板管理等工具，对不合理项进展消缺，努力实现预期目标。
评价：评价改善，确认效果。方案措施实施后，及时对工程进展整体评价，通过对标，确定目标值是否全面达成，成员的改善力是否得到提高。如果效果达不到目标要求，重新按照诊断、方案、实施、评价等流程进展持续改善，直到问题和短板得到根本解决。
固化：固化总结，持续改进。总结改善过程中形成的经历和规律性的东西，并使之程序化、标准化，实现自己可操作、别人可借鉴、今后可复制的目标。
改善十二法那么：
1、第一法那么: 加一加
●可在这件东西上加些甚么呢?
●加高一些、加厚一些，行不行?
●这些东西与其它东西组合在一起会有甚么结果?
2、第二法那么: 减一减
●可在这件东西上减去甚么吗?
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●可以降低、取消吗?
3、第三法那么: 扩一扩
●使这件东西放大、扩展会怎样呢?
4、第四法那么: 缩一缩
●使这件东西压缩、缩小会怎样呢?
5、第五法那么: 变一变
●改变顺序、程序、颜色、角度、材质、位置、形状、组合等。
6、第六法那么: 改一改
●这件东西还存在甚么缺点?
●还有甚么缺乏之处，在使用中有甚么麻烦?
7、第七法那么: 联一联
●事物的结果, 与它的起因有甚么联系?
●能从中找到解决问题的方法吗?
●把某些东西或事情联系起来, 能帮助我们到达甚么目的吗?
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8、第八法那么: 学一学
●有甚么事物可以模仿、学习一下吗?
●模仿它的形状、构造，会有甚么结果?
●学习原理、技术，又会有甚么结果?
9、第九法那么: 代一代
●有甚么东西能代替另一样东西吗?
●能否用别的材料、零件、方法等，
●代替另一种材料、零件、方法。
10、第十法那么: 搬一搬
●把这件东西搬到别的地方，还能有别的用处吗?
●这个想法、道理、技术搬到别的地方，也能用得上吗?
●代替另一种材料、零件、方法
11、第十一法那么: 反一反
●如果把一件东西、一个事物的正反、上下、左右、前后、里外，颠倒一下，会有甚么结果？
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12、第十一法那么: 定一定
●为了解决某一个问题或改进某一件东西，为了提高学习、工作效率和防止可能发生的事故或疏漏，需要规定些甚么吗?
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