2011年专升本考试《管理学基础》考试提要
第一部分 管理与管理学
掌握：管理的定义、性质及管理的职能。
教材知识点：
1、管理的定义：管理是组织通过信息获取、决策、计划、组织领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。包括以下几层含义：(1)管理的载体是组织；(2)管理的本质是分配、协调活动或过程； (3)管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源；(4)管理的职能是信息获取、决策、组织、领导、控制、创新；(5)管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。(6)管理的作用在于它的有效性：既要讲究效率，又要讲究效益。 ▲2、管理职能：
怎样才能保证做好对的事呢？管理理论认为，主要是通过做好一系列的基本工作，即运用管理职能。
20世纪初，亨利．法约尔提出5要素说：计划、组织、指挥、协调、控制； 20世纪50年代，孔茨提出计划、组织、人员配备、领导、控制； 20世纪70年代：计划、组织、领导、控制；
本书：信息获取、决策、计划、组织、领导、控制、创新。具体如下： (1)信息获取：信息获取、处理、维持、分配。
(2)决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程，分为七个步骤进行：识别机会、识别目标、拟订备选方案、评估备选方案、作处决定、选择实施战略、监督和评估。
(3)计划：规定组织目标制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以使协调和将各种活动一体化。
(4)组织：为有效的实现计划所确定的目标而在组织中进行部门划分、权利分配和工作协调的过程。它是计划工作的延伸，包括组织结构的设计、组织关系的确立、人员的配置以及组织的变革等。
(5)领导：管理者利用职权和威信施展影响，指导和激励各类人员努力去实现目标的过程。 (6)控制：确立控制标准，衡量实际业绩，进行差异分析、采取纠偏实施等。 (7)创新：改变现状。
3、管理者的层次：按管理者在组织中所处的地位，组织中的管理者可以分为三个层次： (1)高层管理者：对组织负全面的责任，侧重于决定有关组织的大政方针和沟通组织与外界的联系；--决策层—方向—效果—创新;
(2)中层管理者：贯彻高层管理者所指定的大政方针，指挥基层管理者的活动；--方案—方式—效率;
(3)基层管理者：直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的计划和指令。执行—操作—效率.
4、管理者的角色
60年代末期，亨利•明茨泊格通过对5位总经理的工作进行仔细研究后，得出结论：管理者只扮演10种不同的，但却高度相关的角色，这10种角色可进一步组合成3个方面： (1)人际关系：
a． 代表者：履行许多法律性的或社会性的例行义务，如迎接采访者，签署法律文件。 b． 领导者：负责激励和动员下属，负责人员配备、培训职责；
c． 联络者：维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供信息。 (2)信息传递方面
a、监督者：寻求和获取各种特定信息，以便透彻的了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神经中枢，如阅读报告，保持私人接触；
b、传播者：将从外部人员和下级获得的信息传递给组织的其他成员；
c、发言人：向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；向媒体发布信息。 (3)决策角色
a 、企业家：寻求组织和环境中的机会，运筹，策划，如制定战略；
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b、混乱驾驭者（干扰对付者）：组织面向重大的外动乱时，负责采取补救行动； c．资源分配者：批准所有重要的组织决策，如调度，询问，授权； d． 谈判者：在重要的谈判中作为组织代表，如与工会进行合同谈判。 5、 管理者的能力结构
(1)技术性技能：执行一项特定的任务所必须的能力，一般与管理者所从事的工作有关。管理技术中包括决策技术、计划技术、诊断技术、组织政绩技术、评价技术等。
(2)人际性技能：与人共事，激励或指导组织中的各类员工或群体的能力，如表达能力、协调能力、激励能力等。
(3)概念性技能：洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力。
第二部分 管理理论的形成和发展
认识：主要管理理论形成的时间、研究重点、特点以及相关代表人物及其理论贡献
理解：现代管理理论主要学派的主要思想和代表人物
掌握：泰勒的科学管理理论；法约尔的一般管理理论、韦伯的行政组织体系理论；梅奥的人际关系学说；巴纳德的社会系统理论
教材知识点：
1、古典管理理论（19 世纪末20 世纪初），主要分为科学管理理论和组织管理理论。 （1）“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父泰罗创立的科学管理理论的主要管观点，“泰罗制”着重解决的问题是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题，代表作《科学管理原理》。
①科学管理的根本目的——谋求最高工作效率；
②达到最高效率的重要手段——用科学的管理方法代替旧的经验方法；
③实施科学管理的核心问题——要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变。 ④泰罗提出的科学管理制度的内容：工作定额；标准化；能力与工作相适应；差别计件工资制；计划职能与执行职能相分离。
2、法约尔的“组织管理理论”---亨利·法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家，他的理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。1916年出版的《工业管理与一般管理》；明确了管理原则，划分了相应的管理活动。 1）、基本活动与职能
将工业企业中的各种活动划分为六类：技术活动、商业活动、财务活动、资金活动、会计活动、管理活动 ；
