1 绪 论
1.1 问题的提出与研究的背景
项目管理是指把各种系统，资源和人员有效地结合起来，利用标准化管理流程，在指定的时间，预算和质量目标范围内完成项目。在今天项目管理已广泛应用于各种行业，尤其是在建设项目管理领域更加突出，引起了广泛关注。其中大型和中型项目，投资金额大，情况复杂，项目信息处理的工作量巨大，任务艰巨，建设项目的社会影响更深远。如何运用现代科学技术和先进的项目管理模式，有效的管理项目，控制风险，以达到预期的目标，是项目管理者极为关心的问题。
工程项目管理最初于二十世纪五十年代末始行，取得较好的成效，经过几十年的发展，已经形成了不同类型的项目管理模式，特别是最近几年来，许多国外工业发达国家的工程项目管理，在水平、范围、内容、方法等方面都发生了很大变化。项目管理模式随着经济的发展和技术的进步，不断演变和发展，也随着对项目规律的理解，认识的深化逐步改进和完善。
工程建设项目管理理论首先从西德和日本分别引进我国。之后，其他发达国家.尤其是美国和世界银行的项目管理理论和实践经验随着文化交流和项目建设，陆续传入我国。我国近年来在工程建设项目管理理论方面也在不断地进行研究和实践，并在不断的发展和改善。但我国对PMC管理模式的研究仍处于起步阶段。
我国建设部根据我国当前工程项目管理的发展实际情况，在对培育、发展工程项目管理企业的指导意见中提出了我国现阶段项目管理的两种主要方式，一是项目管理服务(PM)，二是项目管理承包(PMC)这是深化我国工程建设项目组织实若施方式的一次重大改革，对促进我国工程建设项目管理的发展无疑具有重大意义，是我国项目管理发展的一个新的里程碑。
1.2 国内外研究现状分析
我国属于发展中国家，工程施工技术水平还很落后，主要是因为工程施工企业与工程项目管理水平在管理理念、方法、技术手段等方面与发达国家有差距，所以，学习借鉴国际先进的项目管理模式尤为重要，这更加有利于我国工程施工企业的发展，也更加有利于我国建筑业的发展。 1.2.1 国外研究及应用现状
国外的PMC管理模式是由从业主的角度所进行的工程建设项目管理模式发展起来的。
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从业主的角度进行工程项目管理最早出现在英、美、德等国家。早期，代表业主的工程建设管理工作是由建筑师、结构工程师等专业人才在自己的专业工作之外同时完成的，这是项目管理服务的早期形式。然而，随着工程建设项目规模的日趋扩大，专业分工越来越细，协作单位越来越多，对工程建设项目进行的全方位综合管理的要求也越来越高，一些建筑学或结构方面的专业人员已不能有效地管理、协调工程建设的规划、设计、建造等全过程。因此，有必要设立一个对建设全过程进行有效管理的新专业和管理组织。在这种情况下，PMC管理模式研究在英、美、德等国于20世纪70年代出现。
在70年代，联邦德国由工程项目管理公司提供的项目管理咨询服务的范围由实施阶段扩展到工程建设的全过程，工程项目管理也发展成为一项专门的职业。1988年，英国皇家特许建造学会(CICH)出版发行的《工程建设项目管理》一书中，代表业主的项目管理被定义为“对一个建设项目从开始到结束所进行的全方位的计划、控制和协调，以满足业主的要求，并保证工程按时、保质，井在规定的预算内完成”，这与本文所研究的PMC的定义基本一致。英国的新工程合同的建造合同(NEC-ECC)将设计与管理的职能明确地分开了，即设计师负责设计，而代表业主的工程项目管理人员负责整个项目。包括设计、建造在内的全过程管理。英国建设部与1998年出版的《建筑生产的反思》一书中，代表业主的工程建设主体被认为是整个工程建设项目的关键人物。
在当今国际建筑市场上，代表业主的工程建设项目管理正在成为一个日益受到重视和迅速发展的领域。在英国，代表业主的工程建设管理这一职业资格也被列入了英国国家职业资格体系的最高级。在美国、加拿大等国，大多数大型工程公司都进行项目管理承包服务，他们与研究机构合作，建立了良好的项目管理体系和机制，如(1)项目管理手册；(2)项目管理程序文件；(3)工程规定；(4)项目管理数据库；(5)先进的计算机系统和网络体系；(6)集成化的项目管理软件。 1.2.2 国内研究及应用现状
20世纪80年代初，我国开始接触工程建设项目管理方法。1984年左右，工程建设项目管理理论首先从西德和日本分别引进我国。之后，其他发达国家.特别是美国和世界银行的项目管理理论和实践经验随着文化交流和项目建设，陆续传入我国。近年来我国在工程建设项目管理理论方面也在不断地开展研究和实践，并在不断的发展和完善之中。而我国对PMC管理模式的研究基本还处于起步阶段。
进入二十一世纪后，我国的许多大中型工程相继引进工程PM、总承包模式等多种先进工程项目管理模式，PMC模式便是其中之一，PMC模式是指项目业主聘请一家公司（一
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般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目过程的管理。国外已于上世纪九十年代在大型工程项目管理中由EPC模式向PMC模式转移，已经得到认可。
近几年来我国工程建设中大力推行项目管理，并在取得明显经济效益的基础上，建设部于2003年颁发建立工程建设管理企业等的指导意见，并明确提出项目管理服务（PM）和项目管理承包（PMC）的实施方式，鼓励有条件的行业协会、高等院校和企业等，要加强对工程总承包和工程项目管理的理论研究。中国工程咨询协会于三月十四日成立了中国工程咨询协会项目管理委员会，随后不久召开了中国工程咨询协会项目管理指导委员会第一次工作会议。中国工程咨询协会项目管理指导委员会业务范围包括：组织研究国际上通行的项目管理模式，促进我国项目管理的科学化、专业化、国际化；研究探讨我国建设项目管理的理论、方法、技术和应用，为提高建设项目综合管理水平提出指导意见，为政府部门制订有关政策、法规提出建议。
