企业价值链问题的探讨——以机床制造企业为例

第３２卷第２期　兰州交通大学学报　Ｖｏ１．３２　Ｎｏ．２　Ａｐｒ．２０１３　２０１３年４月　Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　Ｌａｎｚｈｏｕ　Ｊｉａｏｔｏｎｇ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ　文章编号：１００１－４３７３（２０１３）０２－００２９—０５　ＤＯＩ：１０．３９６９／ｊ．ｉＳＳｒＬ　１００１－４３７３．２０１３．０２．００７　企业价值链问题的探讨　以机床制造企业为例　赵岩　（兰州交通大学经济管理学院。甘肃兰州　７３００７０）　摘要：价值链理论的发展，逐步将人们对企业价值创造活动的视野从企业内引向企业外，从有形引向无形，从链　式组合引向网络化整合。本文以价值链观点为指导，探讨机床制造企业的价值链有关问题，并就其经营导向、价值　链调整、扩展价值链系统提出自己的些许建议。　关键词：价值链；企业；机床　中图分类号：Ｆ２７０　文献标志码：Ａ　个企业进入信息经济时代是在两个不同的世界中进行竞　一一、价值链概念及其发展　价值链概念最早由Ｍｉｃｈａｅｌ　Ｅ　Ｐｏｒｔｅｒ于１９８５年在其著　争，一个是有形资源世界，另一个则是信息构成的虚拟世界，　前者通过有形价值链，后者通过虚拟价值链开展价值创造活　动。有形价值链由一系列线性连续的活动构成，虚拟价值链　是非线性的，有潜在的输入输出点。一般的价值链观点中只　将信息视为价值增值过程的辅助成分而非源泉；虚拟价值链　中信息不仅是价值增值活动，还是一种为顾客重新创造价值　的活动［　。　作《竞争优势》一书中提出，认为价值链即是企业设计、生产、　营销、交货及维护其产品的各种活动的集合［１］，这些活动可　分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括进料后勤、生　产作业、发货后勤、销售、服务等；辅助活动包括采购、技术开　发、人力资源管理和企业基础设施等。企业参与的价值活动　中并不是每个环节都创造价值，真正创造价值的经营活动才　是价值链上的战略环节。企业竞争优势，尤其是长期竞争优　势，实际上是企业价值链某些特定战略环节上的优势。　波特进一步认为，企业需要将战略的视野扩展至更大的　伴随因特网发展，价值网概念随之出现。这一概念最早　由Ａｄｒｉａｎ　Ｓｌｙｗｏｔｚｋｙ在Ｐｒｏｆｉｔ　Ｚｏｎｅ）（１９９７）－－书中提出，Ｄａ－　ｖｉｄ　Ｂｏｖｅｔ（２０００）对其进行了进一步阐释，指出价值网是一种　新的企业业务模式，它将客户个性化要求与高效的供应体系　相连接，利用计算机技术实现合作双方的无缝连接，以高效　率实现交付定制解决方案。价值网中企业的发展进程受到　顾客、供应商、竞争者、互补者（提供互补性产品而不是竞争　性产品和服务的公司）四个核心组织成分的影响。Ｐｒａｂａｋａｒ　Ｋａｔｈａｎｄａｒａｍａｎ和Ｄａｖｉｄ　Ｔ．Ｗｉｌｓｏｎ（２００１）提出了价值网模　价值链系统，需要将企业置身于供应商、企业、渠道、客户组　成的系统中看待价值链的纵向联系。企业内部的价值活动　构成内部价值链，供应商、渠道以及客户价值链构成外部价　值链，内外部价值链即构成企业的价值链系统。　Ｓｈａｎｋ和Ｇｏｗｉｎｄａｒ￣ａｎ（１９９２）扩大价值链的范围，认为　任何企业的价值链都包括从最初的供应商手里得到原材料　直到将最终产品送到用户手中的全过程［２　；Ｐｅｔｅｒ　Ｈｉｎｅｓ　型，表达了价值网价值创造的三个核心要素：优越的顾客价　值、核心能力和相互关系之间的系统联系［ｅ］。　