归纳出管理的五大要素：计划、组织、指挥、协调、控制。 2）、管理的十四项原则
a、劳动分工 b、权责相当 c、纪律严明（尊重协议，以达到服从，专心，尽力，到建外部声誉） d、统一指挥（雇员只接受一个上级的领导） e、统一领导 f、个人利益服从集体利益 g、报酬 h、集权 i、等级链 j、秩序 k、公平 l、人员任期稳定 m、首创精神 n、团体精神（团结就是力量） 3、韦伯的行政组织体系理论：（教材P17）
马克思.韦伯是19世纪末20世纪初德国著名的社会学家,他对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。 4、巴纳德的社会系统理论：（教材P18）
巴纳德对管理理论的贡献主要体现在《经理人员的职能》一书中，他的理论为后来的 “社会系统学派”奠定了理论基础。 5、行为管理理论
(1)行为科学的由来：泰罗制的“科学管理”理论把人看成“经济人”，而行为科学把人看
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成“社会人”，即:影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。[[行为科学]——一门研究人类行为规律的科学
(2)“行为科学”的早期理论——人际关系学说（代表人:梅奥）。
霍桑试验的目的:找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经。
观点:①企业的职工是社会人，②企业中实际存在一种“非正式组织”，③满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键。
影响: 人际关系学说是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。
6、现代管理理论主要学派的主要思想和代表人物（见教材P20—24）
第三部分 决策
理解：决策的基本特征与基本要素
掌握：决策的基本概念；决策的分类；决策的过程；集体决策方法 应用：有关活动方案的决策方法。
教材知识点：
1、决策的基本概念（决策的定义、原则与依据）：
(1)决策的定义：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
①决策的主体是管理者；②决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成； ③决策的目的是解决问题或利用机会。
(2)决策的原则1:决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
(3)决策的依据——适量的信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）
2、决策的类型：
(1)长期决策和短期决策:
长期决策:指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如:投资方向的选择
短期决策:为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如:物资储备、生产中资源配置等问题。
(2)战略决策、战术决策与业务决策:
战略决策:涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如:组织目标、方针的确定
战术决策:又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。 业务决策:日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。 (3)集体决策与个人决策. (4)初始决策和追踪决策: 初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。追踪决策是非零点决策 (5)程序化决策与非程序化决策:
程序化决策:涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”
非程序化决策:涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题” (6)确定型决策、不确定型决策、风险型决策:
确定型决策:是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的 结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较；
风险型决策:——“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知；
不确定型决策:指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现 多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。
▲3、决策的过程：(1)诊断问题（识别机会）；(2)明确目标；(3)拟定方案;(4)筛选方
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案；(5)执行方案；(6)评估效果。
4、决策的影响因素:
（1）环境因素:环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场上的地位。
（2）组织自身的因素：组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式。 （3）决策问题的性质：问题的紧迫性、问题的重要性。
（4）决策主体的因素： 个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度。
5、决策的方法:(计算分析题)
(一)定性决策方法：
(1)集体决策方法：包括头脑风暴法、名义小组技术方法和德尔菲技术（专家意见法）。 (2)有关活动方向的决策方法: 包括经营单位组合分析法（美国波斯顿公司提出）和政策指导矩阵（荷兰皇家—壳牌公司创立）。
（二）定量决策方法（有关活动方案的决策方法） (1)确定型决策方法 在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法:线性规划;量本利分析. ▲(2)风险型决策方法——决策树法.