面对建筑市场的激烈竞争，缩小与世界先进管理水平的差距，研究先进管理模式，已刻不容缓。目前，国内对该模式认同度较以前有所提升，但应用研究相对薄弱。因此有必要对国际上比较流行的管理模式―PMC项目管理模式进行研究。 1.2.3 PMC在国内与国外应用存在的差异
PMC具有其它模式所不具备的一些优点，在国际上也有了一定的经验。但是。过于生搬硬套地引进也会产生一系列问题，从根本上来说，这是由于我国自身的历史文化因素决定的，因为我国与那些实施应用PMC模式较好的国家或地区在以下几个方面存在着显著差异：
(1)法律体制上的差异。现行《建筑法》、《招标投标法》等法律法规都只是一些具体法律规定，我国还没有一个在项目管理专业和行业范围的指导性实施准则，法律法规对新模式引进支持不够。“有法不依,执法不严”的现象随处可见
(2)社会文化上的差异。PMC的部分要害在于协调各方之间的关系，关系特征又体现为社会文化差异。中国内地与美国、英国、澳大利亚等国在地理地域、人种肤色、种族文化等方面具有明显的社会文化差异；与日本、新加坡、中国香港之间的社会文化差异也不容忽视。
(3)管理理念上的差异。由于法律法规的滞后性和法制意识薄弱，中国内地工程建设管理理念侧重于经验管理，对于合同、协议管理认识不足：国外工程建设管理理念则与之截然不同。
(4)行业前期积累上的差异。我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚。而国外
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在这个领域已经进行了相当长时间的探索，并伴随着理论的更新和实践的应用。比较而言。我国项目管理领域模式单一、落后，项目管理人员素质普遍较低，多方面仍不规范，前期实际经验积累严重不足。
(5)承包商结构组成上的差异。国际上各国通行的承包商结构组成为金字塔状结构。从上到下依次为国际型承包商(总承包商)、管理承包商(包括咨询承包商)和施工承包商、劳务承包商。而国内承包商结构为不完整金字塔形：位于金字塔上端的总承包商没有或极少。位于中间的管理承包商(或咨询承包商)很少(大部分是设计院代替)，施工承包商和劳务承包商则较多。要想胜任PMC项目的工作，承包商必须具备对工程项目全面管理的能力，但是国内目前某些领域还没有此类承包商。因此目前要积极培育工程市场以促进相关机构的出现。
1.3 研究的意义
PMC项目管理模式在国际上已经运用多年，有着许多成功的项目实践，被证明是一种有效的项目管理模式。但是在我国这种模式才„刚刚起步，在应用方面缺乏系统的研究，因此如何在实践中探索应用PMC管理模式，创新出与我国国情、法律制度、建筑规章、工程习惯相适应的项目管理模式就是本文研究的主要方向。通过对PMC模式的研究。有利于我国建筑企业对工程项目管理有更深入的理解，有利于我国建筑企业加强自身的改革，有利于缩短我国工程项目管理与国际先进水平的差距，尽快与国际接轨。使我国建筑业企业尽快适应竞争日趋激烈的国内、国际工程承包市场，在市场竞争中占有更多份额，为国家和企业自身创造更大的利益。特别是在现阶段的中国，资金、资本仍旧处于紧缺资源的情况下，研究如何进行合理的科学的项目管理，优化项目管理模式，对于提高投资效益、确保项目质量、更好地服务于社会主义经济建设，都有着重要和深远的意义。
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2 PMC项目管理模式的基本理论
2.1 PMC项目管理模式的含义
目前,国内的建设项目,大多由业主自行实施项目管理,这种模式在技术和管理方面都存在许多缺陷,如缺乏专业人员,无法实现资源的优化配置,不利于项目的动态管理,不能有效积累和反复应用自己的建设经验等。随着中国改革开放步伐的加快,特别是加入WTO 后,一批国外知名企业纷纷踏足中国,以独资或合资的方式兴建大型项目,以期在这个全球最大的市场上有所作为。伴随着这些大项目的建设,一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进到中国,“项目管理模式(PMC) ”便是其中之一。该模式是指项目业主聘请一家公司(一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司) 代表业主进行整个项目过程的管理,这家公司在项目中被称作“项目管理承包商”(project management consultant ) , 简称为PMC。选用该种模式管理项目时,业主方面仅需要保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策,而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。PMC 作为业主的代表或业主的延伸,帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案,以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用,保证项目的成功实施,达到项目寿命期技术和经济指标的最优化。
PMC模式即项目管理承包模式，它是指发包方在项目建设的过程中，选择一家PMC承包商，与之签订项目管理承包合同。PMC承包商依据合同，代表发包方在项目前期策划、项目定义、项目融资安排以及工程设计、采购、施工、试运行等阶段，对工程质量、进度和费用进行全面管理，从而确保项目目标的实现。