价值链、价值系统、虚拟价值链、价值网等一系列概念的　（１９９４）￣将价值链描述为集成物资价值的运输线［３］，他从价　值实现的最终目标出发，强调把顾客对产品的需求作为生产　过程的终点，利润作为满足这一目标的副产品；价值链的增　提出，反映了研究者对企业价值创造活动的视野逐步从企业　内部走向企业外，从有形扩展至无形，从价值创造活动的链　式组合走向了网络化整合；同时其导向也由产品转向顾客，　由对企业利润的追求发展到顾客价值和网络成员共同价值　值活动相互交叉，信息技术的运用是构成辅助价值活动的重　要环节。随着信息技术的发展，１９９５年，Ｊｅｆｆｒｅｙ　Ｆ．Ｒａｙｐｏｒｔ　和ＪｏｈｎＪ．Ｓｖｉｏｋｌａ又提出了虚拟价值链的概念［　，认为任何　的增长。知识价值链、价值生态系统等等概念的不断涌现，　进一步深化着经营者对企业价值创造活动的理解，也推进着　收稿日期：２０１２・１２—１０　基金项目：甘肃省软科学研究计划项目：“甘肃省科技能力对工业产业结构调整和主导产业选择的影响研究’，（项日编号：　２００９ＧＳ０２９７４）。　作者简介：赵岩（１９６８一），女，甘肃兰州人，教授，研究方向：企业管理、市场营销。　兰人们对价值创造问题的不断思考。　州交通大学学报　第３２卷　１９８８）［　，而顾客感知价值的核心是感知利得与感知利失之　间的权衡［９］。从衡量的角度看，顾客价值可以是利得与利失　二、顾客价值与企业核心能力　１．顾客价值　的比率，如感知利益与价格之间的比率（Ｊａｋｓｏｎ，１９８５）；或者　利得与利失之差，如总顾客价值和总顾客成本之差（Ｋｏｔ—　ｌｅｒ）ｌｌ　。就影响顾客感知利得与利失的具体因素，研究者们　也展开了大量研究，本文就其中部分结论简单归纳如表１所　示。　当经营者的视野由企业内部转向外部市场时，顾客价值　成了企业竞争优势的新来源（Ｗｏｏｄｒｏｆｆ，１９９７）［　。顾客需求　是价值网赖以存在和发展的基础，创造优异的顾客价值是价　值网的核心。顾客价值本质上是顾客感知价值（Ｚａｉｔｈａｍｌ，　表１顾客权衡的利得、利失因素　衡量因素　归类　１．内部特性。①核心产品；②物理属性；③产品质量：产品性能、产品特色、产品特性、可靠性、达标度、耐久性、产品一致　性、使用方便性等；２．外部特性：包装、颜色、外观、风格、美感性等；３．产品种类（范围）４．技术、产品创新。　产品因素　利　１．操作培训；维护培训、技术支持、技术信息提供、保证；２．服务质量：可靠性、负责任、便利性、服务技能、能力、谦恭、沟　得　通、可信性、安全性、理解能力、有形化、服务敏捷性、快速响应、柔性；３．供应：可靠性、敏捷性　服务因素　因　素　公司与产品两个层面：品牌权益、品牌形象、品牌名称、品牌标识　公司可靠性，形象，信誉，不断学习、善于集成和运用知识，上游整合，认证等　顾客关系、公共关系、个人关系；信任等　利　１．货币成本：购买价格、运输成本、维护修理成本，安装成本；　失　因　２非货币成本：获得成本、订购成本、时间成本、搜寻成本、便利成本、精力成本、体力成本、精神成本、心理成本。　．品牌因素　公司因素　关系　成本　风险　素　购买过程各类风险：采购失败、质量风险、社会风险、财务风险等　可以看到，顾客权衡的利得因素涉及关系、公司、品牌、　产品与服务五个层面，因此顾客价值的创造不能依靠企业某　一客让渡价值模型，本文将机床企业顾客价值的主要影响因素　示意表达如图１所示。在竞争日益激烈的机床市场，关系水　平、公司形象与声誉、品牌知名度、产品与服务质量与水平，　以及成本与风险同样是影响客户购买的重要因素；其中产品　是最主要的基础保障因素，是品牌形象与关系发展维护的根　基。