▲(3)不确定型决策方法——小中取大法;大中取小法;最小最大后悔值法.
第四部分 计划
认识：计划组织实施的方法；理解：计划的概念、性质、作用与类型 掌握：计划的编制过程；目标管理的过程；
教材知识点：
1、计划的性质与作用：
(1)计划工作是为实现组织目标服务---目的性。 “计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化；
(2)计划工作是组织、领导和控制等管理活动的基础---基础性。 (3)计划工作具有普遍性和秩序性 (4)计划工作要追求效率--效率性。
2、计划的类型：
(1)长期计划和短期计划---根据时间长短分；
(2)业务计划、财务计划、人事计划----根据职能空间分类； (3)战略性计划、战术性计划 ---根据综合性程度分； (4)具体性计划、指导性计划----根据明确性分；
(5)程序性计划、非程序性计划—根据程序化程度分。
哈罗德·孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系。包括(1)目的或使命； (2)目标；(3)战略；(4)政策；(5)程序；(6)规则；(7)方案（规划；(8)预算。
3、计划的编制过程:（2008年已考简答题）
(1)确定目标:确定目标过程是决策工作的主要任务。
(2)认清现在:目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目标的途经。
(3)研究过去。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去 通向现在的一条规律。
(4)预测并有效地确定计划重要的前提条件。 (5)拟定和选择可行性行动地计划。 (6)制定主要计划。
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(7)制定派生计划:与基本计划密切联系的计划。 (8)制定预算，用预算使计划数字化。
4、目标管理的过程（2005年已考简答题）
①制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）； ②明确组织的作用； ③执行目标； ④成果评价； ⑤实行奖惩； ⑥制订新目标并开始新的目标管理循环。
第五部分 组织
理解：组织、组织设计的含义；组织结构的特性；组织设计的任务原则 掌握：组织部门化的基本形式及其优缺点；组织的层级化与管理幅度 应用：应用组织理论分析问题
教材知识点： 1、组织设计:
(1)组织设计的实质:是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工 (2) 组织设计的任务: 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作:职能与职务的分析与设计; 部门设计和层级设计。 ▲(3)组织设计的原则: ①专业化分工原则： ②统一指挥原则：统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。 ③控制幅度原则：控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。 ④权责对等原则：组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。职权与职责要对等。
⑤柔性经济原则：所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。
2、组织设计的影响因素：影响组织设计的主要因素有以下五个：环境、战略、技术、规模和生命周期。
▲3、组织部门化的基本形式与特征比较
组织的部门有多种不同的划分方式，依据不同的划分标准，可以形成以下几种不同的部门化形式。其中，职能部门化和流程部门化是按工作的过程标准来划分的，而其余几种则是按工作的结果标准来划分的。
(1)职能部门化: 职能部门是一种传统而基本的组织形式。职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。 (2)产品或服务部门化: 在品种单一、规模较小的企业，按职能进行组织分工是理想的部门化划分形式。
(3)地域部门化: 地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。企业根据地域的不同划设管理部门，为的是更好地针对各地的特殊环境条件组织业务活动的开展。
(4)顾客部门化: 顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。
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(5)流程部门化: 流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程比较连续紧密是流程部门化的实现基础。 (6)矩阵型结构； (7)动态网络型结构。
4、组织的层级化与管理幅度
(1)管理幅度与组织层级的互动性
①组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，而有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。组织层级受到组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模呈正比；在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度具有互动性，它与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级也就越少，反之则越多。 ②组织层级与组织幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是扁平式的组织结构形态：另一种是锥型式的组织结构形态。 (2)管理幅度设计的影响因素
①管理者和被管理者的工作能力; ②管理工作的内容和性质; ③工作条件；④工作环境.