PMC模式的发展主要是由于发包方的投资需求扩大，工程项目逐渐向设施大型化、工艺复杂化与技术多元化等方向发展，同时发包方自身的融资及项目管理能力有限，发包方管理方面的人力资源不足，管理经验达不到项目管理标准的需要。为了有效弥补发包方的这几方面的不足，满足发包方的管理需求，PMC模式应运而生。
PMC是除发包方与施工承包方以外的第三方，主要从事监督管理工作或作为发包方代表开展监督管理工作，他从第三方的角度可以对工程项目建设中出现的问题纠纷等进行客观、准确的评价分析，有利于避免发包方与施工承包商间产生矛盾。这种用工程公司管理工程公司的方法，可以减少发包方与承包商因为矛盾而产生的不和谐，同时也有利于实现发包方和承包商的“双赢”，以及各参与方的“多赢”。
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2.2 PMC项目管理模式的类型
一般PMC不参与项目的设计、采购、施工、试车等阶段的具体工作(业主经常也会把一些具体的设计、采购、施工、试车等工作交给PMC承担，但严格地说，该类具体工作并不属于PMC的范畴)，根据PMC的工作范围，一般可分为三种类型：
(1)代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计－采购－施工(EPC)工作。这种工作方式对PMC来说，风险高，相应的利润、回报也较高。
(2)作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。
(3)作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也低。其次把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段或前期阶段。在项目定义阶段，PMC的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理。负责项目建设方案的优化；代表业主或协助业主进行项目融资；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；负责组织或完成基础设计。确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量;做出相当准确的估算(+10%)，并编制出工程设计、采购和建设的招标文件；最终确定工程中各个项目的总承包商。第二阶段称之为执行阶段或实施阶段。在这个阶段里，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。PMC承包商在这个阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和管理作用，直到项目完成。在各个阶段，PMC承包商应及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC承包商的工作进行监督和检查。
2.3 PMC项目管理模式的优点
(1) 采用PMC 模式的项目,通过PMC 对环节的科学管理,可大规模节约项目投资。
①通过项目设计优化以实现项目寿命期成本最低。PMC会根据项目所在地的实际条件,
运用自身的技术优势,对整个项目进行全方位的技术经济分析与比较,本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。
②在完成基础设计之后通过一定的合同策略,选用合适的合同方式进行招标。PMC 会根
据不同工作包括设计深度、技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取哪种合同形式,从而从整体上给业主节约投资。
③通过PMC 的多项目采购协议及统一的项目采购策略,降低投资。多项目采购协议是业
主就一种商品(设备及材料) 与制造商签订的供货协议。与业主签订该协议的制造商是该项目这种商品(设备及材料) 的唯一供应商。业主通过此协议获得价格、日常运行维护等方面
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的优惠。
④PMC 的现金管理及现金流量优化。PMC 可通过其丰富的项目融资和财务管理经验,
并结合工程实际情况,对整个项目的现金流进行优化。而且,业主同PMC 之间的合同形式基本是一种成本加奖励的形式,如果通过PMC 的有效管理使投资节约,PMC 将会得到节约部分的一定比例作为奖励。
(2) 与国内传统的基建指挥部建设管理模式相比,PMC主要具有的优势。
①有助于提高建设期整个项目管理的水平,确保项目成功建成。业主所选用承担PMC 的
公司大都是国内外知名的工程公司,他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景,因其专业从事工程建设管理,其技术实力和管理水平均强于附属于业主的基建指挥部。
②有利于帮助业主节约项目投资。业主在和PMC 签订的合同中大都有节约投资给予相
应比例奖励的规定,PMC 一般会在确保项目质量工期等目标的完成下,尽量为业主节约投资。PMC 一般从设计开始到试车为止全面介入进行项目管理,从基础设计开始,他们就可以本着节约的方针进行控制,从而降低项目采购、施工等阶段的投资,以达到节约费用的目的。
③有利于业主取得融资。除了日常的项目管理工作外,PMC 还会在项目融资、出口信贷
