第一篇 总论
第一章 管理与管理学
第一节 人类的管理活动
一．人类活动的特点：目的性 依存性 知识性 ——管理实践悠久历史原因 二．管理的必要性
1． 作为发展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现象，特别是资金、能源、原材料往往
成为企业和社会经济发展的桎梏。
2． 作为发展中国家，科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一。 3． 高度专业化的社会分工是现代国家的企业建立的基础。
4． 实现社会发展和企业或任何社会组织的发展的预期目标，都要靠全体成员长期的共同努
力。
5． 近几年来，以计算机技术为基础，信息网络、互联网等在中国各行各业中得到了空前迅
速的应用和普及。 三．管理的定义
管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行的协调的过程。
（一） 管理是人类有意识有目的的活动
管理不再单纯是为了实现组织目标，同时也要十分关注实现组织中每个人的发展和实现组织的社会责任。
（二） 管理应当是有效的
不仅要有较高的效率，同时还要有较好的效果。 （三） 管理的本质是协调 协调包括两方面内容。一是组织内部各种有形和无形资源之间的协调；二是组织与外部环境的协调。
（四） 协调是运用各种管理职能的过程 第二节 管理的职能与性质 一．管理的职能
计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理活动最基本的职能。 （一） 决策
组织中所有层次的管理者，都必须从事计划活动。 （二） 组织
计划的执行要靠他人的合作。
组织目标决定着组织结构的具体形式和特点。
组织职能是管理活动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依托。 （三） 领导
需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一
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人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。 （四） 控制
控制的实质就是使实践活动符合计划，计划就是控制的标准。 （五） 创新
不可或缺的重要职能。 二．管理的自然属性
管理的出现时由人类活动的特点决定的。
管理也是社会劳动过程中的一种特殊职能。管理也是生产力。
管理的性质不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。 四．管理的社会属性
管理是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动。
我国的企业及其他社会组织的管理都是为了建设中国特色社会主义服务的，管理的预期目的都是为了使人与人之间的关系以及国家、集体和个人的关系更加和谐。 第三节 管理者的角色与技能 一．管理者的角色 亨利·明茨伯格
（一） 人际角色——联络者
（二） 信息角色——监督者/发言人
（三） 决策角色——企业家/干扰应对者/谈判者 二．管理者的技能
（一） 技术技能——运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 （二） 人际技能——成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
（三） 概念技能——把观点设想出来并加以处理以及将关系抽化的精神能力。 三．21实际管理者面临的挑战 （一）网络信息化 （二）经济全球化 （三）知识资源化 （四）管理人本化
第四节 管理学的对象与方法 一．管理学的研究对象
管理学是以各种管理工作中普遍使用的原理和方法作为研究对象的。 二．管理学的研究方法 （一） 归纳法
归纳法就是通过对客观存在的一系列典型事物（或经验）进行观察、从掌握典型事物的典型特点、典型关系、典型规律入手，进而分析研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。 （二） 试验法
人为地为某一试验创造一定条件，观察其实际试验结果，再与未给予这些条件的对比试验的实际结果进行比较分析，寻找外加条件与试验结果之间的因果关系。 （三） 演绎法
从简化了的事实前提推广得来的。
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第二章 管理思想的发展
第一节 中国传统管理思想
一．中国传统管理思想形成的社会文化背景 二．中国传统管理思想要点
中国传统管理思想，分为宏观管理的治国学和微观管理的治生学和微观管理的治生学。治国学适应中央集权的封建国家的需要。治生学则是生产发展和经济运行的基础上通过官、民的实践逐步积累起来。
（一） 顺“道”——顺应客观规律
（二） 重人——重人心向背；重人才归离。
（三） 人和——关键在于当权者，严于律己、严禁宗派、不任私人、公正无私才能团结大
多数。
（四） 守信——信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础，是国家兴亡和事业成功的
保证。
（五） 利器
（六） 求实——实事求是，办事从实际出发，是思想方法和行为的准则。 （七） 对策——研究对策两个要点：预测、运筹。 （八） 节俭 （九） 法治
第二节 西方传统管理思想 一．西方早期管理思想的产生
亚当·斯密《国民财富的性质和原因研究》系统阐述了劳动价值论以及劳动分工理论。 分工的益处：
1． 劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动效率。 2． 劳动分工可以减少由于变化工作而损失的时间。
3． 劳动分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创造新
的工具和改进设备。
查理·巴贝奇 认为分工可以减少支付工资
提出了“边际熟练”原则，即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。 二．科学管理理论的产生与发展 （一） 泰罗的科学管理理论 主要观点：
1． 科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。
2． 达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。
3． 实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变
革。
（二） 对泰罗制的评价
（三） 法约尔的组织管理理论 第三节 西方现代管理思想的发展 一．“行为科学”学派
（一）行为科学的由来——20世纪，一门研究人类行为规律的科学。
资本主义管理学家试图通过行为科学的研究，掌握人们行为的规律，找出对待工人、职员的新手法和提高工效的新途径。
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（二）“行为科学”的早期理论——人群关系论 “霍桑试验” 主要观点：
1． 企业的职工是“社会人”。
2． 满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。 3． 企业中实际存在着一种“非正式组织”。 “非正式组织”：是指企业组织体系中的环节，是指为了实现企业总目标而担当着明确职能的机构
4． 企业应采用新型的领导方法。 （三）“行为科学”学派的主要理论 1．需要层次理论。
人的行为都是由一定的动机引起，而动机又产生于人们本身存在的各种需要。 2．双因素理论。
（1）保健因素：使人感到不满意的工作环境或者工作关系方面，这类因素对职工行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响。
（2）激励因素：使人感到满意的工作的性质和内容方面的，这类因素预备时，可以起到明显的激励作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。 3．X、Y理论。 二．“管理科学”学派 （一）“管理科学”学派的特点
“管理科学”学派的主导思想是使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最为合理的组织，以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素。 （二）数学模型与“管理科学”
1．描述性模型是说明一个系统怎样进行工作的模型，用它可以清楚表明问题的现状，并可指明应该怎样改变这种现状。
2．规范性模型中包含早已确定了的某些准则及事物的变化规律。 （三）系统管理理论的应用
系统管理理论把管理对象看作是一个整体，是一个有机联系的系统。 三．“决策理论”学派
以统计学和行为科学为基础。 主要观点：
1． 管理就是决策。
2． 决策分为程序性决策和非程序性决策。
程序性决策即按既定的程序所进行的决策。当问题的涉及面广，又是新发生的，非结构性的，或者问题极为重要而复杂，没有理性程序可以遵循，就要进行特殊处理。对于这类问题的决策称为非程序性决策。 四．对现代管理理论的再思考 五．21世纪的管理
（一）管理指导思想创新
新时代的管理以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想。 （二）管理原则创新 1．对等的知识联网。 2．集成的过程。 3．对话式工作。
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4．人类的时间与计时。
5．建立虚拟组织和动态团队。 （三）经营目标创新
1．以可持续发展代替利润最大化。 2．以公司市场价值代替市场份额。 （四）经营战略创新 （五）生产系统创新 （六）企业组织创新
第四节 中国现代管理思想的发展
一．中国现代管理思想形成的历史背景
（一） 中国官僚资本企业和民族资本企业的管理 （二） 我国革命根据地公营企业的管理 （三） 全面学习苏联的管理模式 （四） 探索中国现代管理模式
（五） 十年动乱造成了管理的大倒退 二．社会主义经济管理体制改革
（一） 第一阶段（1978年至1986年）
以扩大企业自主权，推行经济责任制和利改税为主要内容。 1． 扩大企业自主权，简政放权。 2． 推行经济责任者 3． 两步利改税。
（二） 第二阶段（1987年至1991年）
以推行各种经营责任制，实行所有权和经营权分离为主要内容。
1． 承包经营责任制。坚持企业的社会主义全民所有制的基础上，按照所有权与经营权分离
的原则，以承包经营合同形式，确定国家与企业的责权利关系，使企业做到自主经营、自负盈亏的经济管理制度。
2． 租赁经营责任制。租赁经营责任制，是指以国家为资产所有者的代表，按出租企业资产
价值收取一定租金，将企业出租给承租人，使其在一定时期内获得资产经营权与使用权的一种经营让渡行为的经济管理制度。
3． 股份制。股份制是指将企业的资本划分为一定数量的股份，继而发行认购，吸收投资者
入股的一种资本组织形式。 （三） 第三阶段（1992年至今）
以理顺产权关系，转换企业经营机制和建立现代企业制度为主要内容。 1． 转换企业经营机制，搞活国有大中型企业。 2． 建立现代企业制度。
三．中国现代管理思想大战的新趋势 （一） 由国内管理向国际化管理转化 （二） 由科学管理向信息化管理转变 （三） 由首长管理向人性化管理转变 （四） 由政府管理向民营化管理转变
（五） 由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转变
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第三章 管理的基本原理
第一节 管理原理的特征
原理是指某种客观事物的实质及运动的基本规律。管理原理是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本原理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括，因而对一切管理活动具有普遍的指导意义。 一．管理原理的主要特征 （一）客观性
管理原理是对管理的实质及客观规律的表达。 （二）概括性
管理原理所反映的事物很广泛，涉及自然界与社会的许多领域，包括人与物的关系、物与物的关系以及人与人的关系。 （三）稳定性
管理原理随着社会经济和科学技术的发展而不断发展。 （四） 系统性
本书作者提出的四大管理原理，即：系统原理、人本原理、责任原理、效益原理，本身就是具有高度系统性的相互联系相互制约的有机整体。 二．研究管理原理的意义
1． 掌握管理原理有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性。 2． 研究管理原理有助于掌握管理的基本规律。
3． 对于管理原理的掌握有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段。 第二节 系统原理 一．系统的概念
系统，是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。就其本质来说，系统是“过程的复合体”。 二．系统的特征 （一） 集合性
这是系统最基本的特征。一个系统至少由两个或两个以上的子系统构成。 （二） 层次性
系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位。 （三） 相关性