第六部分 人力资源管理 理解：人力资源计划的任务
掌握：人员配备的原则；绩效评估的含义、程序与方法
教材知识点：
▲1、人力资源计划的任务
编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。人力资源计划的任务包括以下几个部分。（1）系统评价组织中人力资源的需求量；（2）选配合适的人员；（3）制定和实施人员培训计划。
▲2、人力资源计划中的人员配备原则（教材P178） 3、绩效评估的定义和作用（2008年已考简答题）
(1)绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录并及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测及控制作用。
(2)在人力资源管理中，绩效评估的作用体现在以下几个方面： ①绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据;
②绩效评估为组织发展提供了重要的支持:绩效评估可以提供相关的信息资料作为激励或处分员工、提升或降级、职务调动以及进一步培训的依据，这是绩效评估最主要的作用。 ③绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”:绩效评估使员工有机会了解自己的优缺点以及其他人对自己工作情况的评价，起到了有益的\"镜子\"作用。
④绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据:绩效评估的结果为确定员工的实际工作报酬提供了决策依据。
⑤绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据:组织需要创设更为科学的绩效评估体系，为组织制定包括降职、提升或维持现状等内容的人事调整计划提供科学的依据。
4、绩效评估的程序与方法
绩效评估可以分为以下几个步骤：
(1)确定特定的绩效评估目标; (2)确定考评责任者; (3)评价业绩;
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(4)公布考评结果，交流考评意见; (5)根据考评结论，将绩效评估的结论备案.
管理者必须根据实际的需求对绩效评估的各种方法进行选择，使评估结果既能达到评估目的，又能适合组织的具体特点。
组织所采取的传统绩效评估方法主要有：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法等。现代绩效评估更多采用目标管理法。
第七部分 组织变革与组织文化 认识：组织变革的一般规律
理解：组织变革的动因；组织变革的阻力及其管理
掌握：组织变革的含义；组织变革的内容；组织变革的类型与目标；组织文化的概念及其主要特征；组织文化的内容与功能
教材知识点：
（一）组织变革的一般规律
1、组织变革的含义：组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行
结构性变革.以适应未来组织发展的要求。
2、组织变革的动因：
推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。
(1)外部环境因素:
①整个宏观社会经济环境的变化。诸如政治、经济政策的调整、经济体制的改变以及市场需求的变化等等，都会引起组织内部深层次的调整和变革。
②科技进步的影响。知识经济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。
③资源变化的影响。组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用，如原材料、资金、能源、人力资源、专利使用权等。组织必须要能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化顺势变革组织。
④竞争观念的改变。基于全球化的市场竞争将会越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样，组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。
(2)内部环境因素
①组织机构适时调整的要求。组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致，组织一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的保障和体现。
②保障信息畅通的要求。随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。
③克服组织低效率的要求。组织长期一贯运行极可能会出现X一非效率现象，其原因既可能是由于机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。 ④快速决策的要求。决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而坐失良机。为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环咔进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。
⑤提高组织整体管理水平的要求。组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员的素质、
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技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都做出进一步的改善和提高。
3、组织变革的内容:
(1)对人员的变革: 指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配。
(2)对结构的变革: 结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。管理者的任务就是要对如何选择组织设计模式、如何制定工作计划、如何授予权力以及授权程度等一系列行动作出决策。
(3)对技术与任务的变革: 技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。
4、组织变革的类型和目标
(1)组织变革的类型:
①战略性变革: 是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
②结构性变革: 是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。 ③流程主导性变革: 是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。
④以人为中心的变革: 是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
(2)组织变革的目标
①使组织更具环境适应性