等方面对业主提供全面的支持。由于从事PMC 的公司对国际融资机构及出口信贷机构较为熟悉,往往在协助业主融资和出口信贷机构的选择上发挥重要作用,而融资机构为确保其投资成功,愿意由这些从事PMC 的工程公司来对项目建设进行管理以确保项目的成功建成,为其投资收益的实现提供保障。这些作用是国内基建指挥部在项目建设中所起不到的。 2.4 国内企业开展PMC项目管理模式的不足
(1)没有PMC 方面的工作经验,对项目的执行缺乏整体规划的超前性和主动性。 (2)服务对象是具有不同文化背景的中、外方业主,在贯彻业主意图,满足合同要求的同时,要想得到中、外方业主肯定尚需要付出额外的努力。
(3)PMC 内部要做到统一程序、统一方法、统一规定和标准,对工作的计划性和预见性要求相当严格;而许多中国工程公司人员却固守着自己传统的工作方法,较难适应这种新的转变。
(4)中方投入项目组的人员要经受住来自语言交流、管理模式、工作环境和习惯等方面的困难。
(5)健康安全环保(HSE) 方面的工作方法、深度与国外工程公司比有很大的差距,缺乏定量分析的手段。
(6)缺少法律、保险和税收方面的专业人才,造成国内工程公司在PMC 联合体中在融资、
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风险及财务管理方面很难占据主导作用。 2.5 PMC项目管理模式的适用范围
PMC模式通常用于国际性大型项目，适宜选用PMC进行项目管理具有如下特点的项目： (1)项目投资额较大且包括比较复杂的工艺技术；
(2)业主是由多个大公司组成的联合体，并且在有些情况下有政府的参与； (3)业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保；
(4)项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际贷款，需要通过PMC承包商取得国际贷款机构的信用，获取国际贷款；
(5)由于某种原因，业主感到凭借自身的资源和能力难以完成的项目，需要寻找有管理经验的PMC承包商来代业主完成项目管理，这些项目的投资额一般较大。
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3 PMC模式与其它项目管理模式的比较分析
3.1 国际工程项目管理常用模式
在工程项目管理的发展过程中，适应不同工程的特点，产生了多种项目管理模式。以下是在国际上传统的和近年来发展应用较多的一些项目管理模式。
(1)传统的项目管理方式
传统的项目管理模式(Traditional模式)在国际上最为通用，世行、亚行贷款项和采用国际咨询工程师联合会的合同条件的项目均采用这种模式。
这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。建筑师、咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。
传统模式的优点是:由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉:可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制;可自由选择监理人员监理工程;在招投标之前，设计图纸己经完成，业主对项目的费用已心中有数。然而，只有满足了如下的条件，这种管理模式才可能运作正常:
l)设计工作在招投标之前己经完成; 2)设计单位对该项目的施工工艺了如指掌; 3)施工阶段不发生重大的设计变更。
传统传统模式还具有以下缺点:项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高;变吏时容易引起较多的索赔;由于承包人无法参与设计阶段的工作，设计的“可施工性”较差，当出现重大的工程变更时往往会降低施工的效率，使进度拖延;此外，设计单位和承包人之间的争端，其结果往往会是业主的利益受到损害。
(2)DB模式
设计－建造(Design－Build,DB)模式是近年来在国际工程中常用的现代项目管理模式，它又被称为设计和施工(Design－Construction)，交钥匙工程(Turnkey)，或者是一揽子工程(Package Deal)。DB模式是一种项目组织方式，业主和DB承包商密切合作，完成项目的规
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划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地购买，项目融资和设备采购安装。DB模式的管理方式在国际工程中越来越受到欢迎，其涉及范围不仅包括了私人投资的项目，而且也广泛运用于政府投资的基础设施项目。
(3)CM模式
所谓CM模式，就是在采用快速路径法时，从建设工程的开始阶段就雇用其有施工经验的CM单位(或CM经理)参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种安排的目的是将建设工程的实施作为一个完整的过程来对待，并同时考虑设计和施工的因素，力求使建设工程在尽可能短的时间内以尽可能经济的费用和满足要求的质量建成并投入使用。CM模式的出发点是为了缩短工程建设工期。它的基本思想是通过采用“Fast一TraCk”快速路径法的生产组织方式，即设计一部分、招标一部分、施工一部分的方法，实现设计与施工的充分搭接，以缩短整个建设工期。
CM模式，可以有多种形式，常用的有两种:
第一种形式为代理型CM模式。在此种模式下，CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。需要说明的是，CM单位对设计单位没有指令权只能向设计单位提出一些合理化建议，因而CM单位与设计单位之间是协调关系。这一点同样适用于非代理型CM模式。