系统内各要素之间相互依存、相互制约的关系。 三．系统原理要点 （一） 整体性原理
整体性原理指系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优。 （二） 动态性原理
系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。 （三） 开放性原理
不存在一个与外部环境完全没有物质、能量、信息交换的系统。 （四） 环境适应性原理 （五） 综合性原理
所谓综合性，就是把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规
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律性。系统目标/系统实施方案选择的多样性和综合性。 第三节 人本原理
人本原理主要包括下述主要观点：职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于认识管理的根本目的。 一．职工时企业的主体
人们对提供劳动服务的劳动者在企业生产经营中的作用是逐步认识的，过程： （一） 要素研究阶段
对劳动力在生产过程中的作用研究是随着以机器大生产为主要标志的现代企业的出现而开始的。但在早期，这种研究基本上限于把劳动者视为生产过程中的一种不可缺少的要素。 （二） 行为研究阶段
基本出发点仍然是把劳动者作为管理的客体。 （三） 主体研究阶段
职工是企业的主体，而非客体；企业管理既是对人的管理，也是为人的管理；企业经营的目的，绝不是单纯商品的生产，而是为包括企业职工在内的人的社会发展服务的。 二．有效管理的关键是职工参与
三．现代管理的核心是使人性得到最完美的发展 四．管理是为人服务的 第四节 责任原理
管理是追求效率和效益的过程。在这个过程中，要挖掘人的潜能，就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门与个人必须完成的工作任务和必须承担的责任。 一．明确每个人的职责
分工，是生产力发展的必然要求。
职责不是抽象的概念，而是在数量、质量、时间、效益等方面有严格规定的行为规范。 1． 职责界限要清楚。
2． 职责中要包括横向联系的内容。 3． 职责一定要落实到每个人。 二．职位设计和权限委授要合理 （一） 权限 （二） 利益 （三） 能力
三．奖惩要分明、公正而及时 第五节 效益原理 一．效益的概念
效益是与效果和效率既相互联系，又相互区别的概念。
效果，是指由投入经过转换而产出的成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的。 效率是指单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系。
效益是有效产出与投入之间的一种比例关系，可从社会和经济两个不同角度去考察，及社会效益和经济效益。 二．效益的评价
效益的评价，可由不同主题，从多个不同角度去进行，因此没有一个绝对的标准。 三．效益的追求
效益是管理的根本目的。
1． 在实际工作中，管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。
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2． 影响管理效益的因素很多，其中主体管理思想正确与否占有相当重要的地位。 3． 追求局部效益必须与追求全局效益协调一致。 4． 管理应追求长期稳定的高效益。 5． 确立管理活动的效益观。
追求效益要学会自觉地运用客观规律。
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第四章 管理道德与社会责任
第一节 企业管理为什么需要伦理道德
伦理道德是现代企业的核心价值构件，具有特殊的管理意义和文明意义。 一．伦理、道德的文化真义及其管理学诠释
伦理的原初形态或自然形态就是风俗习惯。而所谓道德，就是在一定的风俗习惯下所形成的个人的品质气质。
二．伦理道德与经济运行 （一）理想理论型
1920年，德国 马克斯·韦伯 “新教伦理+资本主义市场经济” （二）文化矛盾论
1970年，美国 丹尼尔·贝尔 “文化矛盾”，核心是经济冲动力与宗教冲动力或道德冲动力的分离与背叛。
（三）最强动力——最好动力论
20世纪末，德国 彼得·科斯洛夫斯基
道德是对“市场失灵”的补偿措施，宗教是对“道德失灵”的补偿措施。 （四）竞争力论
“国家竞争力：创造财富的价值体系。” 三．伦理道德的管理学意义
（一）经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求 （二）企业及其产品的价值观
（三）企业组织（共同目的、协作的愿望、信息的沟通） （四）人文力与企业精神 第二节 几种相关的道德观 一．功利主义道德观
能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。 两个不可回避问题：
1． 为了实现最大利益，可能采取了不公平、不道德甚至损害了他人或社会利益的手段。 2． 很可能产生利益分配不公，一小部分人利用手中的职权或资本，获取了绝大部分的利益。 两个要义：
1． 功利主义的所谓“最大利益”是“最大福利”，因此，那些可能会导致财富指数和幸福指
数矛盾甚至相悖的利益，不是“功利”的目标和内容。 2． 功利主义的核心是“有用性”。 二．权利至上道德观
能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。 1． 权利即是“right”。 2． 权利是相互的，“肯定自己是人，并尊敬他人为人”，是“法”的绝对命令。 三．公正公平道德观
管理者不能因为种族、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工制服薪酬的行为时善的。 四．社会契约道德观
只要按照企业所在地区政府和员工都能接受社会契约所进行的管理行为就是善的。（局限性）
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五．推己及人道德观
第三节 道德管理的特征和影响管理道德的因素 一．道德管理的特征
1．合乎道德的管理不仅把遵守道德规范最为组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任。
2．合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应该从社会整体角度看问题。 3．合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。 4．合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。
5．合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。 6．合乎道德的管理具有自律的特征。
7．合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。 二．影响管理道德的因素
（一）道德发展阶段（表4.1）
（二）个人特性
个人特性主要是指管理者的个人价值观（包括道德观）、自信心和自控力。 （三）组织结构
组织结构对管理道德影响巨大。
（1）组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论监督。
（2）组织内部有无明确的示范作用。 （3）上级管理行为的示范作用。
（4）绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用。 （四）组织文化
有无诚信、包容的组织文化。 （五）问题强度
道德问题强度会直接影响管理者的决策。所谓问题强度，是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重后果。 第四节 改善企业道德行为的途径 一．挑选高道德素质的员工 二．建立道德守则和决策规则 三．在道德方面领导员工 四．设定工作目标
五．对员工进行道德教育 六．对绩效进行全面评价
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七．进行独立的社会审计 八．提供正式的保护机制 第五节 企业的社会责任
社会责任是企业追求有利于社会长远目标的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业出于义务的自愿行为。 一．企业与现代社会
企业是现代社会的产物。现代社会基本上由四类组织所组成，即：政府，企业，非营利组织，家庭。
社会通过各种法律法规认可了企业的建立，给予它利用所需各种生产资源的权利。反过来企业也给予社会以回馈，提供就业机会，繁荣社会经济，创造和生产出大量社会需要的产品和服务。
二．企业的价值观
价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的系统观点。是评价人或组织行为善恶的标准和原则。
历史阶段 1 工业化初期 2 工业化中期 3 工业化后期 4 后工业化时期 企业目标 股东利润最大化 企业利润最大化 追求企业相关利 追求企业相关利益者 兼顾员工利益 益者价值最大化 价值最大化同时要保 护和增进社会福利 社会责任 更小 更大 三．企业社会责任的体现 1．办好企业，把企业做强、做大、做久。 2．企业一切经营管理行为应符合道德规范。 3．社区福利投资。 4．社会慈善事业。
5．自觉保护自然环境，主动节约能源和其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。
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第五章 管理的基本方法
第一节 管理的方法论 一．管理方法的重要性
管理方法是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的具体方案和措施。
管理原理必须通过管理方法才能在管理实践中发挥作用。 二．管理哲学
各种管理方法之间相互联系形成管理方法体系，而作为管理方法体系前提的是管理方法论，即管理哲学问难。
管理哲学就是关于管理的世界观和方法论，管理主客体矛盾运动规律的科学。 管理哲学构成：
1． 管理辩证法 2． 管理认识论 3． 管理文化
4． 管理的科学价值观
三．关于管理方法的分类
管理的法律方法、管理的行政方法、管理的经济方法、管理的教育方法、管理的技术方法。 第二节 管理的法律方法 一．法律方法的内容与实质
法律，是由国家制定或认可的，体现统治阶级意志，以国家强制力保证实施的行为规则的总和。法律方法是指国家根据广大人民群众的根本利益，通过各种法律、法令、条例和司法、仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业、单位在微观活动中所发生的各种关系，易保证和促进社会经济发展的管理方法。 法律方法的内容，不仅包括建立和健全各种法规，而且包括相应的司法工作和仲裁工作。 司法工作是指国家的司法机关按照法律和法规解决各种纠纷和审理案件的执法活动。 仲裁即公断。经济仲裁分为经济合同仲裁和涉外仲裁两类。 法律方法的实质是实现全体人民的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的、统一的管理。 二．法律方法的特点和作用 （一）严肃性
法律和法规的制定必须严格地按照法律规定的程序和规定进行。 （二）规范性
法律和法规是所有组织和个人行动的统一的准则，对他们具有同等的约束力。 （三）强制性
法律、法规已经制定就要强制执行，各个企业、单位以至每个公民都必须毫无例外地遵守。 法律方法的运用：
1． 保证必要的管理秩序。
2． 提哦啊接管理因素之间的关系。
3． 使管理活动纳入规范化、制度化轨道。 三．法律方法的正确运用
法律方法从本质上讲是通过上层建筑的力量来影响和改变社会活动的方法。
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第三节 管理的行政方法 一．行政方法的内容与实质
行政方法是指依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下述工作的管理方法。 行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位来进行管理。 二．行政方法的特点与作用 （一）权威性
行政方法所依托的基础是管理机关和管理者的权威。 （二）强制性
行政权力机构和管理者所发出的命令、指示、规定等，对管理对象具有程度不同的强制性。 （三）垂直性
行政方法通过行政系统、行政层次来实施。 （四） 具体性
相对于其他方法而言，行政方法比较具体。 （五） 无偿性 作用：
1．行政方法的运用有利于组织内部统一目标、统一意志、统一行动，能够迅速有力地贯彻上级的方针和政策，对全局活动实行有效地控制。 2．行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段。
3．行政方法可以强化管理作用，便于发挥管理职能，使全局、各部门和各单位密切配合，前后衔接，并不断调整它们之间的进度和相互关系。 4．行政方法便于处理特殊问题。 三．行政方法的正确运用
1．管理者必须充分认识行政方法的本质是服务。 2．行政方法的管理效果为领导者水平所制约。 3．信息在运用行政方法过程中至关重要。