组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等等，只有如此，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。 ②使管理者更具环境适应性
在组织变革中，管理者必须要能清醒地认识到自己是否具备足够的决策、组织和领导能力来应对未来的挑战。 ③使员工更具环境适应性
组织变革的最直接感受者就是组织的员工。组织如若不能使员工充分认识到变革的重要性，顺势改变员工对变革的观念、态度、行为方式等，就可能无法使组织变革措施得到员工的认同、支持和贯彻执行。
（二）组织变革的阻力及其管理（2007年已考论述题）
1、组织变革的阻力
产生阻力的原因集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。 (1)个人阻力.个人的阻力包括：
①利益上的影响。变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，如机构的撤并、管理层级的扁平等都会给组织成员造成压力和紧张感。
②心理上的影响。对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌以及对公平竞争环境的担忧，都可能造成人们心理上的倾斜，进而产生心理上的变革阻力。另外，平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯心理等也都会阻碍或抵制变革。 (2)团体阻力. 团体对变革的阻力包括： ①组织结构变动的影响。组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责权利重新做出调整和安排，这就必然要触及某些团体的利益和权力。如果变革与这些团体的目标不一致，团体就会采取抵制和不合作的态度，以维持原状。
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②人际关系调整的影响。在新的关系结构未被确立之前，组织成员之间很难磨合一致。随着利益差距的拉大，这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。 2、消除组织变革阻力的管理对策
(1)客观分析变革的推力和阻力的强弱; (2)创新组织文化；（3）创新策略方法和手段;
总之，无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。
（三）组织文化
1、组织文化的概念及其特征 (1)组织文化的基本概念
组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
(2)组织文化的主要特征
①超个体的独特性:每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时代背景以及不同的行业特点所形成的。
②相对稳定性:组织文化是组织在长期的发展中逐渐积累而成的，具有较强的稳定性，不会因组织结构的改变、战略的转移或产品与服务的调整而变化。 ③融合继承性: 每一个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必然会接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系，也必须注意吸收其他组织的优秀文化，融合世界上最新的文明成果。
④发展性: 组织文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁以及组织变革逐步演进和发展。
2、组织文化的结构与内容
(1)组织文化的结构: 一般认为，组织文化有三个层次结构，即潜层次、表层和显现层三层。 ①潜层次的精神层: 这是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等等。 ②表层的制度系统: 称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。
③显现层的组织文化载体: 又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，显现层是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分。
(2)组织文化的内容
从最能体现组织文化特征的内容来看，组织文化包括组织价值观、组织精神、伦理规范以及组织素养等。
①组织的价值观: 组织的价值观就是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。
②组织精神:组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。组织精神是一个组织的精神支柱，是组织文化的核心。
③伦理规范: 伦理规范是指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。
3、组织文化的功能
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(1)整合功能;(2)适应功能;(3)导向功能.
第八部分 领导
理解：领导的定义；领导的作用以及领导者的权利基础
掌握：领导方式的基本类型；领导方式行为理论；领导方式情景论 应用：应用领导理论分析问题
教材知识点：
1、领导的含义：领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
领导者必须具备三个要素：(1)领导者必须有部下或追随者;(2)领导者拥有影响追随者的能力;(3)领导行为具有明确的目的----领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。 2、领导的作用：是指领导者在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，要具有指挥、协调和激励三个方面的作用。
(1)指挥作用， (2)协调作用， (3)激励作用。
3、领导者的权力来源：
(1)法定权力 -由于领导者在组织中身处某一职位而获得的权力；
(2)惩罚权力 -领导者惩罚或控制的能力，下属出于对不利后果的惧怕而作出反应； (3)奖赏权力 -可以带来积极效益或奖赏的权力，这些奖赏可以是对方看重的任何东西； (4)专长权力 -是基于专业技术、特殊技能或知识的影响力；
(5)参照权力(感召性权力) -源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点，来自对另一个人的敬重，以及希望自己成为那样的人。
4、领导方式的基本类型
领导方式是一个回答怎样领导的问题，大体上有三种类型：专权型领导、民主型领导。 (1)集权型领导，是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。
(2)民主型领导，是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。