服务涉及追加服务的内容、水平以及提供服务的人员因　素；非货币成本涉及客户在购买过程中可能产生的各种风险　成本，如产品质量影响，产品与企业形象受损，行业关系受影　响等。　３．核心能力　个部门，它需要各部门整体努力，需要各项经营活动的整　体配合。企业需要重视内外部关系的发展，重视企业与品牌　形象的提升，重视产品的技术与创新；顾客对产品的感受涉　及产品范围种类等，可能来自核心产品、形式产品、延伸产品　各层面，既可以是有形产品，亦可以是无形产品，因此需要研　发设计部门、生产部门以及营销部门调研职能、产品管理职　能、整合沟通职能的充分发挥；企业需要服务意识和服务部　门活动的支持来保障服务的品质。就利失因素来讲，顾客成　本包含货币成本与非货币成本，顾客成本与风险发生子顾客　企业是一个能力体系或能力的集合（Ｐｒａｈａｌａｄ．Ｃ　Ｋ和　Ｇａｒｙ　Ｈａｍｄ，１９９０）［”］，企业能力将最终决定企业的竞争优　势和经营绩效。企业能力是一个整体概念，从企业职能分配　来讲，涉及研发能力、生产制造能力、营销能力、财务能力和　组织管理能力等；按在经营过程中重要性划分，企业能力有　的整个购买过程，产生于企业产品设计、生产、销售、配送、售　后服务的各个环节，因此需要企业各业务活动的整体努力来　降低。　２．机床制造企业顾客价值　机械工业为国民经济各部门提供技术装备的能力和水　核心能力和非核心能力之分。关于企业核心能力，研究者们　有不同的侧重与表达，本文重点关注核心能力，并将之理解　平，在很大程度上取决于机床的水平。我国机床产业总体来　看，产业技术与经济特征所要求的寡占的网络化产业组织形　为企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能以　及相关的资源组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他　人不同的一种能力。核心能力对企业、顾客具有独特的价　式尚未形成，产品整体技术与质量水平发展滞后，企业缺乏　核心技术与高端产品支持，更多集中于中低端市场经营且产　品同质化程度高；因此制造现代化、服务化、品牌化，产品高　端化仍然是企业的未来发展方向。　机床被称作工业母机，理性因素是影响客户购买决策的　主要因素；产品质量和价格仍然是企业目前的主要竞争手　段；机床企业在国内销售主要采用直销形式，因而与客户的　联系更加紧密，对客户的管理，以及与行业重要推荐渠道的　值，具有难以被仿制和替代性，可以通过管理能力、技术研发　能力、生产制造能力、环境整合能力、市场营销能力等方面衡　量。　机床具有离散型制造特征，企业内部涉及多种生产制造　方式，如ＭＴＳ（Ｍａｋｅ　Ｔ０　Ｓｔｏｃｋ，面向库存生产）、ＭＴＯ（Ｍａｋｅ　Ｔｏ　Ｏｒｄｅｒ，面向订单生产）、ＥＴ０（Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ　Ｔｏ　Ｏｒｄｅｒ，面　关系管理，都是企业不可忽视的重要工作。借助科特勒的顾　向订单设计）以及ＡＴ０（Ａｓｓｅｍｂｌｙ　Ｔｏ　Ｏｒｄｅｒ，面向订单装　第２期　赵岩：企业价值链问题的探讨　３１　配），生产制造流程与管理复杂。以ＥＴＯ形式为例，一般企　业生产环节主要活动如图２所示。　图１顾客价值的影响因素　’，－１设计ｒ　．　一一一　Ｔ＿艺ｒ　制造ｒ—Ｉ装调广＿’１检测ｒ＿－１销售ｆ一　客户：　：：＿ｊ一一－：　．．．　．．　一一　．一一　．一一　一图２生产环节主要活动　目前，我国机床行业整体还处于国际产业链的中低端　（图３所示）。在产业链中，企业只有不断往附加值高的区块　移动与定位，才能持续发展与良好的经营。