第二种形式称为非代理型CM模式，也称为风险型建筑工程管理方式。采用这种形式CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用，以保证业主的投资控制，如最后结算超过最大工程费用，则由CM公司赔偿;如低于最大工程费用，则节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。
(4)建造-运营-移交（BOT）模式
BOT模式主要运用于政府基础设施项目，是一种政府项目利用私人或企业资金、人员、设备、技术和管理优势进行建设、经营的一种方式。
在BOT模式下，获得BOT特许协议的公司成立项目公司，按行业标准和相应的规范全面负责该项目的勘测、规划、设计、施工、设备采购、安装、调试，直至项目投产，并负责项目的营运、以及在整个营运期的维修。而项目最终业主则应办理项目立项、提供项目所需的手续完备的土地，由于项目公司是新组建的公司，对当地情况不熟悉，通常根据国际惯例，征地拆迁工作应该由永久业主负责完成。项目公司以经营期间的营运收益作为抵押，向银行申请专项项目贷款，作为项目建设期间除自有资本金外的资金来源。
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(5)EPC模式
设计－采购－建设即EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式。\"EPC\"为英文\"Engineering\"、\"Procurement\"和\"Constriction\"的缩写，国内习惯译为设计、采购和施工。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。
EPC合同条件更适用于设备专业性强、技术性复杂的工程项目，FIDIC《设计采购施工(EPC)/交钥匙工程合同条件》前言推荐此类合向条件:“可适用于以交钥匙方式提供加工或动力设备、工厂或类似设施、或基础设施工程或其他类型开发项目”。
(6)Partnering模式
合伙(Partnering)模式是于20世纪80年代中期首先出现在美国。该模式在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式。它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。
(7)PC模式
项目总控(Project Controlling)是指以独立和公正的方式，对项目实施活动进行综合协调，围绕项目目标投资、进度和质量进行综合系统规划，以使项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制。它通过对项目实施的所有环节的全过程进行调查、分析、建议和咨询，提出对项目的实施切实可行的建议实施方案，提供给项目的管理层决策。项目总控是在项目管理(Project Management)基础上结合企业控制论(Controlling)发展起来的一种运用现代信息技术，为大型建设工程业主方的最高决策提供战略性、宏观性和总体性咨询服务的新型组织模式。
项目总控的核心就是以工程信息流处理的结果指导和控制工程的物质流。建设工程业主方的管理人员对工程目标的控制实际上就是通过及时掌握信息流来了解工程物质流的状况，从而进行多方面策划和控制决策，使工程的物质流按照预定的计划进展，最终实现建设工程的总体目标。
(8)DBB模式
设计－招标－建造模式(Design-Bid-Build,DBB)是一种传统的模式，在国际上比较通用，
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世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按设计－招标－建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
DBB模式适用于：建设项目规模不大，特别是普通工业民用建筑工程，这类工程的设计图纸比较完备，工程量比较正确；项目规模虽然比较大，但施工详图和招标设计图纸完备，建设市场竞争环境也比较好，且业主的项目管理人员、经验和协调管理能力不足的工程。
3.3 PMC模式和其他主要工程项目管理模式对比
对于常见的传统的项目管理模式、设计一建造模式、项目管理承包(PMC)及CM模式等几种项目管理模式，从各方面进行对比分析。
(1)业主介入施工活动的程度不同
①传统的项目管理模式中，业主聘用咨询工程师为其提供工程咨询，成本工程师、工料
测量师或造价工程师等为其提供完善的工程成本管理服务。在国际工程中，建筑师(设计人员)也为业主承担大量的项目管理工作，因此，业主不直接介入施工过程；
②设计一建造模式中，业主缺乏为其直接服务的项目管理人员，因此在施工过程中，业
主必须承担相应的管理工作；
③CM模式中，一般没有施工总承包商，业主与多数承包商直接签订工程承包合同。虽
然施工管理商协助业主进行工程施工管理.但业主必须适当介入施工活动；
④PMC模式中，业主聘请管理承包商PMC作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集
成化管理。PMC是业主的延伸，并与业主充分合作，确保项目目标的完成。
(2)设计人员参与工程管理的程度不同
①传统的项目管理模式授予设计人员〔建筑师)极其重要的管理地位，建筑师在项目的
大多数重要决策中起决定性作用，总承包商必须服从建筑师的指令，严格按图作业。因此，在传统的项目管理方式中，设计人员参与管理工作的程度最高；