4．行政方法的运用由于借助了职位的权力，因此，对行政下述来说有较强的约束力。 第四节 管理的经济方法 一．经济方法的内容与实质
经济方法是根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济主体之间的关系，以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法。 （一） 价格
在存在着商品货币关系的社会里，价格是计量和评价劳动的社会标准。 （二）税收
税收是国家取得经济收入的重要来源，也是国家管理社会的重要手段之一。 （三）信贷
信贷是银行存款、贷款等信用活动的总称。 （四） 利润
在市场经济条件下，利润是反映经济组织经济效益的综合指标。 （五） 工资
工资是实行按劳分配原则的一种劳动报酬形式。 （六） 奖金与罚款
管理的经济方法的实质是围绕着物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度地调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任
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感。
二．经济方法的特点 （一）利益性 （二）关联性 （三）灵活性 （四）平等性
三．经济方法的正确应用
（一）要注意将经济方法和教育等方法有机结合起来 （二）要注意经济方法的综合运用和不断完善
（三）不要迷信重奖重罚的作用，防止以罚代管的倾向。 第五节 管理的教育方法 一．教育方法的实质和任务 教育是按照一定的目的，要求对受教育者从德智体诸方面施加影响的一种有计划的活动。教育的目的是为了让受教育者的行为符合管理的要求。 二．教育方法的特点 （一） 强制性 （二） 示范性 （三） 群体性 （四） 个体性 （五） 自主性
三．教育方法应用的方式
教育方法是管理的最好方法，因为教育能使人的思想品德、思维方法、知识水平、知识结构、文明程度、劳动态度发生根本性的变化。 （一） 专业式教育 （二） 情景式教育 （三） 启发式教育 （四） 互动式教育
第六节 管理的技术方法 一．技术方法的内容和实质
技术方法是指组织中各个层次的管理者根据管理活动的需要，自觉运用自己或他人所掌握的各类技术，以提高管理的效率和效果的管理方法。包括信息技术、决策技术、计划技术、组织技术和控制技术等。
管理的技术方法的实质是把技术融进管理中，利用技术来辅助管理。 具体体现:
(1) 根据不同的管理问题，选用不同的技术；
(2) 在了解每种技术的适用范围的前提下，尽可能把所掌握的技术用到是出，发挥技术
的积极作用。
二．技术方法的特点与作用 （一）特点 1．客观性 2．规律性 3．精确性 4．动态性 （二）作用
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1．信息技术的采用可以提高信息获取的速度与信息的质量。 2．决策技术的采用可以提高决策的速度与质量。
3．计划、组织的控制技术的采用可以提高有关职能的执行效率，促进管理过程的良性循环。 4．技术在组织中的运用和被重视为技术创新创造了良好的氛围和条件，而只有那些一直致力于技术创新的组织才有可能长盛不衰。 三．技术方法的正确运用
1．技术并不是万能的，并不能解决一切问题。
2．既然技术不是万能的，管理者在解决管理问题时，就不能仅仅依靠技术方法。
3．管理者使用技术方法有一定的前提，即他本人必须努力学习新技术的应用方法，指导技术的价值所在和局限所在，并在可能情况下，多向组织内外的技术专家请教，弥补自身某些方面知识的不足。
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第六章 决策
第二篇 决策
第一节 决策的定义、原则与依据 一．决策的定义
管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 理解：
（1）决策的主体是管理者。
（2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。 （3）决策的目的是解决问题或/和利用机会。 二．决策的原则
1．决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。 （1）获得与决策有关的全部信息。
（2）了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案。 （3）准确预测每个方案在未来的执行结果。
2．现实中上述这些条件往往得不到满足。具体说：
（1）组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反应这一切情况的信息。
（2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案。
（3）任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。 三．决策的依据
要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息，作为决策的依据。 第二节 决策的类型与特点 一．决策的类型
（一）长期决策与短期决策
1．长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策。 2．短期决策时为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策。 （二）战略决策、战术决策与业务决策
1．战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长期性和方向性。
2．战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。 3．业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。 （三）集体决策与个人决策
集体决策是指多个人一起作出的决策，个人决策是指单个人作出的决策。
集体决策优点：更大范围地汇总信息；能拟定更多的备选方案；能得到更多认同；能更好地沟通；能做出更好的决策等。 （四）初始决策和追踪决策 初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。随
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着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策时非零点决策。
（五） 程序化决策与非程序化决策
组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题。例外问题则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题。根据问题的性质把决策分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。 （六） 确定型决策、风险型决策与不确定型决策 1． 确定型决策是指在稳定条件下进行的决策。
2． 风险型决策也称随机决策，在这类决策中，决策者指导有多少种自然状态以及每种自然
状态发生的概率。
3． 不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。 二．决策的特点 （一）目标性
任何决策都包含着目标的确定。 （二）可行性
方案的实施需要利用一定的资源。 （三）选择性
决策的选择是关键。 （四） 满意性
决策的原则是“满意”，而不是“最优”。 （五） 过程性
1． 组织中的决策并不是单项决策，而是一系列决策的综合。 2． 在这一系列决策中，每个决策本身就是一个过程。 （六） 动态性
决策的动态性与过程有关。 第三节 决策的理论 一．古典决策理论 二．行为决策理论 三．回溯决策理论
第四节 决策的过程与影响因素 一．决策的过程
（一） 诊断问题，识别机会 （二） 识别目标 （三） 拟定备选方案 （四） 评估备选方案 （五） 作出决定 （六） 选择实施战略 （七） 监督和评估 二．决策的影响因素 （一） 环境
1． 环境的特点影响着组织的活动选择。
2． 对环境的习惯反应模式也是影响着组织的活动选择。 （二） 过去决策
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过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况。 （三） 决策者对风险的态度
决策者对风险的态度会影响其对方案的选择。 （四） 伦理
决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策。
（五） 组织文化、 （六） 时间
时间敏感型决策：必须迅速作出的决策。
知识敏感型决策：对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。 第五节 决策的方法 一．集体决策方法 （一） 头脑风暴法
通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。 四项原则：
（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内。
（2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来。
（3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好。 （4）可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。 1~2小时 5~6人
（二） 名义小组技术
在这种技术下，小组的成员互不通气，也不可以在一起讨论，协商，从而只是名义上的。 （三） 德尔菲技术
兰德公司提出，被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见。 运用关键：
（1）选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质。 （2）决定适当的专家人数，一般10~50人较好。
（3）拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。 二．有关活动方向的决策方法 （一）经营单位组合分析法 （二）政策指导矩阵
三．有关活动方案的决策方法 （一）确定型决策方法 （二）风险型决策方法 （三）非确定型决策方法
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第七章 计划与计划工作
第一节 计划的概念及其性质 一．计划的概念 从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表达的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。 What why who where when how 二．计划与决策
决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。决策时关于组织活动方向、内容以及方式的选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。
1． 决策时计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划
则为决策选择的目标活动的实施提供了组织保证。
2． 在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起。 三．计划的性质
（一） 计划工作是为实现组织目标服务的 （二） 计划工作是管理活动的基础 （三） 计划工作具有普遍性和秩序性 （四） 计划工作要追求效率 第二节 计划的类型
计划是将决策实施所需完成的活动任务进行时间和空间上的分解，以便将其具体落实到组织中的不同部门和人。 一．长期计划和短期计划
长期计划描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。 短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。
二．业务计划、财务计划和人事计划
业务计划是组织的主要计划。财务计划与人事计划是为业务计划服务的，也是围绕着业务计划而展开的。
三．战略性计划与战术性计划
战略性计划是指应用于整体组织的名为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。 四．具体性计划与指导性计划
具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可。 指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。 五．程序性计划与非程序性计划
1． 例行活动，指一些重复出现的工作。有关这类活动的决策是经常反复的，而且具有一定
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的结构，因此可以建立一定的决策程序。这类决策叫程序化决策，与此对应的计划是程序性计划。
2． 非例行活动，不重复出现。处理这类问题没有一成不变的方法和程序，因为这类问题在