5、领导方式行为论: （1）密执安大学的研究
密执安大学研究由R.利克特试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。这项研究的目的，是打算建立实现预期的绩效和满意水平的基本原理，以及有效的领导方式类型，结果发现了两种不同的领导方式。一种是工作（生产）导向型的领导行为。另一种领导方式是员工导向型领导行为。密执安大学领导行为方式研究的结论是，员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度成正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度相关。
(2)俄亥俄州立大学的研究
美国俄亥俄州立大学的弗莱西曼将领导方式分为两个维度，即领导方式的关怀维度和定规维度。这项研究发现，在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。而其他三种维度组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。此外，领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级，与高关怀性成负相关。
(3)管理方格论
美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿提出的关于培养领导方式的管理方格论。这一理论充分
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概括了上述两项研究所提炼的员工导向和生产导向维度。在这种领导方式论中，首先把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型。
6、领导方式情景论 (1)菲德勒权变理论
权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。
菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。所谓职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导的环境也就越好，反之，则越差。任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好；反之，则越差。上下级关系是指下属乐于追随的程度。如果下级对上级越尊重，并且乐于追随，则上下级关系越好，领导环境也越好;反之，则越差。
(2)路径—目标理论
路径—目标理论是罗伯特·豪斯发展的一种领导权变理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。
根据路径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足的手段。领导者行为的激励作用在于：（1）使下属的需要满足取决于有效的工作绩效；（2）提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。为考察这些陈述，豪斯确定了四种领导行为：指导型领导者；支持型领导；参与型领导;成就导向型的领导。与菲德勒的领导方式学说不同的是，豪斯认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。
(3)领导生命周期理论
由美国管理学者保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德提出的。他们补充了另外一种因素，即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当考虑的因素---成熟度,并以此发展为领导方式生命周期理论。这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。
生命周期理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：（1）指导型领导（高任务—低关系）。领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。（2）推销型领导（高任务一高关系）。领导者同时提供指导行为与支持行为。（3）参与型领导（低任务一高美系）。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。（4）授权型领导（低任务一低关系）。领导者提供不多的指导或支持。
和菲德勒的权变理论相比，领导方式生命周期理论更容易理解和直观。但它只针对了下属的特征，而没有包括领导行为的其他情景特征。因此，这种领导方式的情景理论算不上完善，但它对于深化领导者和下属之间的研究，具有重要的基础作用。
第九部分 激励
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认识：激励的一般形式和实务 理解：激励的概念与对象
掌握：激励的内容理论；激励的过程理论；激励的强化理论 应用：应用激励理论及激励的形式与方法分析问题
教材知识点：
1、激励的概念与对象
（1）激励的概念
激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。 （2）激励的对象
激励的对象主要是人，或者准确地说，是组织范围中的员工或领导对象。
2、激励的一般形式和实务
(1)激励的一般形式:
常用的主要有四种激励方式：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励。 ①工作激励是指通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情；
②成果激励是指在正确评估工作成果的基础上给员工以合理奖惩，以保证员工行为的良性循环；
③批评激励是指通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心;
④培训教育激励则是通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。 (2)当代若干激励实务
进入20世纪90年代以来，西方企业在多种激励理论的基础上，提出了一些形式新颖的激励计划，竭力改善企业员工的满意度和绩效。这些计划主要包括绩效工资、分红、员工持股、总奖金、知识工资和灵活的工作日程等。 一、薪酬管理
①绩效工资：企业突出绩效工资意味着员工是根据他的绩效贡献而得到奖励的，因此这种工资一般又称为奖励工资。它实际上是激励的期望理论和强化理论的逻辑结果，因为增加工资是和工作行为挂钩的。
②分红: 是员工和管理人员在特定的单位中，当单位绩效打破预先确定的绩效目标时，接受奖金的一项激励计划。和绩效工资不同的是，分红鼓励协调和团队工作，因为全体员工都对经营单位的利益在做贡献。
③总奖金: 是以绩效为基础的一次性现金支付计划。单独的现金支付旨在提高激励的效价。这种计划在员工感到他们的奖金真正反映了公司的繁荣时才有效，不然，效果适得其反。 ④知识工资: 是指一个员工的工资随着他能够完成的任务的数量增加而增加。知识工资增加
