EPC总承包项目管理经验探索

作者：王钟宇

来源：《城市建设理论研究》2012年第31期

摘要：通过近几年对EPC总承包建设模式的学习和研究，介绍了EPC总承包在国内外的发展情况。根据自己在企业对多个总承包项目进行施工管理的切身体会，总结提出了业主方在管理EPC总承包项目需要重点关注和解决好的问题。希望可以为正在和即将采用EPC总承包模式进行项目建设的业主提供帮助。 关键词： EPC总承包 管理经验

Abstract: In recent years through the EPC general contracting construction patterns of learning and research, introduced the development of EPC overall contract at home and abroad.According to their own feeling In the enterprise on a number of general contracting project construction

management, summed up the problems that owner in the management of EPC general contracting projects need to focus on and solve. Can provide help hope for owners is and will use EPC general contracting model for construction project.

Key Words: EPC general contract, management, Experience 中图分类号：TU71文献标识码：A

一、EPC总承包概述

EPC（Engineering Procurement Construction）总承包，是指总承包单位按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的总承包方式。由于设计、采购、施工、竣工验收以及投产等均由项目总承包单位统筹安排，可减少管理层次和工作环节，实现前后衔接，有机融合，能极大地提高工作效率，达到降低建设风险、保证质量、缩短工期、合理控制投资、取得较好效益的建设目的。从国际大环境来看，EPC总承包已经成为一种惯例。近几年来国际承包市场有很大改变，一体化服务的方式越来越多地被采用，许多国际大承包商已经超越了施工阶段，而在工程项目建设的全过程中发挥着日益重要的作用。

建设项目管理中，业主方的管理是核心。通常，大多数的业主习惯了自己委托设计，计划采购和施工承包的传统建设模式，虽然增加了资源和协调的投入，但各方面的工作始终处于绝对核心地位。在采用总承包建设模式时，业主在参与管理的方法和深度以及观念上都要有所转变，既不要过多的干预总承包单位的建设管理，又不能使项目建设失去控制。笔者近几年在石

化企业以业主的身份先后参与了气体分馏装置、聚丙烯装置和加工高酸原油改造等项目的总承包建设管理工作，并通过到海南大炼油和黄岛大炼油项目考察调研，与同行进行广泛交流，积累了一些总承包建设管理的经验，希望可以起到借鉴的作用。 二、管理经验探讨

（一）投资控制。EPC总承包模式对于成熟工艺、界区明确、工程量基本固定的项目，签订固定总价合同是非常适宜的。在前期合同价款的确定和施工阶段工程量的变更环节都体现出它的优越性。可是项目的唯一性决定了每个项目的内容不尽相同，如果对于投资的控制不力，相仿的项目投资也会产生很大的差别，因此确定合同总价时应慎之又慎。

1、認真审查设计方案是控制好投资的关键。优秀的设计方案无疑是业主方想要获得的。但是不同的设计单位、设计人员由于设计风格、设计水平的差异，在都满足使用要求的同时，设计方案会有多种。这时，业主方组织专家对设计方案进行认真的比选和审查尤为重要。例如：基础处理方案、采用空冷还是循环水冷却方式、配电和控制系统的冗余以及工艺系统是否考虑周全等。

2、事前要做到工程量透明。在项目概算审查环节，对项目的施工范围要清晰明确，工程量清单中的列项应完整无遗漏，避免因施工任务不清而在施工后期产生变更费用索赔造成投资追加。

（二）工期控制。业主方在选用EPC总承包建设模式时更多的是看中总包模式可以通过设计、采购和施工的深度交叉，缩短工期这个非常重要的优势。一旦双方确定好合同工期，业主只要控制好各主要控制点做好监督即可。在这个环节中，设计进度偏差很小，施工进度也可以通过调配劳动力和机具使用量来有效控制，唯有采购过程由于物资种类复杂、牵涉供应商数量多、设备进口等因素，任何一种物资不能按计划到货，都可能影响紧后工序，造成工期延误。所以说，采购是制约项目工期的瓶颈，业主重点控制好这个环节，合同工期就有保证。 （三）质量控制。采用EPC总承包模式建设，现场大量的专业施工质量控制任务由总承包单位承担，节约了业主方的人力资源投入，这时业主方一般只要监督参建各方质量保证体系的正常运行就可以了。但是根据多个项目积累的经验看，由于总包方、监理方同业主的根本利益不同以及诚信度等原因，施工过程的质量控制较差，容易留下隐患。在此，建议业主在施工期根据进度安排土建、安装、电气和仪表等专业的工程师深入施工现场，采集现场施工质量的第一手资料，为业主项目经理提供可靠的质量管理信息，及时采取纠正质量偏差的措施。 （四）安全管理。任何项目的管理都应该遵循“安全第一”的宗旨。业主方在对总包项目进行安全管理时，除了按照国家、行业和本企业的安全法规和制度进行监督检查外，重点要做好分包队伍用工的安全检查。总承包项目由于分包队伍多，根据施工进度，现场施工工种和用工的数量变化频繁。从目前国内的建设市场看，施工单位的用工很大一部分来自劳务市场，工人

的素质参差不齐，有些人员甚至根本没有接受过正规的安全教育。这时业主方应重点控制好施工人员进场和各级安全教育环节，保证施工人员的管理不失控，这在很大程度上保障了项目的建设安全。

（五）合同管理。每个业主很难按照严格意义的总承包模式进行项目管理，这就需要根据业主需求的不同，明确的在总承包合同内体现，严格执行合同约定。例如采购环节，总包方过多考虑的是采购的利润，业主方关心的是采购的质量和售后服务等，因此在总包合同中必须明确业主方参与采购工作的深度，明确双方的责权利，避免合同实施过程中产生不必要的纠纷。 （六）信息管理。总承包的项目一般都是投资大的项目，参与的总包、施工、监理、质量监督等单位数量多，传递的各种资料量大，建议业主方建立一套局域网系统，方便参建各方进行信息交流，满足现代化信息管理的需要。

（七）施工协调。项目采取总承包模式建设，其中大量同设计、供货商、各专业施工队的协调工作由总承包单位完成。这项工作由施工企业转型的总包单位去做相对于设计院转型的总包单位要做得好。协调环节中出问题最多的是分包单位的协调管理，在此建议采用总包单位分别同各专业施工队伍直接签订施工合同的方式，这样既可以减少分包的层次，增加协调管理的直接性，又可以通过合理的控制工程款的拨付，化解矛盾产生的根源。

综上所述，广大的业主在积极推行EPC总承包管理模式的同时，应不断总结经验，根据各自企业的特点进行优化管理，共同促进我国工程建设管理水平的提高。 参考文献

[1]中国工程项目管理知识体系. 中国建筑业协会工程项目管理委员会 中国建筑工业出版社，2011.1

[2]邱菀华等编.现代项目管理导论.机械工业出版社，2009.8

[3]（美）刘易斯（J.P.Lewis）.项目经理案头手册.电子工业出版社，2009.11

作者简介：

王钟宇，青岛理工大学土木工程硕士。在石化企业从事多年工程管理工作，参与多项大型建设项目的总承包管理工作。