过去尚未发生过，或因为其确切的性质和结构捉摸不定或极为复杂，再或因为其十分重要而需要个别方法加以处理。解决这类问题的决策叫做非程序化决策，与此对应的计划是非程序性计划。
哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系：1.目的或使命2.目标3.战略 4.政策 5.程序 6.规划 7.方案 8.预算 第三节 计划编制过程 （一） 确定目标 （二） 认清现在 （三） 研究过去
（四） 预测并有效地确定计划的重要前提条件 （五） 拟定和选择可行性行动计划 （六） 制定主要计划 （七） 制定派生计划
（八） 制定预算，用预算使计划数字化
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第八章 计划的实施
第一节 目标管理
一．目标管理基本思想
1． 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来
保证企业总目标的实现。
2． 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确
定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
3． 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理
人员或工人对企业总目标的贡献。 4． 管理人员和工人是靠目标来管理，有所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，
而不是由他的上级来指挥和控制。
5． 企业管理人员对下级进行考核和惩罚也是依据这些分目标。 二．目标的性质 （一）目标的层次性
组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。 在组织的层次体系中的不同层次的主管人员参与不同类型目标的建立。 （二） 目标网络
目标网络是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作的。 （三） 目标的多样性
企业人物的主要目标，通常是多种多样的。同样，在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是多种多样的。 （四） 目标的可考核性
目标考核的途径是将目标量化。 （五） 目标的可接受性 （六） 目标的挑战性
（七） 目标的伴随信息反馈性 四．目标管理的过程 （一） 制定目标
（二） 明确组织的作用 （三） 执行目标 （四） 成果评价 （五） 实行奖惩
（六） 制定新目标并开始新的目标管理循环 第二节 滚动计划法
一．滚顶计划法的基本思想
这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。 二．滚动计划法的评价
1．计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。
2．滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。
3．滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高
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组织的应变能力。 第三节 网络计划技术
网络计划技术包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。
一．网络计划技术的基本步骤 网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。 二．网络图
三．网络计划技术的评价
1．该技术把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰地表明，并指出了完成任务的关键环节和路线。
2．可对工程的时间进度与资源利用实施优化。 3．可实现评价达到目标的可能性。 4．便于组织与控制。
5．易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务。 第四节 企业资源计划
企业资源计划是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
一．1960年代开环的物料需求计划（MRP）
MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。基本MRP的依据是：主生产计划（MPS）；物料清单（BOM）；库存信息
二．1970年代闭环的物料需求计划（MRP）
闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统。
闭环MRP则成为一个完整的生产计划与控制系统。 三．1980年代制造资源计划（MRP 2）
人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成，并称该系统为制造资源计划系统。
四．1990年代企业资源计划（ERP） 第五节 业务流程再造 一．业务流程再造概念 七个原则：
（1）围绕结果而不是任务进行组织；
（2）让使用流程最终产品的人参与流程的进行；
（3）将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去；
（4）对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理； （5）将并行的活动联系起来而不是将任务集成；
（6）在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中； （7）在信息源计时掌握的信息。
业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本。质量、服务和速
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度等方面的巨大改善。 二．业务流程再造的过程 （一）观念再造 1．组建BPR小组。
2．制订计划和开展必要的培训和宣传。 3．找出核心流程。 4．设置合理目标。 5．建立项目实施团队。 （二）流程再造 1．培训团队。
2．找出流程的结果和联系。 3．分析并量化度量现有流程。
4．再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践。 5．业务流程的再设计。
6．新设计的业务流程的审评和实施。 （三）组织再造
1．审评组织的人力资源：结构、能力和动机。 2．审评技术结构与技术能力。 3．设计新的组织形式。
4．建立新的技术基础结构和技术应用。 （四）试点和切换
1．选定试点流程和组建试点流程团队。 2．约定参加试点流程的顾客和供应商。 3．启动试点，对试点监督并提供支持。 4．审评试点和来自其他流程团队的反馈。
5．安排切换次序，在整个组织范围内分段实施。 （五）实现远景目标
这一阶段包括评价流程再造的成效；获取改进业绩的绩效及其信息；发展流程再造所得能力的新用途；不断改进，不断创新，创造持续竞争优势。
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第三篇 组织
第九章 组织设计
第一节 组织设计概述 一．问题的提出
组织设计的实质是对管理人员的劳动进行横向和纵向的分工。管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度是有限的。管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态。
管理幅度的主要影响因素： （一） 个人活动与集体活动
组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的。
（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。
最高主管的受托人需要将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，并以此类推下去，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此形成组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。
管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比；与管理幅度成反比。 两种基本的管理组织结构形态：
1． 扁平结构是志在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层级较少的一种组织结构
形态。
优点：层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息多反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也比较小；有利于下述主动性和首创精神的发挥。
缺点：局限性，例如主管不能对每位下述进行充分、有效地指导和监督。
2． 锥型结构是管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。 优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下述哪儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。 缺点：过多的管理层次：
（1）不仅影响传递速度，而且由于经过层次太多，从而很可能使信息在传递过程中失真。 （2）使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥。 （3）往往容易使计划的控制工作更加复杂。 （三）影响管理幅度的因素 1．主管和下属的工作能力 2．工作的内容和性质 （1）主管所处的管理层次 （2）下属工作的相似性 （3）计划的完善程度 （4）非管理事务的多少 3．工作条件
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（1）助手的配备情况 （2）信息手段的配备情况 （3）工作地点的相近性 4．工作环境
（四）组织设计的任务
组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。 步骤：
1． 职务设计与分析 2． 部门划分 3． 结构的形成 二．组织设计的原则
（一）因事设职与因人设职相结合的原则
组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门。
1． 组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构。
2． 组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总能
在社会上招聘到每个职务所需的理想人员。
3． 任何组织、首先是人的集合，而不是事和物的集合。 （二） 权责对等的原则
不仅熬明确各个部门的任务和责任，还要规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。 （三） 命令统一的原则
“统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”。
第二节 组织设计的影响因素分析 一．外部环境对企业组织设计的影响 1． 对职务和部门设计的影响。 2． 对各部门关系的影响。
3． 对组织结构总体特征的影响。 二．经营战略对企业组织设计的影响
战略的类型不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择有异。
从企业经营领域的宽窄来分，企业经营战略可分为单一经营战略及多种经营战略。 按企业对竞争方式和态度分，其经营战略可分为保守型战略、风险型战略及分析型战略。 三．技术及其变化对企业组织设计的影响 （一）生产技术对企业组织的影响 （二）信息技术对企业组织的影响
四．企业发展阶段对企业组织设计的影响 五．规模对企业组织设计的影响 1．规范化 2．分权化 3．复杂性
4．专职管理人员的数量 第三节 部门化
管理劳动的分工，包括横向和纵向两个方面。
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1． 横向的分工，是根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任
务，横向分工的结果是部门的设置，或“组织的部门化”。
2． 纵向的分工，是根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系
统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限。 一． 职能部门化
职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。 职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式。
1． 职能是划分活动类型、从而设立部门的最自然、最方便、最符合逻辑的标准。 2． 按职能划分部门，由于各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整体活动的一部