②设计－建造模式中，设计和施工均属于同一公司内部的工作，设计人员参与管理工作
的程度也很高。设计－建造承包商通常首先表现为工程承包商，然后才表现为设计师，在总价合同条件下，设计－建造承包商更多地关注成本和进度。设计工作与工程管理工作一定程度地分离；
③CM模式中，设计工作和工程管理工作彻底分离。设计人员虽然作为项目管理的一个
重要参与方，但工程管理的中心是施工管理商，施工管理商要求设计人员在适当时间提供
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设计文件，配合承包商完成工程建设；
④PMC模式中，一般PMC不参与项目的设计阶段的具体工作。设计人员在PMC组织和
安排下，完成基础设计任务，并交由PMC审查。详细设计由PMC选定的总承包商来完成。
(3)工作责任的明确程度不同
①传统的项目管理模式中承包商的责任是按建筑师的设计图纸施工，任何可能的工程纠
纷首先从设计或施工等方面着手，然后从其他方面找原因。如果业主使用指定分包商，则导致工程责任划分更加负责和困难；
②设计－建造模式具有最明确的责任划分，承包商对工程项目的所有工作责任，即使是
自然因素导致的事故，承包商也要负责；
③CM模式中，业主和承包商直接签订工程承发包合同，有助于明确工程责任； ④PMC模式中，业主一般不直接参与，而是委托PMC来代表业主对整个项目进行管理，
并由PMC选择总承包商来执行详细设计、采购和建设工作。在项目执行阶段，PMC代表业主负责全部项目的管理协调作用并及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。
(4)适用项目的复杂程度不同
①传统的项目管理模式的组织结构一般较复杂，不适用于简单工程项目的管理。传统的
项目管理方式在招标前已设计所有工程，并且假定设计人员比施工人员知识丰富；
②设计一建造模式的管理职责简明，比较适用于简单的工程项目，也可以适用于较复杂
的工程项目。但是，当项目组织非常复杂时，大多数设计建造承包商并不具备相应的协调管理能力；
③复杂的工程项目，采用CM模式是最合适的。在CM模式中，施工管理商处于独立地
位，与设计或施工均没有利益关系，因此施工管理商更擅长于组织协调。同样，建筑工程管理方式也适合于简单项目；
④PMC模式适合于项日投资额大且包括相当复杂的工艺技术，或由于某种原因业主感
到凭借自身的资源和能力难以完成的项目，需要寻找有管理经验的PMC来代业主完成项目管理的项目。总之，一个项目的投资额越高，项目越复杂且难度大，就越适宜选择PMC模式。
(5)工程项目建设的进度快慢
①由于传统的项目管理模式在招标前必须完成设计，因此该方式的进度最慢。为了克服
进度缓慢的弊端，传统的项目管理方式经常争取让可能中标的承包商及早进行开工准备，
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或者设置大量暂设工程量，先于施工图纸进行施工招标。但上述方式的效果并不理想，时常导致问题发生；
②设计一建造模式的工作目标明确，可让设计和施工搭接，可以提前开工； ③CM模式的建设进度最快，能保证工程快速施工，高水平地搭接；
④PMC模式中，绝大部分的项日管理工作都由项目管理承包商来承担。PMC作为业主
的代表或业主的延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效地控制工程进度。
(6)工程成本的早期明确程度不同
工程项目的早期成本对大多数业主具有重要的意义，但是由于风险因素的影响，导致工程成本具有不确定性。
①传统的项目管理模式具有较早的成本明确程度。传统的项目管理方式中工程量清单是
影响成本的直接因素，如果工程量清单存在大量估计内容，则成本的不确定性就大，如果工程量已经完成固定，则成本的不确定性就小；
②设计一建造模式均采用总价合同，包含了所有工作内容。虽然承包商可能为了解决某
些未预料的问题而改变工作内容，但他必须对此完全负责。从理论上而言，设计建造方式的工程成本可能较高，但早期成本最明确；
③CM模式由一系列合同组成，随着工作进展，工程成本逐渐明确。因此，工程开始时
一般无法明确工程的最终成本，只有工程项目接近完成时才可能最终明确工程成本；
④PMC模式中，在项目前期阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20－25%，但该阶
段对整个项目投资的影响却高达74－90%，合同总价控制在PMC前期阶段的所做的估算+10%之内，这个估算建立在基础工程设计之上，具有相当深度和精确程度。
从以上的比较可以看出，PMC模式从整体来看指标是最优的，这是由PMC模式的本身特性决定的。在PMC模式下，通过构建合理的合同类型，业主与PMC承包商之间的利益达到高度一致。PMC承包商帮助业主从具体的项目管理工作中解脱出来，将精力集中在对工程实施的宏观控制上。项目管理承包模式加速了设计和建造过程，降低了成本，缩短了工期，使业主的管理工作量达到最小化，从而实现业主和PMC承包商以及项目实施承包各方的„“共赢”。但也应认识到，PMC模式只有在大型工程建设项目管理中使用才能真正做到物有所值。
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4 PMC项目管理模式的应用
通过以上对PMC模式的总体介绍，我们已经对该模式的特点，以及具体内容有了具体的了解，下面结合广州南沙油库项目，介绍PMC模式应用的具体情况。 4.1 广州南沙油库项目管理情况