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了公司的灵活性和效率，因为公司需要的做工作的人会越来越少。
二、员工持股计划: 给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效。员工持股计划实际上是公司以放弃股权的代价来提高生产率水平。员工持股计划使得员工们更加努力工作，因为他们是所有者，要分担企业的盈亏。
三、灵活的工作日程:主要指取消对员工固定的五日上班每日工作八小时工作制的限制。修改的内容包括四日工作制、灵活的时间以及轮流工作。 四、目标管理。
3、激励的内容理论
这类激励理论，根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足的需要类型，有两种思路。一种是从社会文化的系统出发，对人的需要进行分类，通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率，称之为需要层次论；另一种是从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题，称之为双因素理论。这两种激励理论形成于20世纪50年代。后期还有与强调需要相关的后天需要理论。
(1)需要层次论:由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出来的，也称为马斯洛需要层次论。 主要理论要点：
①马斯洛的需要层次论有两个基本出发点。一个基本论点是人是有需要的动物。另一个基本论点是人的需要都有层次。马斯洛认为，每个人都有五个层次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要。马斯洛还将这五种需要划分为高低两级。生理的需要和安全的需要称为较低级需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。
②需要的实现和满足具有顺序性，即由低到高逐级实现。 ③人的激励状态取决于其主导需要是否满足。
④对于不同的人在不同时期，感受到最强烈的需要类型是不一样的。因此，有多少种类型的需要，就有多少种层次不同的需要结构。
因此，只有在认识到了需要的类型及其特征的基础上，企业的领导者才能根据不同员工的不同需要进行相应的有效激励。马斯洛的需要层次论为企业激励员工提供了一个参照样本。
(2)双因素理论：也叫“保健-激励理论”，是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的。这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题。 主要理论要点：在实际工作中，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生，处理得好，可以预防或消
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除这种不满。但这类因素并不能对员工起激励的作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用。所以保健因素又称为“维持因素”。
激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们产生满意情绪，如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。他认为，激励因素主要包括这些内容：工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感。
赫兹伯格双因素激励理论的重要意义，在于它把传统的满意一不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解，认为传统的观点中存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。这种理论对企业管理的基本启示是：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。
(3)后天需要论：由美国管理学家大卫·麦克兰提出。
后天需要理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。换句话说，人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验能够学习的。有三种需要的研究最多，它们是：（1）成就的需要；（2）依附的需要；（3）权力的需要。早期的生活阅历决定着人们是否获得这些需要。
总的来说，激励的内容理论突出了人们根本上的心理需要，并认为正是这些需要，激励人们采取行动。需要层次论、双因素理论和后天需要论，都有助于管理人员理解是什么在激励人们。所以，管理人员可以设计工作去满足需要，并付诸适当的工作行为。
4、激励的过程理论
激励的过程理论试图说明员工面对激励措施，如何选择行为方式去满足他们的需要，以及确定其行为方式的选择是否成功。过程理论有两种基本类型：公平理论和期望理论。
(1)公平理论: 是美国心理学家亚当斯在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。
①主要理论观点：员工经常将自己的付出和所得与他人进行比较，而由此产生的不公平感将影响到他们以后付出的努力。这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。它指出，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。 ②公平理论对企业管理的启示是非常重要的，它告诉管理人员，工作任务以及公司的管理制度都有可能产生某种关于公平性的影响作用。因此，主管人员的主要职责就是运用各种方法和手段，使下属员工处于公平感的心理状态。 ③公平理论的不足之处，在于员工本身对公平的判断是极其主观的。这种行为对管理者施加了比较大的压力。因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，而过低估计自己所得到的报酬，而对他人的估计则刚好相反。因此管理者在应用该理论时，应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，并注意留心对组织的知识吸收和积累有特别贡献的个别员工的心理平衡。
(2)期望理论：这一理论主要由美国心理学家V.弗鲁姆在20世纪60年代中期提出并形成。
期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏的能力的期望。
根据这一理论的研究，员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积，即M=V×E，式中，M表示激励力，V表示效价，E表示期望值。