分，因此有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性。
3． 由于各部门只负责一种类型的业务活动，因此有利于工作人员的培训、相互交流、
从而技术水平的提高。
局限性：不利于指导企业产品结构的调整；不利于高级管理人才的培养；可能使本来相
互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。
二． 产品部门化
根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。 优势：
1． 能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。 2． 有利于企业及时调整生产方向。 3． 有利于促进企业的内部竞争。 4． 有利于高层管理人才的培养。 局限性：需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部；产品某部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力。 三． 区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同的部门经理。 四．综合标准与矩阵组织
矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。这是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系统；横向的是为完成某项专门任务二组成的项目系统。
矩阵组织具有很大的弹性和适应性。矩阵式组织的特点决定了它主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。 第四节 集权与分权 一．权利的性质与特征 “权力”通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。
定义为影响力的权力主要包括三种类型：专长权、个人影响权与制度权。专长权指管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响能力；个人影响权是指因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力；制度权是与管理职务有关、由管理者在组织中地位所决定的影响力。
制度权的实质是决策的权力。 二．集权与分权的相对性
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集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。 三．组织中的集权顾问
（一） 集权倾向的产生原因
1． 组织的历史。 2． 领导的个性
3． 政策的统一与行政的效率 （二） 过分集权的弊端 1． 降低决策的质量。 2． 降低组织的适应能力。 3． 降低组织成员的工作热情。 四．分权及其实现途径 （一） 分权的标志 1． 决策的频度。 2． 决策的幅度。 3． 决策的重要性。 4． 对决策的控制程度。 （二） 分权的影响因素 1． 组织中促进分权的因素
（1） 组织的规模。 （2） 活动的分散性 （3） 培训人员的需要。
2．不利于分权的因素 （1）政策的统一性。
（2）缺乏受过良好训练的管理人员。
（三）分权的途径：组织设计中的权力分配与主管人员在工作中的授权。制度分权及授权的区别见书316页
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第十章 人员的配备
第一节 人员配备的任务、程序和原则 一．人员配备的任务
（一）从组织需要的角度去考察
1．要通过人员配备使组织系统开始运转。 2．为组织发展准备干部力量。 3．维持成员对组织的忠诚。
（二）从组织成员配备的角度去考察
1．通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。 2．通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。 二．人员配备的工作内容和程序 （一）确定人员需要数量 （二）选配人员
（三）制定和实施人员培训计划 三．人员配备的原则 1．因事择人的原则。 2．因材器使的原则。 3．认识动态平衡的原则。 第二节 管理人员的选择 一．管理人员需要量的确定
1．组织现有的规模、机构和岗位。 2．管理人员的流动率。 3．组织发展的需要。 二．管理人员的来源 （一）外部招聘
外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。 优点：
1． 被聘干部具有“外来优势”。
2． 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。 3． 能够为组织带来新鲜空气。 局限性：
1． 外聘干部不熟悉组织的内部情况。同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时期的适
应才能进行有效地工作。
2． 组织对应聘者的情况不能深入了解。
3． 外聘干部最大局限性莫过于对内部员工的打击。 （二）内部提升
内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。 优点：
1． 利于鼓舞时期，提高工作热情，调动组织成员的积极性。 2． 有利于吸引外部人才。
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3． 有利于保证选聘工作的正确性。 4． 有利于使被聘者迅速开展工作。 弊端：
1． 引起同事的不满。
2． 可能造成“近亲繁殖”的现象。 四．管理人员的选聘标准 （一） 管理的欲望
（二） 正直、诚信的品质 （三） 冒险的精神 （四） 决策的能力 （五） 沟通的技能
五．管理人员的选聘程序与方法 （一） 公开招聘 （二） 粗选
（三） 对粗选合格者进行知识与能力的考核
1． 智力与知识测验。 2． 竞聘演讲与答辩。
3． 案例分析与候选人实际能力考核。
“情景模拟”——“处理公文测验”与“无领导小组讨论” （四） 民意测验 （五） 选定管理人员 第四节 管理人员的考评
一．管理人员考评的目的和作用
1． 为确定管理人员的工作报酬提供依据。 2． 为人事调整提供依据。
3． 为管理人员的培训提供依据。 4． 有利于促进组织内部的沟通。 二．管理人员的考评内容 （一） 关于贡献考评
贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度，即：评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献。
1． 应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来，即力求在所辖部门的贡献或问
题中辨识出有多大比重应归因于主管人员的努力。 2． 贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评。 （二） 关于能力考评
为了有效地指导企业的人事调整或培训与发展计划，还须对管理干部的能力进行考评。 能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。
三．管理人员考评的工作程序与方法 1． 确定考评内容。 2． 选择考评者。
3． 分析考评结果，辨识误差。
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4． 传达考评结果。
5． 根据考评结论，建立企业的人才档案。 第四节 管理人员的培训 一．培训与管理队伍的稳定
（1） 培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职；
（2） 管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资，使企业舍得花钱
培训，而不需要担心为他人做嫁衣。
二．管理人员培训的目标 （一） 传递信息 （二） 改变态度 （三） 更新知识 （四） 发展能力
三．管理人员的培训方法 （一） 工作轮换
管理工作轮换与非管理工作轮换 （二） 设置助理职务
（三） 临时职务与彼得原理 彼得原理：“在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次。” 产生重要原因：我们提拔管理人员往往主要根据他们过去的工作成绩和能力。只有当这些人担任高层次管理工作的能力得到某种程度的证实以后，组织才应该考虑晋升的问题。——安排他担任某个临时性的“代理”职务
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第十一章 组织力量的整合
第一节 正式组织与非正式组织
一．正式组织的活动与非正式组织的产生
组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系。设计的结果是形成所谓的正式组织。这种组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。
非正式组织是伴随正式组织的运转而形成的。人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。 三．非正式组织的影响
（一） 非正式组织的积极作用 1． 可以满足职工的需要。
2． 人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和
加强合作的精神。
3． 非正式组织虽然主要是发展一种工作之余、非工作性的关系，但是它们对其成员在正式
组织中的工作情况也往往是非常重视的。 4． 非正式组织也是在某种社会环境中存在的。 （二） 非正式组织可能造成的危害
1． 非正式组织的目标如果与非正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影
响。
2． 非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。 3． 非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。 三．积极发挥非正式组织的作用
1．利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。
2．通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。
第二节 直线与参谋
一．直线、参谋及其相互关系
这种由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。
参谋关系式伴随着直线关系而产生的。组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要，参谋的数量就越多，从而参谋与直线的关系就越复杂。
直线与参谋是两类不同的职权关系。直线关系式一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。
区分直线与参谋的某一个标准时分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用。人们把那些对组织目标的实现负荷直线责任的部门称为直线结构，而把那些为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。 二．直线与参谋的矛盾
（1） 虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥； （2） 参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。 三．正确发挥参谋的作用 （一） 明确职权关系
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（二） 授予必要的职能权力
（三） 向参谋人员提供必要的条件 第三节 委员会
一．运用委员会的理由
（一） 综合各种意见，提高决策的正确性 1． 集体讨论可以产生数量更多的方案。
2． 委员会工作可以综合各种不同的专门知识。
3． 集体讨论，可以相互启发，从而可以完善各种设想及决策的质量。 （二） 协调各种职能，加强部门间的合作 （三） 代表各方利益，诱导成员的贡献 （四） 组织参与管理，调动执行者的积极性 二．委员会的局限性 （一） 时间上的延误 （二） 决策的折中性 （三） 权力和责任的分离 三．提高委员会的工作效率
（一） 审慎使用委员会的工作形式 （二） 选择合适的委员会成员 （三） 确定适当的委员会规模 （四） 发挥委员会主席的作用 （五） 考核委员会的工作
C =A*B*T
C表示会议的直接成本，A表示与会者平均小时工资率，B表示与会人数，T表示会议延续时间
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第十二章 组织变革与组织文化
第一节 组织变革的一般规律 一．组织变革的动因
（一）组织变革必要性的简要分析
组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能。 （二）组织变革的动因 1．外部环境因素
（1）整个宏观社会经济环境的变化。 （2）科技进步的影响。 （3）资源变化的影响。 （4）竞争观念的改变。 2．内部环境因素