我国机床产业高　端产品与关键技术受制于人，多数企业被挤压在中低端市场　而且竞争激烈；企业自身因经营理念与资源的制约，存在研　发投入不足，创新能力弱，品牌意识弱，服务理念及功能欠完　善等等问题；部分企业意识到市场的重要，纷纷设立营销部，　然而从营销部职能设置来看基本上等同于销售部门，营销理　值链，上下游企业价值链整合构成价值系统；以顾客价值为　核心，以信息网络为支撑，以整体价值最优为原则，关系成员　及其价值链网络化融合形成企业价值网。市场竞争和产业　发展的需要，同样也激发着机床制造企业对价值创造活动的　思考，本文以价值链观点为指导，尝试在理论上对我国机床　制造企业的价值链问题提出一些调整建议。　１．转变经营观念　尽管顾客导向的经营理念在面向消费者市场的制造企　念与管理工作远落后于消费品生产企业。本着制造现代化、　服务化，产品高端化、名牌化发展方向，企业需要提高创新能　力、研发能力、品牌管理能力、营销能力与服务能力；国际产　业竞争的的需要，关键技术与高端产品是首先需要突破的屏　障，因此创新与研发能力是重中之重，也是相对较难模仿的、　确立企业长期市场地位的核心能力。而各项能力与水平的　业中贯彻已久，然而由于机床制造企业面对产业市场经营，　产品本身特色与企业经营历史等原因，使企业经营中更多奉　行生产加推销的观念。我国机床制造企业多数集中于中低　端市场经营，且产品同质化程度高；面对企业经营现状，提高　生产效率，努力降低生产成本，使产品更具价格竞争优势是　必要的，适度推销也是现实的；然而面对Ｅｌ益复杂而激烈的　根本，是人的问题，具备先进的理念、能力、水平的人力资源　是机床制造企业长远发展潜力的根本保障。　Ａ一般制造业　市场竞争，仅仅依靠价格优势是远远不够的。外资机床生产　企业先进的经营理念与经营实效启发我们：经营理念的转变　是必须的。　Ｂ中等技术密集型产业　机床行业产品种类丰富，普通机床具有一般制造的技术　特征，而其高端产品又具有高新技术特点；需求拉动生产、技　术推动需求的特征，在这一市场上同时存在。结合现实需要　与未来趋势，笔者认为机床制造企业需要顾客、技术双导向。　首先，以技术进步为根本。同种产品价格竞争的现象更　多源于产品的同质化，产品差异化能够提高卖方的议价能　力。机床产品差异化有多种途径，其中减少普通机床的占比　开发特殊用途机床，开发高端产品，开发先进复合机床等亦　是企业产品差异化的重要路径。新产品开发依赖于企业的　图３机床制造在微笑曲线中位置示意图　研发与创新能力，产品的高水平高质量依赖于企业的技术水　平。面对产业竞争的需要，技术更是增加国产机床附加价值　和市场竞争力的重要路径。因此，努力突破技术瓶颈，大力　发展先进制造技术，使产品走向先进与高端仍然是机床制造　企业一定时期内的立足根本。　三、机床制造企业价值创造活动的几点建议　企业基本价值活动和辅助价值活动构成了企业内部价　３２　兰州交通大学学报　第３２卷　其次，以顾客价值为核心贯彻顾客导向。机床作为工业　母机，其市场需求并未饱和，部分细分市场仍然需求旺盛，部　分产品仍然存在依赖于进口的现象。未满足的市场需要，需　要企业以顾客为源头，真正落实顾客导向的产品开发。即使　企业短期内无力研发而只能在原有市场经营，谁能更好地满　动与控制系统两大块，机械部分划分为基础支撑件、传动系　统、辅助装置三部分，驱动与控制系统划分为电机及驱动装　置、控制装置两部分。基础支撑件、传动系统、控制装置是机　床制造企业一般都涉及的部分，标准件、电机及驱动装置、部　分机床附件以及一些有较高要求的功能件往往由专业厂商　提供；企业自己加工生产部分亦可以按照重要程度划分为关　键与非关键零部件，相对而言关键零部件研发生产是企业的　首要，相应地将生产分为关键生产和辅助生产两部分，以便　分级管理。　