广州南沙油库工程位于广州市番禺区黄阁镇的广州市南沙经济开发区小虎岛，主要为中国石油的油品贸易及下海成品油的销售提供仓储周转服务，兼顾社会用户的仓储服务。其建设内容包括：新建地面罐76.5 万 m3(包括成品油、化工产品罐及甲醇罐)及配套的水、电、气、通信、与装卸油码头的衔接等。建设期 20 个月，工程总投资 8 亿元。
北京兴油工程建设监理有限公司承接的PMC服务从初步设计审查开始，到工程的系统投运合格为止。
根据中石油行业推行项目总承包(EPC)的基本要求，结合中油西气东输项目建设总承包模式的经验，本工程采用业主+PMC(专业管理公司，含工程监理)+EPC(详细设计、采购、施工)的建设管理模式。
4.2 PMC项目管理模式在油库项目中的应用
接受项目管理任务后，公司建立健全了项目管理组织机构、前期管理策划(管理规划、协调手册、各种管理规定及程序文件编制等)、设计管理、采购管理、施工管理以及与政府的沟通协调等方面提供全方位的PMC管理服务。（见图1）
第三方检测 EPC(总承包） 图1 项目建设基本结构图 PMC(含施工管理) 政 府 监 督
业主 4.2.1项目管理策划
项目管理机构建立并进驻现场后，依据《建设工程项目管理规范》(GB/T 50326–2006)及中石油行业有关项目建设的管理要求，编制了项目管理实施规划、项目协调手册及质量、
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安全、投资方面相关的管理规定、管理程序等，并在此基础上代表业主编制项目实施总体部署。 4.2.2设计管理
(1)初步设计初步设计审查分两阶段进行：第一阶段是在初步设计出图前，组织专业工程师对初步设计进行审查。审查的内容包括初步设计的深度是否符合中油的相关规定；初步设计内容是否满足专业设计规范要求；工艺流程是否先进并经济实用、是否满足业主的功能要求、是否有漏项和少项；专业条件关系是否一致；图面表达是否清楚、准确等方面，并出具书面审查意见。第二阶段参加由中油项目建设主管部门组织的项目初步设计审查，项目管理部派出相关的管理工程师参加审查。
(2)施工图设计对详细设计的管理主要体现在过程管理及最终设计成品的审查。过程管理的主要措施：一是在确定主要专业设计方案与提出设计条件之前，组织专业设计评审；二是在过程中对中间设计成品进行审查，从与批准的初步设计的符合性、工艺流程的合理性、设备及材料选用的合理性以及专业条件是否有遗漏等方面进行审查。在施工图纸交付施工之前，组织专业监理工程师对图纸进行全面审查，除上述要求的审查内容之外，还要审查图纸的图面质量、设计签署情况及专业汇签情况等方面。 4.2.3 采购管理
物资采购实行A、B、C三类采购、分级管理形式。即：A类物资指由甲方组织采购的物资；B类物资指由乙方组织采购、PMC(业主)对供应商短名单进行审核把关并对采购方案进行审批、采购过程进行监督的物资；C类物资指由乙方自主组织采购、PMC(业主)对供应商短名单进行备案的物资。业主项目经理部及PMC项目管理部按照职责分工全过程参与，并具体控制计划审核、采办、招(评)标、设备监造、催交、质量检验、引进物资商检、使用审批等工作。 4.2.4现场施工管理
在PMC模式中，施工现场管理是指PMC承包商对项目施工现场的统一管理。本项目施工管理也严格按照要求实施。
(1)施工现场管理的主要内容： 1)合理规划施工用地；
2)在施工组织设计中科学地进行施工总平面设计；
3)根据施工进展的具体要求，按阶段调整施工现场的平面布置； 4)加强对施工现场使用的检查；
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5)建立文明的施工现场； 6)施工结束后，及时清场转移。 (2)施工现场管理的作用
工程建设项目施工现场管理，是以施工现场为对象，以提高工程质量、搞好文明施工、实现安全生产、降低物资消耗、降低工程成本等基础管理为主要内容和手段的现场科学管理方法，即是一种基于HSE的工程建设项目施工现场综合管理。
PMC模式作为一种新的项目管理方式，在该项目上得到了很好地应用。由于该项目实施了PMC管理总包模式，依靠有效的合约机制.利用总承包商在管理、技术上的优势和组合社会资源的能力，该公司对设计、采购、施工的一体化管理，从而突破了企业传统的只能按图施工或只能对工程实行局部施工承包的老路，克服了以往的责任分离，效率低下的弊端，使工程一直处于高效运作、有序协调和有效控制状态，取得了非常好的效果。
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5 PMC项目管理模式成功的策略与建议
由于我国目前实施PMC管理模式还处于起步阶段，各项法规、体制、机制还不完善，对项目管理普遍存在认识障碍，严重阻碍了项目管理的发展。在推广PMC管理模式的过程中，政府起着重要的引导和指导作用，下面仅从加强我国工程管理方面的法律法规建设、改革我国现行的项目管理体制、完善我国项目管理市场机制等方面提出一些建设性的建议。
（1）加强我国工程管理方面的法律法规建设 1）加强立法，促进项目管理市场的发展
由于我国项目管理工作开展时间还不长，项目管理方面的法律、法规和政策还不健全，这已成为项目管理市场发展的障碍。为了进一步推行PMC管理服务提供法律依据，为了规范项目管理（服务）的基本做法，促进项目管理（服务）的科学化、规范化和法制化，提高项目管理水平，与国际惯例接轨，建设部要组织制定项目管理（服务）实施细则和实施规范手册。
2）组织制定示范合同文本
实施PMC管理模式后，目前使用的《勘察设计咨询合同文本》、《建设监理委托合同文本》、《建筑施工合同文本》都不能适应项目管理的需要。建设部要组织制定以FIDIC合同条件为基础，适合我国社会主义市场经济要求的项目管理合同范本。如《项目管理（服务）示范合同文本》，使项目管理工作规范、严密、与国际接轨。