（1）组织机构适时调整的要求。 （2）保障信息畅通的要求。 （3）克服组织低效率的要求。 （4）快速决策的要求。
（5）提高组织整体管理水平的要求。 二．组织变革的类型和目标 （一）组织变革的类型
1．战略性变革。战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
2．结构性变革。结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。 3．流程主导性变革。 4．以人为中心的变革。 （二）组织变革的目标
1．使组织更具环境适应性。 2．使管理者更具环境适应性。 3．使员工更具环境适应性。 三．组织变革的内容 （一）对人员的变革
人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。 （二）对技术与任务的变革
技术与任务的改变包括对作业流程与方法重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。 （三）对结构的变革
结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。
第二节 管理组织变革
一．组织变革的过程与程序 （一）组织变革的过程 1．解冻阶段。 2．变革阶段。
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3．再冻结阶段。
（二）组织变革的程序
1．通过组织诊断，发现变革征兆。 2．分析变革原因，制定改革方案。 3．选择正确方案，实施变革计划。 4．评价变革效果，及时进行反馈。 二．组织变革的阻力及其管理 （一）组织变革的阻力 1．个人阻力。
（1）利益上的影响 （2）心理上的影响 2．团体阻力。
（1）组织结构变动的影响。 （2）人际关系调整的影响。 （二）消除组织变革阻力的管理对策 1．客观分析变革的推力和阻力的强弱。 2．创新组织文化。
3．创新策略方法和手段。
三．组织变革中的压力及其管理 （一）压力的定义
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。
（二）压力的起因及其特征
1．组织因素。组织中的结构变动和员工的工作变动时产生压力的主要原因。
2．个人因素。组织中的个人因素如家庭成员的去世、个人经济状况的困难等都是产生压力的主要原因。 3．压力的特征： （1）生理上的反应。 （2）心理上的反应。 （3）行为上的反应。 （三）压力的释解 四．组织冲突及其管理
所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。 （一）组织冲突的影响
建设性冲突是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处所提出的意见等等。
破坏性冲突是指由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突。 （二）组织冲突的类型
1．正式组织与非正式组织之间的冲突。 2．直线与参谋之间的冲突。 3．委员会成员之间的冲突。 （三）组织冲突的避免
避免组织冲突有许多方法，首先需要强调组织整体目标的一致性，同时需要制定更高的行动目标并加强团体之间的沟通联系，特别是要注意信息的反馈。
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第三节 组织文化及其发展
组织文化是被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念，思维方式、行为准则等群体意识的总称。
一．组织文化的概念及其特征 （一）组织文化的基本概念
广义的文化是指人类在社会历史实践性过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。 狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。
（二）组织文化的主要特征 1．超个体的独特性。 2．相对稳定性。 3．融合继承性。 4．发展性。
二．组织文化的结构与内容 （一）组织文化的结构
1．潜层次的精神层。这是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态。 2．表层的制度系统。它又称制度层，是体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总称。
3．显现层的组织文化载体。它又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现。
（二）组织文化的内容
1．组织的价值观。组织的价值观就是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。
2．组织精神。组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值观取向和主导意识。
3．伦理规范。伦理规范是指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。 三．组织文化的功能与塑造 （一）组织文化的功能 1．整合功能。 2．适应功能。 3．导向功能。 4．发展功能。 5．持续功能。
（二）组织文化的形成 1、管理者的倡导。 2．组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”。
社会化是指组织通过一定形式不断向员工灌输某种特写的价值观念。
预社会化是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化的是否一致，从而保证新聘员工对组织文化的接受、进入组织后在特定文化氛围中的迅速融入。 （三）组织文化的塑造途径
1．选择合适的组织价值观标准。 2．强化员工的认同感。
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3．提炼定格。 4．巩固落实。
5．在发展中不断丰富和完善。
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第四篇 领导
第十三章 领导与领导者
第一节 领导的性质和作用 一．领导的含义
所谓领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
1． 领导者必须有部下或追随者。
2． 领导者拥有影响追随者的能力或力量。
3． 领导的目的是通过影响部下来到达企业的目标。
二．领导的作用 （一）指挥作用 （二）协调作用 （三）激励作用
第二节 理想的领导者与领导集体 一．领导者素质及条件
个人品质或特征是决定领导效果的关键因素。 （一） 思想素质 （二） 业务素质
领导者应具有管理现代企业的知识和技能。 （三）身体素质
二．经济全球化对企业领导提出的新要求 1．建立愿景。 2．信息决策。 3．配置资源。 4．有效沟通。 5．激励他人。 6．人才培养。 7．承担责任。 8．诚实守信。 9．事业导向。 10．快速学习。 三．领导集体的构成 （一）年龄结构 （二）知识结构 （三）能力结构 （四）专业结构
第三节 领导方式及其理论 一．领导方式的基本类型
（1） 专权型领导，是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对
服从，并认为决策时自己一个人的事情。
（2） 民主型领导，是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上
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下融合，合作一致地工作。
（3） 放任型领导，是指领导者撒手不管，下属愿意怎么样做久怎样做，完全自由。 二．领导方式的连续统一理论 七种典型的领导方式： 1． 经理作出并宣布决策。 2． 经理“销售”决策。
3． 经理提出计划并允许提出问题。 4． 经理提出可以修改的暂定计划。
5． 经理提出问题，征求建议，作出决策。 6． 经理决定界限，让团体作出决策。
7． 经理允许下属在规定的界限内行使职权。 三．管理方格理论（书412） 四．权变理论
权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地接受到领导者多出的客观环境的影响。S=f(L,F,E)
S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者特征，E代表环境。 第四节 领导艺术
一．做领导的本职工作
二．善于同下属交谈，倾听下属的意见 三．争取众人的信任和合作 （一） 平易近人 （二） 信任对方 （三） 关心他人 （四） 一视同仁
四．做自己时间的主人
（一） 记录自己的时间消耗 （二） 学会合理地使用时间 （三） 提高开会的效率
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第十四章 激励
第一节 激励的性质 一．激励与行为
动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，因此称之为激励。
激励力=某一行动结果的效价*期望值 二．内因与外因
激励理论是建立在对人的运动规律的认识基础之上的。人的运动形式主要分两大类：生命运动和思维运动。生命运动，包括人体的、机械的、物理的、化学的、生物的变化规律；思维运动，包括思维、实践、知识、技能等活动形式。
外因是事物变化的条件，内因是事物变化的根据，外因通过内因起作用。 第二节 激励理论
激励就是通过影响职工个人需要的实现来提高他们的工作积极性、引导他们在组织活动中的行为。因此，激励理论的研究大多数是围绕着人的需要实现及其特点的识别、如何根据需要类型和特点的不同来影响他们的行为而展开的。 一．需要层次理论
辨识需要时对员工在工作中的行为进行激励和引导的前提。 （一）生理的需要
就人类而言，人们为了能够继续生存，必须满足基本的生活要求，如衣食住行等。 （二）安全的需要
分为对现在的安全的需要和对未来的安全的需要。 （三）社交的需要
人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是独立地进行的。 （四） 尊重的需要
自尊是指在自己去的成功时有自豪感；受别人尊重，是指当自己作出贡献时，能得到他人的承认。
（五） 自我实现的需要
希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。 1． 胜任感方面 2.成就感方面
人类需要举要多样性、层次性、潜在性和可变性等特征。 二．期望理论
期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。 三．公平理论
讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。 四．强化理论
人的行为是其所获刺激的函数。 五．激励模式 基本点：
1． 个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人察觉出来的努力和
受到奖励的概率的影响。
2． 个人事迹能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对人物
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的了解和理解程度的影响。
3． 个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因
素。
4． 个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平
性的感觉。
5． 个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。 第三节 激励实务
常用的：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励。 一．委以恰当工作，激发职工内在的工作热情 （一） 工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好 （二） 工作的分配要能激发职工内在的工作热情
二．正确评价工作成果，合理给予报酬，形成良性循环 “法、理、情”
1． 要先制定奖惩办法，公之于众。 2． 任何奖惩都应合理。 3． 任何奖惩都要合情。
三．掌握批评的武器，化消极为积极 （一） 明确批评目的 （二） 了解错误的事实 （三） 注意批评的方法 1． 要注意对事不对人。 2． 要注意选择适当的用语。 3． 选择适当的场合。
4． 注意选择适当的批评时间。 （四） 注意批评的效果
四．加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神 职工的素质主要包括思想品德和业务技能两方面。
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第十五章 沟通
第一节 组织中的沟通 一．沟通的重要性
沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。
1． 沟通时协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。 2． 沟通时领导者激励下属，实现领导职能的基本途径。 3． 沟通也是企业与外部环境建立联系的桥梁。 二．沟通过程