足客户需要，谁才有可能赢得更大的市场份额。客户需要的　满足，需要企业立足于产品而不局限于质量和价格，而是深　入理解顾客价值，以为客户创造优于竞争对手的顾客价值为　目标来思考自己的经营活动。　其三，合作共赢。全球经济的一体化，使企业经营越来　针对机床产品特征与市场状况，在此将Ｐｏｒｔｅｒ的价值链　模型进行适度调整。如图４所示，依据重要程度和增值能　越难独立于产业竞争、区域竞争、国家竞争之外。机床作为　工业母机，提升产业整体实力与水平意义重大。面对发达国　家关键技术、高端产品、新材料技术的封锁与控制，需要行业　力，基础活动再次分为主要基本活动和辅助基本活动两类。　主要基本活动具体涉及设计、工艺、品牌管理、关键生产、服　务五个环节，辅助基本活动包括采购、物流、营销、辅助生产、　中每一个企业清楚明白覆巢之下岂有完卵的道理。企业需　要摆脱内部竞争的局限，以更高的视野贯彻合作精神与行　为；需要区域中有一定规模和实力的企业投入更大的资源于　人才培育、技术与产品的研发，率先使产品走向高端化、名牌　化。　销售五个环节。辅助活动部分亦分为主要辅助活动和一般　辅助活动两个层级；创新能力、技术水平、管理能力根本上讲　首先是人的因素，信息技术与水平是人财物协调统一的平台　支撑，因此人与信息构成主要辅助活动；一般辅助活动由财　务与企业基础设施构成，为基础保障性辅助活动。　２．调整企业内部价值链　根据生产实际，我们把机床模块化划分为机械部分和驱　设计　Ｔ艺　＿品牌　管理　关键生产　服务　采购　物流　营销　辅助生产　销售　人力资源管理　信息管理　财务管理　企业基础设施　图４机床制造企业内部价值链　３．价值链系统扩展　平）；将生产资源逐步向传动装置、关键部件、重要机床附件　等制造环节倾斜，并在发展过程中进一步提高驱动与控制系　统集成能力。伴随内部价值活动的调整，Ａ公司在现有企业　技术中心与联合技术中心基础上，要进一步加强与国内行业　领导企业开展技术与生产合作；同时加快信息技术、现代物　流支持平台等软肋环节建设，逐步由内部价值链调整走向价　值链系统完善。　广义讲，在互联网、物联网高度发展的情况下，价值网可　以是一个跨行业整合的巨大的价值创造系统。然而，站在企　业角度上讲，企业自身实力和所在区域产业发展状况制约，　更多企业是在内部价值链优化基础上融合价值网理念的企　业价值链系统的优化，在此称为扩展价值链系统。Ａ公司为　某省机床制造龙头企业，且是该省唯一一家具有整机生产能　力的企业。依据公司组织结构设置及其职能履行情况将其　生产环节示意如图５所示。就内部价值链来讲，Ａ公司需要　四、结束语　企业经营历史不同、规模不同，其主要价值活动也会有　上述经营导向和经营重心的转向。就外部资源整合来讲，如　图６所示，Ａ公司可以借助区域行业龙头企业的地位与能力　优势，充分利用区域机床加工制造资源，一方面从生产环节　所不同；企业价值链与价值链系统的改进，受制于很多因素；　本文融合企业价值链、价值链系统、价值网理念，仅在理论上　对机床制造企业的经营导向、内部价值链、扩展价值链系统　进行探讨。机床是工业母机，需要实业界的努力，也需要理　论界的点滴关心。　中进一步分拆附加值相对较低的基础零部件制造模块进行　外包，另一方面积极合作促进省内附件、功能件骨干生产企　业发展；同时逐步弱化装配环节，而将主要精力致于技术研　发、方案集成与技术服务（丰富原有服务内容，提升服务水　第２期　赵岩：企业价值链问题的探讨　３３　图５　Ａ公司生产环节示意图　ｌ科研院所ｌ行业企业ｌ　＾　；…　品牌管理　品牌传播　＿＝＝］ｒ：：］‘疋Ｆ　口　乙Ｌ＿＿　］　斑ｍ　碹厂一一ｒ＝＝＝：　：＝１……　ｒ：　］　ｌ　Ｋ　ｌ　电机及！　