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期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望理论的关键是，正确识别个人目标和判断三种联系，即努力与留绩效的联系、绩效与奖励的联系、奖励与个人目标的联系。
激励过程的期望理论对管理者的启示是，管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。
5、激励的强化理论
这种理论观点主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为及其结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。该理论认为人的行为是其所受剌激的函数。如果这种剌激对他有利，则这种行为就会重复出现;若对他不利，则这种行为就，会减弱直至消失。因此管理要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的主目标。根据强化的性质和目的，强化可以分为正强化和负强化两大类型。
(1)正强化: 所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标清白实现。正强化的刺激物不仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等等精神奖励。
(2)负强化: 所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。
强化理论的不足之处，在于它忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素，而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后果，但强化并不是员工工作积极性存在差异的唯一解释。
第十部分 控制与控制过程 理解：控制的必要性；
掌握：控制的类型；控制的过程；有效控制的特征。
教材知识点：
1、控制的必要性（教材P276-277）
控制是组织在动态的环境中为保证既定目标的实现而采取的检查和纠偏活动或过程。管理者进行控制的根本目的，在于保证组织活动的过程和实际与计划目标及计划内在相一致，最终保证组织目标的实现。现代组织管理中，控制必不可少，原因：
（1）环境的变化：静态环境是不存在的，企业外部的一切每时每刻都在发生着变化。这些变化必然要求企业对原先制定的计划，从而对企业经营的内容作相应的调整。
（2）管理权力的分散：为了使助手们有效地完成受托的部分管理事务，高一级的主管必然要授予他们相应的权限。因此，任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次。企业分权程度越高，控制就越有必要。
（3）工作能力的差异：即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制仍然是必要的。这是由不同组织成员的认识能力和工作能力的差异所造成的。完善计划的实现要求每个部门的工作严格按计划的要求来协调地进行。加强对这些成员的工作控制是非常必要的。 2、控制的类型（教材P278）
(1)根据确定控制标准Z值的方法，可以将控制过程分为下列几类。 ①程序控制: 特点是控制标准Z值是时间t函数，在企业生产经营活动中，大量的管理工作都属于程序控制性质。例如计划编制程序、统计报告程序、信息传递程序等都必须严格按事前规定的时间进行活动，以保证整个系统行动的统一。
②跟踪控制: 特点是控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。
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③自适应控制: 特点是没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态Kt的函数。也就是说，Z值是通过学习过去的经验而建立起来的。
④最佳控制: 特点是控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。在企业的生产经营活动中，普遍应用了最佳控制原理进行决策和管理。例如用最小费用来控制生产批量，用最低成本来控制生产规模，用最大利润率控制投资，用最短路程控制运输路线等等。 (2)根据时机、对象和目的的不同，可以将控制划分为三类。 ①前馈控制: 通过情况的观察规律掌握信息的分析，趋势的预测预计未来可能发生的问题在其没有发生前采取措施加以纠正，其存在预测困难。 ②同期控制: 亦称现场或过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。主管人员愈早知道业务活动与计划的不一致，就可以愈快地采取纠偏措施，可以在发生重大问题之前及时纠正。
③反馈控制: 亦称成果或事后控制，过去的情况指导现在和将来。 3、控制的过程:（教材P282）
(1)确定控制标准：找出关键点，必须以计划、组织目标为依据。 (2)衡量实际绩效：抓住重点，对关键之处重点检查。
(3)纠正偏差：进行差异分析，确定偏差（正偏差或负偏差），改进工作方法：改进组织和领导工作；调整或修整原有计划或标准。 4、有效控制的特征(教材P289)
(1)适时控制: (2)适度控制: (3)客观控制: (4)弹性控制。
第十一部分 管理的创新职能
认识：创新职能的基本内容；理解：创新的概念；创新的类别与特征 掌握：创新的过程；创新活动的组织 。
教材知识点：
1、创新的概念：组织，领导，控制是保证计划目标实现所不可缺少的，某种意义上以属于管理的“维持职能”其任务是保证系统按预定的方向和规则运行。而管理是在动态环境中生存的社会经济系统，仅维持是不够的，还必须不断调整活动内容和目标，以适应环境变化的要求，即“创新职能”。 2、创新的基本类别与特征：（教材P321—323）
1从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察：局部创新和整体创新 2从创新与环境的关系：消极防御创新和积极攻击型创新 3从创新发生的时期：系统初建时的创新和运行中的创新 4从创新的组织程度：自发创新和有组织的创新 3、创新的基本内容：（教材P323—327）
(1)目标创新：企业各个时期的具体经营目标，需要适时地根据市场环境和消费需要地特点及变化趋势加以整合，每依次调整都是一次创新。
(2)技术创新是企业创新的主要内容，主要表现在要素创新、要素组合方法的创新以及产品创新三个方面。
(3)制度创新:制度创新包括产权制度、经营制度和管理制度三个方面。 (4)组织创新:组织结构和结构的创新。
(5)环境创新: 主要是指市场的创新。即通过企业的活动去引导消费，创造需求。 4、创新的过程和组织（教材P328---333） (1)创新的过程
①寻找机会: 创新是对原有秩序的破坏。原有秩序存在着不协调的现象，包括系统外部：技术变化，人口、宏观经济环境变化，文化与价值观念的转变；以及系统内部：生产经营中的瓶颈、企业意外的成功和失败。
②提出构想：透视不协调现象的原因，据此分析和预测不协调现象的未来发展趋势，提出解
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