1．发送者需要向接受者传送信息或者需要接受者提供信息。 2．发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号。 3．将上述符号传递给接受者。 4．接受者接受这些符号。
5．接受者将这些符号译为具有特定含义的信息。 6．接受者理解信息的内容。
7．发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受。 三．沟通的类别
1．按照功能，沟通可以分为工具式沟通和感情式沟通。
2．按照方法，沟通可分为：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调沟通及电子媒介沟通等。
3．按照组织系统，沟通可分为正式沟通和非正式沟通。
4．按照方向，沟通可分为下行沟通、上行沟通、平行沟通和网状沟通。 5．按照是否进行反馈，沟通可分为单相沟通和双向沟通。 四．非正式沟通及其管理
非正式沟通指以非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。 特点：
1． 非正式沟通信息交流速度较快。 2． 非正式沟通的信息比较准确。 3． 非正式沟通效率较高。
4． 非正式沟通可以满足职工的需要。 5． 非正式沟通有一定的片面性。
（1） 管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认、消灭、阻止、打击都是不可
取的。
（2） 管理人员可以充分地利用非正式沟通为自己服务。 （3） 对非正式沟通中的错误信息通过非正式渠道进行更正。 五．沟通网络
所谓沟通网络，是指组织中沟通渠道的结构和类型。 基本特征：渠道的数量、分布以及是单向还是双向。 第二节 沟通的障碍及其克服 一．有效沟通的障碍 （一）个人因素
1．选择性接受，指人们有选择地接受与他们期望不一致的信息。
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2沟通技巧的差异 （二）人际因素
人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度和发送者与接受者之间的相似程度。 （三）结构因素
结构因素主要包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。 （四）技术因素
技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。 二．如何克服沟通中的障碍
1． 明了沟通的重要性，正确对待沟通。 2． 要学会“听”。
3． 创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。
4． 缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。 5． 职工代表大会。 6． 工作组。
7． 加强平行沟通，促进横向交流。 8． 利用互联网进行沟通。 第三节 冲突与谈判 一．冲突的起源
冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。 （一） 沟通差异 （二） 结构差异 （三） 个体差异 二．处理冲突
1． 谨慎地选择你想处理的冲突。 2． 自习研究冲突双方的代表人物。 3． 深入了解冲突的根源 4． 妥善地选择处理办法。 三．谈判
（1） 理性分析谈判的事件。 （2） 理解你的谈判对手。 （3） 抱着诚意开始谈判。 （4） 坚定与灵活相结合。
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第五篇 控制
第十六章 管理信息
第一节 管理信息及其特征 一．信息的定义 在管理研究中，信息是数据经过加工处理后得到的结果。为了准确理解信息的这一定义，需要比较信息和数据。
信息和数据是两个既有密切联系又有重要区别的概念。数据是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号。信息由数据生成，是数据经过加工处理后得到的。信息被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据。 二．信息的评估
信息评估的关键在于对信息的收益和获取成本进行预先估计，即进行成本—收益分析。
1． 有形成本，有形成本是指可被精确量化的成本。
2． 无形成本，无形成本是指很难或不能被量化的成本，这是因为很难或不能准确预期
的结果。
三．信息的特征
（一）价值的不确定性
1．信息在不同时间的有用性是不同的。
2．同一信息在不同地区的有用性是不一样的。 3．同一信息对不同企业有用性也是不一样的
此外，信息价值的不确定性往往与使用者的数量有关。 （二）内容的可干扰性
管理信息内容的客观性在被感知、认识和传送的过程中可能受到干扰。 1． 这种干扰可能首先来自其他信息的存在。
2． 其他信息的存在不是人们认识信息的唯一干扰源。 （三）形式和内容的更替性
作为反映客观事物的符号，管理信息的内容和形式是随着客观世界本身的变化而不断改变的。
第二节 管理信息系统的开发 一．概述
信息系统为管理者提供了一种在组织内收集、处理、维持和分配信息的系统方法。 二．管理信息系统的要素
五个基本要素：输入、处理、输出、反馈和控制 其中输入时系统所要处理的原始数据；处理是把原始数据加工或转换成有意义和有用的信息的过程；输出时系统处理后的结果；反馈是指当管理者对输出的结果不太满意或希望得到更好的结果时，对输入进行调整；控制是对输入、处理、输出和反馈等过程进行监视，使这些过程保持正常。
对以计算机为基础的信息系统来说，还包括硬件、软件和数据库。 三．管理信息系统的开发步骤 （一） 系统调查 （二） 系统分析
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（三） 系统设计 （四） 系统实施 （五） 系统维护
第三节 管理信息技术的运用与发展 一．电子数据处理系统
电子数据处理系统（EDPS）也叫做事务处理体统（TPS）。它是在20世纪50年代初期，将计算机应用在经营管理工作中的数据处理，特别是会计和统计工作的数据。电子数据系统是用来处理一些具体电子数据，主要用于运用层的控制管理。
EDPS系统的特点是：它支持的是每日的运作；能够处理大量数据；精度要求高；逻辑关系简单；重复性强；能支持许多用户；无法制止非法或犯罪活动。 二．管理信息系统
1970年代兴起了管理系统是一个由人、计算机结合的对管理信息进行收集、传递、存储、加工、维护和使用的系统。它是由大容量数据库支持、以数据处理为基础的计算机应用系统。 （一） 组织的管理信息系统的四个基本部分 1． EDPS部分 2． 分析部分 3． 决策部分 4． 数据库部分
（二）管理信息系统具有的特点
1．MIS是一个人际结合的辅助管理系统。 2．主要应用于结构化问题的解决。 3．主要考虑完成例行的信息处理业务。
4．目标是要实现一个相对稳定的、协调的工作环境、 5．数据信息成为系统运作的驱动力。
管理信息系统常常是建立在计算机网络基础之上的，是包含了各职能子系统的综合性的系统。与电子数据处理系统相比，它是处理一些综合性、带有指标、趋势性的信息，以生成有用信息为核心的。 三．决策支持系统
决策支持系统（DSS）是1970年代初由美国M.S.Scott Morton提出的。1980年代迅速发展起来的管理控制系统。
决策支持系统是以管理科学、运筹学、控制论和行为科学为基础，以计算机技术、仿真技术和信息技术为手段，针对半结构化的决策问题，支持决策活动的具有智能作用的人机系统。
DSS系统具有的主要特点：
1． 系统的适用面向决策者，在运用DSS过程中，参与者都是决策者。 2． 系统解决的问题是针对半结构化的决策问题。
3． 系统强调的是支持的概念，版主加强决策者作出科学决策的能力。
4． 系统的驱动力来自模型和用户，人是系统运行的发行者，模型是系统完成各环节转换的
核心。
5． 系统运行强调交互式的处理方式，一个问题的决策要经过反复的、大量的、经常的人机
对话。人的因素如偏好、主观判断、能力、经验价值观等对系统的决策结果有重要的影响。
四．经理信息系统
从1980年代后期，信息控制系统又出现了为高层领导服务的经理信息系统（EIS）和经
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理支持系统（ESS）。 ESS特点：
（1） 它是为经理和高级管理人员专门设计和开发的； （2） 它抽取、筛选、压缩和跟踪关键数据；
（3） 它能在线进行目前状况查询、趋势分析、例外报告以及正常报告。并能说明汇
总数据的详细数据来源；
（4） 它存取和综合广泛范围内的内部和外部信息； （5） 它的适用只需极少，甚至不需培训；
（6） 它直接由经理自己使用，而无需别人帮助； （7） 它的输出用图形、表格和文本等多种形式。 EIS和DSS在性能和结构上有很大的差异：
（1） DSS是以问题为导向，EIS是以决策者为导向。
（2） DSS解决的决策问题往往是重复出现的，而EIS辅助高层决策者解决的决策问
题往往是不断变化的。
（3） DSS是面向模型和数据密集型的，而EIS不一定如此。
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第十七章 控制与控制过程
控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差。 第一节 控制原理
一．控制的必要性的基本原理 (一)环境的变化
（二）管理权力的分散 （三）工作能力的差异 （四）控制的基本原理
1．任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系就叫耦合。 2．为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z。 3．可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制。 二．控制的类型
（一）根据确定控制标准Z值的方法，控制过程分为四类
1．程序控制。程序控制的特点是，控制标准Z值是时间t的函数。
2．跟踪控制。跟踪控制的特点是，控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。 3．自适应控制。自适应控制的特点是没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或）时期已达状态Kt的函数。
4．最佳控制。最佳控制的特点是，控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。 （二）目标控制
根据实际、对象和目标的不同，可以将控制划分为三类。
1．预先控制。预先控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。
2．现场控制。现场控制，亦称过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。 作用：
（1） 可以指导下属以正确的方法进行工作。 （2） 可以保证计划的执行和计划目标的实现。
3． 成果控制。成果控制，亦称事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，
对本期的资源利用状况及其结果进行总结。包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。 第二节 控制的要求
控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，以有效地实现预定目标。 有效地控制具有的特征： 一．适时控制
企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。 二．适度控制
适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。 （一） 防止控制过多或控制不足
（二） 处理好全面控制与重点控制的关系
（三） 使花费一定费用的控制得到足够的控制收益 三．客观控制
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有效控制必须是客观的，符合企业实际的。 四．弹性控制
弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准。 第三节 过程控制
控制是根据计划要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度；在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。 一．确立目标
（一）确定控制对象 （二）选择控制的重点 （三）制定标准的方法
(1)利用统计方法来确定预期结果；
（2）根据经验和判断标准来估计预期结果；
（3）在客观分析的定量分析的基础上建立工程标准。 二．衡量工作成效
（一）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性 （二）确定适宜的衡量频度 （三）建立信息反馈系统 三．纠正偏差
利用科学的方法，依据客观的标准，对工作绩效的衡量，可以发现计划执行中出现的偏差。纠正偏差就是在此基础上，分析偏差产生的原因，制定并实施必要的纠正措施。 （一）找出偏差产生的主要原因 （二）确定纠偏措施的实施对象