系统供Ｊ　ｆ　原材料　ｌ　ｉ　＋　『　ｌ…　’　’　’　▲●　！‘　　’　’　＾　孩心暴　活动　附件供　－联盟　标准件供　供应商　＿＿』整合沟通　调研预测Ｕ采购　叫基础制造　造装调｝调－ｔ　销售　售ｌ户管理｝客户管理｝　基础件供　●　…　；　ｉ　＾　１］　辅助基　活劫　辅　１人力资源　物流系统　资金Ｌ　竞争企业　～一　＿ｌ…　ｌ　２　强　口ｌ　信息技术网仃　络　ｌ　动助活　ｒ　＾　▲　▲　口　图６　Ａ公司扩展价值链系统　参考文献：　［１］　Ｍｉｃｈａｅｌ　Ｅ　Ｐｏｒｔｅｒ．　Ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ　Ａｄｖａｎｔａｇｅ［Ｍ］．Ｆｒｅｅ　Ｐｒｅｓｓ：　１９８５．　［７］　Ｗｏｏｄｒｕｆｆ　ａｎｄ　Ｇａｒｄｉａｌ　Ｃｕｓｔｏｍｅｒ　Ｖａｌｕｅ　Ｃｈａｎｇｅ　ｉｎ　Ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌ　ａｒｋｅｔＭｉｇ　Ｒｅｌｎａｔｉｏｎｓｈｉｐｓ　ａ　Ｃａｌｌ　ｆｏｒ　Ｎｅｗ　Ｓｔｒａｔｅｇｌｅｓ　ａｎｄ　Ｒｅ－　ｓａｒｅｃｈ［Ｊ］．Ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌ　Ｍａｒｋｅｔｉｇ　ｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔ，１９９７（３）．　［２３　Ｓｈａｎｋ．Ｊ．，Ｖ　Ｇｏｗｉｎｄａｒａｊ叽Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ　ＣＯＳｔ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ：ｔｈｅ　ｖａｌｕｅ　ｃａｉｈｎ　ｅｒｐｓｅｃｐｔｉｖｅ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ＡｃＯｕｎｔＣｉｎｇ　Ｒｅｓｅａｒｃｈ，１９９２（４）．　［８３　Ｚｅｉｔｈａｍｌ　ｖ＿Ｃｏｎｓｕｍｅｒ　ｅｒｐｃｅｐｔｉｏｎｏｆ　ｐｒｉｃｅ，ｑｕａｌｉｔｙ　ａｎｄ　ｖａｌｕｅ：ａ　ｍｅａｎｓ—ｅｎｄ　ｍｏｄｅｌ　ａｎｄ　ｓｙｎｔｈｅｓｉｓ　ｏｆ　ｅｖｉｄｅｎｃｅ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　ａｒｋｅｔｉＭｇ，１９８８（５２）．ｎ　［３］Ｐｅｔｅｒ　Ｈｉｎｅｓ．Ｖａｌｕｅ　ｓｔｒｅａｍ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ［Ｊ］．Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ　Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　Ｌｏｇｉｓｔｉｓ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，１９９８（９）．ｃ　［９３白长虹．西方的顾客价值研究及其实践启示南开管理评论　［Ｊ］．２００１（２）．　［４３　Ｒａｙｐｏｒｔ，Ｊ．Ｆ．，Ｊ．Ｊ．Ｓｖｉｏｋｌｓ￣Ｅｘｐｌｏｉｔｉｇ　ｎｔｈｅ　ｖｉｒｔｕａｌ　ｖａｌｕｅ　ｃｈａｉｎ　Ｄ］．Ｈａｒｖａｒｄ　Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　Ｒｅｉｖｅｗ，１９９５（６）．　