3）制定PMC管理承包发包模式的标准
通过政策，提倡或做出规定，业主必须聘请PMC为其提供项目管理服务。对于私有投资项目或国有资产投资项目总投资不大（500万以下），鼓励实施PMC发包模式；对子国有资产投资项目总投资达500万以上1000万以下的项目推荐实行PMC发包模式；对于国有资产投资项目总投资达1000万以上的项目必须实行PMC发包模式；对于政府投资项目强制性实施PMC发包模式。
（2)认真学习国际上先进的项目管理理论，为我国项目管理搭建高的起点
为适应项目管理国际化的趋势，进入变幻莫测的国际竞争市场，首先要学习国际上先进的项目管理模式和方法，支持国内大型企业积极向PMC方向发展。这不仅是提高国内公司项目管理水平和搭建高起点的问题，还是带动我国企业走向国际市场的需要。在国内推行PMC模式，应坚持以下原则：
1)中外双方在项目管理方面应发扬优势互补的原则。即外方可提供一些国际通行的程
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序，中方根据国内的实际情况加以补充修改后供项目使用。
2)充分运用国外公司的先进管理经验的同时，尽可能采用中国的设计、采购、施工管理资源，降低成本原则。
3)管理工作界面要有效原则。应制订完善项目的界面管理手册，手册需要确认相关各方的界面关系，信息资料的传递方式，各自责任，以及界面工作程序。
4)PMC工作应主要集中在总体协调和工程管理方面原则。要按照国际项目管理公司的做法健全项目管理组织体系，组建贯穿项目建设全过程的项目管理公司，能够以其自身的专业技术，管理经验和项目管理能力代业主组织和管理整个项目，为业主提供最优秀的项目管理服务。再次要强化项目经理负责制，推进项目经理的国际化。项目经理是团队的核心，项目管理的一个主要原理之一是把一个时间有限、预算有限的工作委托给项目经理，使它有权独立进行计划、资源分配、指挥和控制。因此应积极促成高素质项目经理队伍的职业化、专业化和规范化建设；健全项目经理的国际化继续教育培训体系，扩展对外交流，以全面提高中国项目管理者的国际化水平。
(3)形成以PMC为主、监理公司为辅的监理方式
近年来，我国工程建设监理逐渐形成了一定规模和特点，国家从政策上也在引导大型工程公司或监理公司向PMC方向发展。但由于认识的偏差和法律、法规修订的滞后，国内PMC在法律、法规中还没有明确地位，而对实行监理的工程范围却有强制性规定，这就产生了监理公司与PMC承包商的职能重叠现象。
在这种我国特有的国情下，需要合理划分两者的工作界面，加强双方的交流，避免产生责任不清或重复管理的现象。通过对若干大型建设项目建设过程的了解，笔者认为，可以在实践中采用以PMC为主、监理公司为辅的监理方式。监理公司将自己定位于保证PMC承包商的项目管理，在符合法律法规规定的同时对PMC承包商的职责进行补充。要想做到这一步，工程公司应与监理公司事先做出较好的沟通。这种方式在中国独资的项目中有所欠缺。
（4）打破行业界限，实行统一管理。
目前，勘察设计单位、造价咨询单位、建设监理单位分属于不同的行业协会和建设主管部门，而这些机构都有可能发展为项目管理企业，为克服这种条块分割、多头管理的局面，以利于项目管理企业的发展，建议工程项目管理企业成立独立的项目管理协会或各协会整合为一个协会，在协会的统一管理下，统一行动，保护权益，保证公平竞争，制定行业服务标准和取费标准，在条件成熟时建立工程项目管理企业的执业资格制度，开展国际
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合作，培育具有国际竞争力的工程项目管理企业。
一些具备条件的勘察设计、咨询、监理单位可在政府的政策扶持下，通过资产重组或合作的方式，优势互补，组建工程项目管理企业。同时，政府应鼓励我国大型项目管理企业于国外公司开展合资或合作，吸收外方资本、技术、管理经验等优势，逐渐培养一批资本雄厚、人才密集、科技领先、管理先进，具有国际竞争力的工程项目管理企业。
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6 结 论
伴随着经济的全球化，现在建设的项目的规模也变得越来越大，内容变的更加困难。面对这种情况传统的管理方式已经不能适应时代的发展，先进的项目管理模式被大家所接受。PMC管理模式是一种值得大力推广的管理模式，它在大型工程建设的建设领域的成功实践，对促进国内工程公司的管理水平，促进基本建设领域的改革，对培养适应现代市场竞争的人才有着重要意义；其优秀的组织结构、管理理念、管理水平、现代化科技的应用、文化建设等方面对于其它行业都是一种难得的借签。
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谢 辞
感谢我的导师房勤英老师。她的严谨细致、一丝不苟的作风一直是我工作、学习中的榜样；她的循循善诱的教导和不拘一格的思路给予我无尽的启迪。这篇论文的每个细节，都离不开您的细心指导。而您开朗的个性和宽容的态度，帮助我能够很快的找到自己的思路，从而完成这篇论文。
我要向曾经帮助过我的其他人，包括我们的辅导员，四年来的各位任课教师表示衷心的感谢。 在我的大学生活中，你们或推动，或携手，或见证了我成长的印记。总之，和你们在一起的日子是我心里最宝贵的记忆。
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maturity
model
Managing，Business&Technology
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