需要纠正的不仅可能是企业的实际活动，也可能是组织这些活动的计划或衡量这些活动的标准。
（三）选择恰当的纠偏措施 1．使纠偏方案双重优化。
2．充分考虑原先计划实施的影响。 3．注意消除人们对纠偏措施的疑虑。
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第十八章 控制方法
第一节 预算控制
预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检验和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效地约束。 一．预算的形式
（一）静态预算与弹性预算
1．静态预算是指为特定的作业水平编制的预算。
2．弹性预算是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。 预算编制的步骤：
（1） 选择业务量的计量单位。 （2） 确定适用的业务量范围。
（3） 根据成本与产量之间的相互关系，应用多水平法、公式法和图式法等把企业成
本分解为固定、变动、半变动成本三类。
（4） 确定于短期内各业务活动水平。
（5） 编制预算，若企业于事后按实际业务量编制弹性预算，可按实际业务水平编制。 （6） 进行分析、评价，考核预算控制的执行情况。 （二） 增量预算与零基预算
1．传统的预算方法是增量法。增量预算又称基线法，是以上一年度的实际发生数为基础。 2．零基预算不受前一年度预算水平的影响。 二．预算的内容 （一）收入预算
收入预算和支出预算都是从财务角度计划和预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所需付出的费用。 （二）支出预算 1．直接材料预算 2．直接人工预算 3．附加费用预算 （三）现金预算
现金预算是对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制。
（四）资金支出预算 （五）资产负债预算
资产负债预算是对企业会计年度末期的财务状况进行预测。 三．预算的作用及其局限性
预算的实质是用统一的货币单位为企业各部门的各项活动编制计划。 局限性
第二节 非预算控制 一．比率分析
比率分析就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况。
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（一）财务比率
1．流动比率。流动比率是企业的流动资产与流动负债之比。 2．负债比率。负债比率是企业总债率与总资产之比。
3．盈利比率。盈利比率是企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。 （1）销售利润率。销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比例关系。 （2）资金利润率。资金利润率是指企业在某个经营时期的净利润与该期占用的全部资金之比。
（二）经营比率
1．困村周转率。库存周转率是销售总额与库存平均价值的比例关系。 2．固定资产周转率。固定资产周转率是销售总额与固定资产之比。
3．销售收入与销售费用的比率。这个比率表明单位销售费用能够实现的销售收入。 二．审计控制
审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。 （一）外部审计
外部审计是由外部机构选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。
优点：审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，可以保证审计的独立性和公正性。 缺点：出于被审计地位的内部组织成员可能产生抵触情绪，不愿意积极配合，增加审计工作难度。
（二）内部审计
内部审计是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行的。 主要表现：
1．内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段。
2．根据对现有控制系统有效性的检查，更有效地实现组织目标。 3．内部审计有助于推行分权化管理。 局限性：
（1） 内部审计可能需要很多的费用。。
（2） 内部审计不仅要搜集事实，而且需要解释事实，并指出事实与计划的偏差所在。 （3） 许多员工心理上有抵触情绪 （三）管理审计
管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行业其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度。
反映企业管理绩效及其影响因素主要有：
1． 经济功能 2． 企业组织结构 3． 收入合理性 4． 研究与开发 5． 财务政策 6． 生产效率 7． 销售能力
8． 对管理当局的评估
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三．损益控制
损益控制，顾名思义，是根据企业或企业中的独立核算部门的损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制的方法。 不足：
（1） 它是一种事后控制。
（2） 由于许多事项不一定能反映在当期的损益表上。 第三节 成本控制
成本是为取得可为某组织带来当期或未来利益的某种产品和服务而付出的现金或现金等价物。
一．成本控制的基础：成本对象与成本分配
成本分析在于计量各项成本，并将之分配到每个实体或成本对象。成本对象是指需对其进行成本计量和分配的项目。 （一）直接成本分配方法
直接成本是指能够容易和准确地归属到成本对象的成本，即其可采用追溯法来分配。 （二）间接成本分配方法
间接成本是指不能容易地或准确地归属于成本对象的成本。把间接成本分配到各成本对象的过程称为分摊。 二．成本控制的步骤 （一）建立成本控制标准
成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润，所以制定成本目标时首先要考虑企业的目标盈利总额；其次，成本目标又要考虑有竞争力的销售价格。 1． 单位标准制定。历史经验、工程研究及生产操作人员的意见是数量标准的三个潜在来源。 2． 标准类型。理想标准与可实现标准。 3． 制定标准成本举例。
（二）核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查 （三）采取纠偏措施 三．成本控制的作用
做好企业成本的控制工作，不断降低企业经营成本，是提高企业竞争力从而提高企业经济效益的最直接有效地手段。
公式一：价格=成本+利润，称之为成本主义，失败 公式二：利润=价格-成本，，价格由市场决定 第四节 其他控制方法 一．标杆管理
标杆管理是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领头企业或其内部某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关时间的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定和实施改进的策略和放大，并持续不断反复进行的一种管理方法。 二．平衡积分卡
企业不仅要关注财务指标，而且要重视组织的运营能力；企业不仅要关心短期目标，而且要考虑长期战略发展。
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第六篇 创新
第十九章 管理的创新职能
第一节 创新及其作用
一．作为管理基本职能的创新 二．创新与维持的关系及其作用
1．维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员要花大部分精力从事的工作。
2．任何社会系统都是一个由众多要素构成的，与外部不断发生物质、信息、能量变换的动态、开放的非平衡系统。
3．系统的社会存在是以社会的接受为前提的，而社会之所以允许某个系统存在，是因为该系统提供了社会需要的某种贡献；系统要向社会提供这种贡献，则必须首先以一定的方式从社会中取得某些资源并加以组合。
维持与创新作为管理的两个基本职能，对系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系的、不可或缺的。创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架。 三．创新的类别与特征
1． 从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察，可将其分为局部创新和整体创新。 2． 从创新与环境的关系来分析，可将其分为消极防御型创新与积极攻击型创新。 3． 从创新发生的时期来看，可将其分为系统初建期的创新和运行中的创新。 4． 从创新的组织程度上看，可分为自发创新与有组织的创新。 第二节 创新职能的基本内容 一．目标创新 二．技术创新
（一）要素创新与要素组合创新 （二）产品创新 三．制度创新
要素组合的创新主要是从技术角度分析了人、机、料各种结合方式的改革和更新，而制度创新则需要从社会经济角度来分析企业各成员间的正式关系的调整和变革，制度是组织运行方式的原则规定。
1． 产权制度是决定企业其他制度的根本性制度，它规定着企业最重要的生产要素的所有者
对企业的权利、利益和责任。
2． 经营制度是有关经营权的归属及其行使条件、范围、限制等方面的原则规定。 3． 管理制度是行使经营权、组织企业日常经营的各种具体规则的总称。 四．组织机构和结构的创新 五．环境创新
第三节 创新的过程和组织 一．创新的过程
（一） 寻找过程 （二） 提出构想 （三） 迅速行动
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（四） 坚持不懈
二．新活动的组织
（一）正确理解和扮演“管理者”的角色 （二）创造促进创新的组织氛围 （三）制定有弹性的计划 （四）正确地对待失败 （五）建立合理的奖酬制度
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第二十章 企业技术创新
第一节 技术创新的内涵和贡献 一．创新与技术创新
制度创新和技术创新。后者主要与生产制造有关，前者主要涉及管理和管理体制，即主要涉及生产制造的制度环境。 二．技术创新的内涵 （一）要素创新 材料创新和手段创新 （二）产品创新
新产品的开发与老产品的改造 （三） 要素组合方法的创新 三．技术创新的贡献
技术创新一方面通过降低成本而使企业产品在市场上更具价格竞争优势，另一方面通过增加用途、完善功能、改进质量以及保证使用而使产品对消费者更具特色吸引力，从而在整体上推动着企业竞争力不断提高。 第二节 技术创新的源泉 一．意外的成功或失败 二．企业内外的不协调 三．过程改进的需要
四．行业和市场结构的变化 五．人口结构的变化 六．观念的改变 七．新知识的产生
第三节 技术创新的战略及其选择 一．创新基础的选择 二．创新对象的选择 三．创新水平的选择 四．创新方式的选择
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第二十一章 企业组织创新
第一节 企业制度创新
一．工业社会的企业制度结构特征及其原因 二．知识经济条件下的企业制度创新 人们在企业中的活动可以分为两类： 1． 人作用于物的活动
2． 一些人作用于另一些人的劳动
知识因此而可以分为两种类型：有关操作的知识与有关协调的知识 第二节 企业层级结构创新
一．工业社会的企业层级结构及其特征 （一） 直线指挥，分层授权 （二） 分工细致，权责明确 （三） 标准统一，关系正确
二．知识经济与企业层级结构的改造 网络结构主要表现出的特征：
1． 它在构成上是“由各工作单位组成的联盟，而非严格地等级排列”。 2． 企业成员在网络组织中的角色不是固定的，而是动态变化的。
3． 企业成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位，而是来自他们拥有的不同知识。 网络化的层级组织应该是三个相互对立的特点的统一： （一） 集权和分权的统一 （二） 稳定与变化的统一 （三） 一元性欲多元性的统一 第三节 企业文化创新
一．工业社会中企业文化的功能与特点
企业文化经常被定义为“企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式”。
1． 企业文化是作为企业经营的一种副产品而出现的。 2． 企业文化基本上反映了企业组织的记忆。 3． 企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的。 4． 企业文化是一元的。
二．知识经济与企业文化创新
1．企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的，甚至是主要的手段。 2．企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品。 3．作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的。
4．企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值和行为准则的存在。
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