［５］洪江涛。陈俊芳．价值链及其优化理论研究评述［Ｊ］．中国地质　大学学报，２００９（Ｉ）．　［１０］菲利普・科特勒，凯文・莱恩・凯勒著．（Ｔ－永贵等译）．营销　管理（第１３版）［Ｍ］．上海：格致出版社，２００９．　［１１］黄培伦，尚航标，王三木。李海峰企业能力：静态能力与动态能　力理论界定及关系辨析［Ｊ］．科学学与科学技术管理，２００８　（７）．　［６］胡大立．基于价值网模型的企业竞争战略研究［Ｊ］．中国工业经　济，２００６（９）．　Ｔｈｅ　Ｄｉｓｃｕｓｓｉｏｎ　ａｂｏｕｔ　ｔｈｅ　Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ　Ｖａｌｕｅ　Ｃｈａｉｎ　Ｐｒｏｂｌｅｍ　——Ｔａｋｅ　ｍａｃｈｉｎｅ　ｔｏｏｌ　ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ　ｆｏｒ　ｅｘａｍｐｌｅ　ＺＨＡＯ　Ｙａｎ　（Ｌａｎｚｈｏｕ　Ｊｉａｏｔｏｎｇ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ　Ｓｃｈｏｏｌ　ｏｆ　ＥＣＯｎｏｍｉｃｓ＆Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｌａｎｚｈｏｕ　７３００７０）　Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ａｌｏｎｇ　ｗｉｔｈ　ｔｈｅ　ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｔｈｅｏｒｙ　ｏｆ　ｖａｌｕｅ　ｃｈａｉｎ，ｔｈｅ　ｍａｎａｇｅｒ＇ｓ　ｈｏｒｉｚｏｎｓ　ｏｆ　ｖａ１ｕｅ　ｃｒｅａｔｉｎｇ　ａｃｔｉｖｉｔｉｅｓ　ｈａｓ　ａｌｓｏ　ｇｒａｄｕａｌｌｙ　ｃｈａｎｇｅｄ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇ　ｔｈｅ　ｔｒａｎｓｉｔｉｏｎ　ｆｒｏｍ　ｉｎｔｅｒｎａｌ　ｔＯ　ｅｘｔｅｒｎａｌ　ａｎｄ　ｆｒｏｍ　ｃｈａｉｎ　ｃｏｍ—　ｂｉｎａｔｉｏｎ　ｄｅｖｅｌｏｐ　ｉｎｔｏ　ｎｅｔｗｏｒｋ　ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ．Ｂａｓｅｄ　ｏｎ　ｔｈｅ　ｔｈｏｕｇｈｔ　ａｂｏｕｔ　ｖａｌｕｅ　ｃｈａｉｎ，ｔｈｉｓ　Ｐａｐｅｒ　ｄｉｓｃｕｓｓｅｓ　ｓｏｍｅ　ｐｒｏｂｌｅｍｓ　ａｈｏｕｔ　ｔｈｅ　ｖａｌｕｅ　ｃｈａｉｎ　ｉｎ　ｍａｃｈｉｎｅ　ｔｏｏｌ　ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ，ａｎｄ　ｇｉｖｅｓ　ｓｏｍｅ　ｓｕｇｇｅｓｔｉｏｎｓ　ｗｈｉｃｈ　ｍａｉｎｌｙ　ａｉｍｅｄ　ａｔ　ｔｈｅ　ｔｈｅｏｒｙ　ｏｆ　ｂｕｓｉｎｅｓｓ　ａｎｄ　ｔｈｅ　ａｄｊｕｓｔｍｅｎｔ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｉｎｔｅｒｎａｌ　ｖａｌｕｅ　ｃｈａｉｎ　ａｓ　ｗｅ１１　ａｓ　ｔｈｅ　ｅｘｐａｎｓｉｏｎ　ｏｆ　ｖａｌｕｅ　ｃｈａｉｎ　ｓｙｓｔｅｍ．　Ｋｅｙ　ｗｏｒｄｓ：ｖａｌｕｅ　ｃｈａｉｎ；ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ；ｍａｃｈｉｎｅ　ｔｏｏｌ　ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